O Papel da Gestão de Projetos no Desenvolvimento de Negócios

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Galen Low: Desenvolvimento de negócios. Para muitos gestores de projeto, estas duas palavras evocam instantaneamente imagens de um vendedor manhoso de poções milagrosas a tentar enganar as pessoas e ficar com o seu dinheiro.

Mas o desenvolvimento de negócios também significa crescimento. Por isso, enquanto pessoas responsáveis por liderar a execução do trabalho, não será do maior interesse de um gestor de projeto criar oportunidades, ajudar a definir novos projetos, cultivar relações com as partes interessadas e integrar o nosso conhecimento no processo comercial?

Se já teve dificuldades com a relação entre o desenvolvimento de negócios e a execução de projetos, continue a ouvir. Vamos explorar de que forma uma mentalidade de desenvolvimento de negócios pode ajudá-lo a desenvolver a sua carreira e a criar novas oportunidades dentro da sua organização de forma orgânica, sem se sentir desconfortável.

Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low e estou com o Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, ganhar confiança e estabelecer ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isto, visite thedigitalprojectmanager.com.

Hoje, vamos explorar a relação entre a gestão de projetos e o desenvolvimento de negócios para responder à controversa questão: o desenvolvimento de negócios deve fazer parte das responsabilidades de um gestor de projeto?

Hoje tenho comigo Christian Banach, um veterano de agências e um empreendedor determinado que fez crescer a sua própria agência até atingir receitas de sete dígitos e que agora ajuda agências de publicidade a conquistar, de forma previsível, negócios de seis e sete dígitos. Christian, é um prazer tê-lo no programa!

Christian Banach: Olá, Galen! Muito obrigado. Estou realmente entusiasmado com esta conversa. Agradeço muito o convite.

Galen Low: Eu também. Este é um tema que me é muito querido porque, como falámos durante a preparação, sempre fui uma espécie de híbrido entre gestor de contas e gestor de projetos e, mais tarde, conduzi a minha carreira precisamente para o desenvolvimento de negócios.

E sempre foi uma parte essencial do que me pediram para fazer, mas, ao longo do percurso, percebi que nem sempre é o caso habitual. Posso ser um pouco excecional, mas penso que é uma conversa muito importante. Surge constantemente quando pensamos na minha responsabilidade, enquanto gestor de projeto, de fazer crescer o negócio, criar novos projetos e gerar vendas. Ou será que o meu trabalho consiste apenas em entregar o projeto e isso já não é suficientemente difícil?

Mas, antes de entrarmos nesse tema, gostaria de falar um pouco sobre si. Tem uma história muito interessante e gostaria de saber o que o levou a entrar no mundo das agências de publicidade e o que o levou a criar a sua própria consultora?

Christian Banach: Sim, obrigado por essa introdução. Bem, não posso dizer que fui para a universidade e decidi: “Sabe que mais? Quero trabalhar no desenvolvimento de negócios em agências.” Não foi assim que aconteceu. E parece-me que a sua carreira também não seguiu exatamente o plano que tinha traçado.

A minha trajetória… sempre fui empreendedor. Era o miúdo que comprava e vendia cartões de basebol na escola primária, cortava relva e fazia todo o tipo de coisas desse género.

Na verdade, comecei no mundo empresarial, num contexto mais sério, ligado à promoção de concertos. Tudo começou com um grupo de amigos a alugar salões de banquetes, contratar DJ locais e convidar pessoas do nosso bairro, das nossas escolas e de outros círculos.

Mas isso acabou por crescer e tornar-se uma empresa de promoção de concertos plenamente estabelecida. Trabalhámos com a Lady Gaga, o Pitbull e outros artistas de grande dimensão. O nosso trabalho era sobretudo orientado para eventos próprios. Entretanto, uma agência de marketing experiencial contactou-nos e pediu-nos ajuda com uma ativação em Chicago, onde estou sediado.

Como tínhamos a empresa de promoção de concertos, existia uma boa sinergia entre as nossas capacidades e aquilo de que precisavam. Fizemos o evento com eles, correu muito bem e isso conduziu a outra oportunidade, depois a outra, expondo-me verdadeiramente ao marketing experiencial.

Foi então que se acendeu uma luz na minha cabeça: se trabalhamos com esta agência, porque não procuramos nós próprios marcas para as quais possamos fazer este tipo de trabalho? Alguns anos mais tarde, a empresa passou a dividir-se entre a promoção de concertos e estes programas de marketing experiencial para eventos.

Trabalhámos com a Allstate, a Disney, a Toyota e outras grandes organizações empresariais. Isso voltou a expor-me ao mundo da publicidade e do marketing. Cerca de 15 anos depois de ter iniciado o negócio, chegou a recessão de 2008. O que aconteceu foi que as duas áreas da minha empresa começaram a perder atividade.

Tal como muitos dos clientes com quem trabalho atualmente, eu não tinha um processo comercial nem um programa de desenvolvimento de novos negócios. Tudo dependia essencialmente de recomendações e do passa-palavra. Essas referências eram ótimas quando surgiam, mas não havia qualquer controlo sobre elas. Por isso, contratei um consultor para me ajudar. Gostei tanto do processo que decidi mudar de rumo. Fechei a minha empresa e comecei a trabalhar com agências, ajudando-as no desenvolvimento de negócios. Passei cerca de 10 anos a fazer isso e descobri que a minha grande competência nessa área era gerar oportunidades no topo do funil, sobretudo junto de grandes clientes empresariais, com negócios de seis e sete dígitos.

Avançando até à criação da minha consultora, eu trabalhava numa agência, mas continuava a sentir aquele impulso empreendedor. Queria voltar a fazer algo por conta própria e, tal como aconteceu com muitas pessoas, a pandemia obrigou-me a reavaliar o rumo que queria dar à minha carreira.

Vi agências a fechar, tal como eu próprio quase tinha feito dez anos antes, durante a recessão. Decidi deixar esse cargo e criar esta consultora para ajudar agências. Senti que estava agora no papel que o consultor tinha desempenhado comigo cerca de 10 anos antes e que podia ajudar outras pessoas.

Foi assim que cheguei ao desenvolvimento de negócios e, em particular, ao setor da publicidade e do marketing.

Galen Low: Há aí algumas decisões realmente corajosas, como criar algo próprio, decidir encerrá-lo depois de 15 anos, trabalhar como colaborador no desenvolvimento de negócios e agora voltar a lançar-se por conta própria.

Parece-me muito interessante. Atualmente trabalha com muitos clientes de agências de publicidade. Quais são alguns dos maiores desafios que o procuram para resolver? Trata-se sempre de desenvolvimento de negócios? E, especificamente, em que áreas?

Christian Banach: Sim. Estamos claramente mais focados no desenvolvimento de negócios, mas existem muitos aspetos e dimensões diferentes.

De forma geral, os clientes procuram-nos por uma ou mais destas razões. Muitas vezes, têm um funil de oportunidades imprevisível, provavelmente porque cresceram através do passa-palavra e de referências. Essas oportunidades são excelentes quando surgem, mas não existe controlo sobre elas. Nunca se sabe quando vão surgir, como vão surgir ou de quem vão surgir.

Ajudamo-los a tornar esse processo mais estável e a criar um sistema mais previsível. Esse é um grande desafio. Temos também clientes que nos procuram porque estão cansados de processos de pedidos de propostas demorados e inadequados. Procuram construir relações com executivos de topo e, idealmente, evitar esse processo.

Alguns clientes querem subir na cadeia de valor. Talvez trabalhem sobretudo com pequenas e médias empresas e estejam a tentar conquistar negócios maiores. Outros simplesmente não estão a obter o número ou o tipo de oportunidades que realmente desejam. Alguns lançaram uma nova divisão ou um novo serviço e ainda não são conhecidos por isso.

Por essa razão, precisam de adotar uma abordagem mais direcionada para dar a conhecer o seu nome. De forma geral, trata-se de um destes problemas e a forma como o resolvemos depende do ponto em que cada cliente se encontra. Há clientes preparados para avançar imediatamente com um programa de geração de oportunidades.

Com outros, temos primeiro de trabalhar os fundamentos: aperfeiçoar o posicionamento e a estratégia global de entrada no mercado. Portanto, varia consoante as empresas com que trabalhamos.

Galen Low: Há muitas coisas que me dizem respeito porque já vi todas essas fases, especialmente a barreira do passa-palavra, quando pensamos: “Está bem, e agora? Ainda não desenvolvemos a capacidade de fazer desenvolvimento de negócios. Isto simplesmente acontece-nos.”

O que acontece quando queremos crescer ou quando o negócio abranda? E, sobretudo, quando queremos construir relações a um nível mais executivo? Em muitos locais onde trabalhei, e entre pessoas com quem falei, o contacto principal é talvez um vice-presidente ou alguém a meio da hierarquia. Mas conseguir antecipar-se e participar na estratégia de nível superior dos clientes, entrando em projetos e negócios maiores, são aspetos diferentes do mesmo desafio.

É necessário desenvolver essa capacidade. Se ainda não a temos, é preciso investir tempo e energia para criar a estratégia de crescimento. Acho isso muito interessante.

Christian Banach: Sim, sem dúvida. Penso que a maioria das empresas com que trabalhamos combina vários destes desafios. Diria que a maioria tem múltiplos problemas, sendo alguns mais evidentes do que outros.

Normalmente, todas podem beneficiar de um aperfeiçoamento das suas competências nesta área.

Galen Low: A cem por cento.

Muito bem, vamos ao cerne da questão. Esta é uma pergunta que me fazem muitas vezes e gostaria de saber a sua opinião.

Com base na sua experiência, pode explicar aos nossos ouvintes por que razão o desenvolvimento de negócios é relevante para os gestores de projeto? Não será essa responsabilidade de outra pessoa? Não será um problema de outra pessoa?

Christian Banach: A primeira coisa que gostaria de referir é Peter Drucker, o consultor de gestão. Ele dizia que, no fim de contas, uma empresa existe para criar e servir um cliente.

Por isso, temos de ter presente que esse é, em última análise, o objetivo de todos na organização. O desenvolvimento de negócios faz certamente parte disso. Por vezes ficamos demasiado presos aos títulos dos cargos e esquecemos aquilo que todos estamos realmente ali para fazer.

Somos firmes defensores da ideia — tanto na nossa organização como no aconselhamento que prestamos aos clientes — de que as vendas e o desenvolvimento de negócios são responsabilidade de todos. Quer isso esteja escrito no cartão de visita, quer não.

Além disso, trata-se verdadeiramente de uma mentalidade: pensar constantemente no que é melhor para o cliente e para a organização. Assim, desde a pessoa da receção até ao diretor, o desenvolvimento de negócios é, na nossa perspetiva, responsabilidade de todos.

Vemos organizações em que o próprio diretor não quer envolver-se no desenvolvimento de negócios e simplesmente contrata alguém para o fazer. Penso que as empresas que têm melhores resultados são aquelas em que o diretor participa, em que o processo começa no topo e se estende a toda a organização.

Galen Low: Também gosto muito dessa ideia, até porque, de certa forma, funciona nos dois sentidos.

Por um lado, falo com muitas equipas que dizem: “Nós limitamo-nos a fazer o trabalho.” Fazem o trabalho e interagem com o cliente enquanto o executam. E é precisamente por isso que esta competência se desenvolveu e se tornou tão importante nesse papel, sobretudo para gestores de projeto que nem sempre têm um contacto tão direto com o cliente como um gestor de contas.

Mas cada interação, a proximidade com o trabalho e a forma como entregam valor podem ser transformadas em algo que comunique claramente esse valor. Isso conduz a uma relação melhor com o cliente e, potencialmente, a novos projetos no futuro. O cliente vai querer continuar a trabalhar convosco.

E o mesmo se aplica a quem trabalha na receção e tem relações com os clientes. Como disse, estamos todos aqui para entregar valor aos nossos clientes num contexto de prestação de serviços.

Christian Banach: Sim, sem dúvida. No fim de contas, se não entrarem novos negócios, talvez nem tenha um projeto para gerir. É importante manter essa perspetiva.

Quando tudo corre bem, ninguém pensa muito nisso. Mas, quando as coisas deixam de correr bem, surge a pergunta: “Onde está todo o trabalho?” Penso que todos têm a responsabilidade de contribuir. A forma e o momento dessa contribuição podem variar, mas, mais uma vez, o essencial é a mentalidade.

Galen Low: Gosto muito disso. E, para as pessoas que pensam que o seu trabalho já é suficientemente exigente, quais são alguns dos benefícios de se envolverem no desenvolvimento de negócios?

Além do ponto importante que referiu — enquanto houver novos negócios, continuarão a ter trabalho —, como é que esta mentalidade beneficia os gestores de projeto? O que ganham com isso?

Christian Banach: Penso que existem algumas áreas diferentes. Uma delas é a aprendizagem e o desenvolvimento, algo que pode ser subestimado. Normalmente, num cargo de gestão de projetos, a pessoa está mais concentrada na execução. Recebe a declaração de trabalho e ajuda a implementá-la em nome do cliente.

Quando participa mais no desenvolvimento de negócios, ajuda a definir o âmbito do projeto e envolve-se na estratégia: por que razão estamos a fazer isto? Tem, assim, um lugar diferente à mesa daquele que teria se estivesse apenas a executar o projeto.

Isto conduz naturalmente ao ponto seguinte: progressão na carreira. Quanto mais conhecer e trabalhar tanto no lado comercial como no lado da execução, mais crescerá no cargo e dentro da organização.

Torna-se uma peça muito mais valiosa para a equipa. Além disso, penso que esta mentalidade também o torna um gestor de projeto melhor, porque pode ajudar a definir como serão essas relações e tornar os projetos melhores e mais fáceis de implementar.

A relação funciona nos dois sentidos. Pode ajudar a gestão de projetos e também o desenvolvimento de negócios. Dependendo da configuração da equipa de desenvolvimento de negócios e dos clientes que pretende alcançar, isto pode conduzir a trabalhos mais interessantes e a clientes maiores.

Se a organização está a tentar subir de nível e trabalhar com clientes maiores e projetos mais interessantes, a sua perspetiva e o seu esforço podem contribuir para conquistar esses negócios. Quem sabe se não ajudará a conquistar a Apple, a Nike ou outro projeto particularmente interessante? Não tem de ser necessariamente nessa escala, mas pode trazer trabalho mais estimulante para a mesa.

Galen Low: Gosto muito dessa perspetiva sobre o negócio. Como disse, funciona nos dois sentidos. Pode transmitir ao desenvolvimento de negócios aquilo que está a acontecer na execução, porque existe inovação constante, surgem novos métodos e a equipa aprende continuamente.

Por outro lado, no Digital Project Manager valorizamos muito a ideia de criar uma visão para a equipa. Lidera uma equipa de pessoas e, quanto melhor compreender essa visão, melhor poderá transmiti-la.

Se participou na sua definição, melhor ainda. Todos os gestores de projeto já tiveram aquele momento em que herdaram um projeto e pensaram: “Não consigo entregar isto. Quem é que teve esta ideia?” Por isso, gosto da ideia de envolver os gestores de projeto na definição do trabalho e da visão.

Do ponto de vista organizacional, algumas agências hesitam em envolver gestores de projeto no desenvolvimento de negócios. Pensam que precisam deles concentrados na execução e que não podem desviar-lhes a atenção. É por isso que têm equipas comerciais e gestores de contas.

Mas talvez estejam a perder alguma coisa. Para os seus clientes que pensam que os gestores de projeto não devem envolver-se no desenvolvimento de negócios, o que estão a perder?

Christian Banach: Estão a perder a perspetiva de quem está na linha da frente e executa efetivamente o trabalho. Por vezes, as pessoas que trabalham nas vendas e no desenvolvimento de negócios estão desligadas daquilo que é realista: prazos, resultados e aquilo que pode ser alcançado.

Não estão envolvidas diariamente no trabalho e as coisas estão sempre a mudar e a evoluir. O gestor de projeto que está na linha da frente consegue perceber o que é atual e realista e transmitir essa perspetiva à equipa de desenvolvimento de negócios.

Outra grande vantagem é que, muitas vezes, o gestor de projeto trabalha diariamente com o cliente. Está a construir uma relação e, se a cultivar devidamente, pode ajudar a fazer crescer essas contas.

Pode simplesmente ouvir atentamente, identificar oportunidades potenciais e transmiti-las à equipa de desenvolvimento de negócios. Ou pode assumir um papel mais orientado para a conta, ouvir proativamente o cliente, fornecer ideias e utilizar a relação construída para iniciar conversas.

Se não envolver os gestores de projeto em novos negócios, estará a perder estas comunicações e estes conhecimentos que eles poderiam trazer.

Galen Low: Gosto muito da palavra “ponte”. Resume tudo na perfeição. Os gestores de projeto estão muito próximos do trabalho. Todo esse conhecimento sobre a forma como o trabalho é realizado não consegue chegar ao processo de desenvolvimento de negócios, às vendas ou mesmo aos gestores de contas se ninguém o transmitir.

Algumas dessas coisas são precisamente aquilo que é mais convincente para os clientes: a forma como trabalham, como entregam resultados e como medem o sucesso. Muitos gestores de projeto dizem que não querem fazer vendas porque associam isso a algo manipulador.

Mas não tem de ser assim. Ser útil e estabelecer uma boa relação é uma excelente razão para um cliente continuar a trabalhar com uma organização. Gostam das pessoas, da equipa e da forma como o trabalho é realizado. Isso também é desenvolvimento de negócios.

Christian Banach: Muitas vezes também se esquece que, durante o processo de conquista de novos negócios, o cliente pode pedir para conhecer a equipa que trabalhará consigo diariamente.

Se os gestores de projeto estiverem envolvidos desde o início, conseguirão participar naturalmente nessa conversa e falar com o cliente. Se não estiverem envolvidos e forem chamados de repente, estará a pedir-lhes que façam algo que nunca fizeram antes.

Isso cria uma posição vulnerável: será que conseguirão transmitir ao cliente a confiança de que aquela pessoa e aquela equipa serão capazes de entregar o que foi prometido?

Por isso, existe um benefício a curto prazo e outro a longo prazo.

Galen Low: É muito importante, sobretudo quando falamos de negócios de seis e sete dígitos. A pergunta “Quero conhecer a equipa” é fundamental. O cliente quer saber como será o projeto.

Se vai trabalhar com um grupo de pessoas durante um ano ou mais, num projeto de grande visibilidade, risco e valor, é natural querer confiar nessa equipa. No mundo das agências, é difícil garantir que as pessoas presentes na reunião serão exatamente as que trabalharão no projeto.

Mas a possibilidade de alguém explicar como o projeto decorrerá, quais são os métodos utilizados e por que razão esses métodos conduzirão ao sucesso é muito importante. Não se trata apenas de uma estratégia comercial. Trata-se de transmitir informação para cima e levar a visão de volta ao nível da execução.

Christian Banach: Sem dúvida.

Galen Low: Tudo isto nos traz novamente à ideia de mentalidade de desenvolvimento de negócios. Sei que tem um método para isso: o método PROPEL. Pode explicar-nos o que significa e o que representa para quem trabalha na gestão de projetos?

Christian Banach: Claro. O PROPEL é um método que desenvolvemos. Começou com o consultor que mencionei anteriormente. Fui aperfeiçoando-o e desenvolvendo-o ao longo dos últimos 10 a 15 anos. Tornou-se um processo repetível muito eficaz.

É um acrónimo. O P de PROPEL significa “problema decisivo” e consiste em compreender, antes de mais, os pontos de dor do cliente. O R significa “público certo para vencer”: compreender quem são os clientes certos e quem, dentro dessas organizações, pode estar a enfrentar esse problema.

Depois temos o O, que considero fundamental: “oferecer valor”. Em vez de centrar a conversa em si e naquilo que quer, deve compreender o problema do potencial cliente e perceber como pode oferecer valor ou ideias sobre a forma de o resolver.

As letras PEL são mais táticas. O segundo P significa “persistência profissional”. É compreender que as pessoas estão ocupadas e que, se não responderem imediatamente, deve criar uma sequência de contactos para se manter presente, fazendo-o sempre de forma profissional.

O E significa “comunicação envolvente”, quer esteja a contactar novos potenciais clientes, quer esteja a desenvolver relações organicamente. É importante compreender a forma como as pessoas comunicam atualmente. Não querem ler um e-mail de 500 palavras; é necessário ir diretamente ao assunto.

O L significa “lançar e otimizar”. À medida que avança, deve avaliar o que está a funcionar, o que não está a funcionar e otimizar o processo.

Galen Low: Gosto muito disso porque é uma abordagem centrada no cliente e empática. Não se trata de vestir um “chapéu de vendedor” e tentar vender agressivamente.

É uma boa comunicação empática para ajudar alguém a resolver um problema. Uma mentalidade de desenvolvimento de negócios não significa aprender uma série de competências completamente novas. Significa aperfeiçoar algumas competências que já possui e combiná-las de forma a criar valor.

A persistência profissional também se aplica a muitas outras áreas: acompanhar tarefas, falar com a equipa de liderança ou contactar outros gestores de projeto. Há muito para explorar. Podemos aprofundar o método?

Christian Banach: Comecemos pelo princípio. O problema decisivo é essencial porque conduz à mentalidade centrada no cliente.

As pessoas não procuram uma agência de desenvolvimento web apenas porque precisam de um website. Procuram-na porque têm um problema. Talvez as vendas estejam a diminuir ou não estejam a gerar oportunidades suficientes. Esse é o problema que estão a tentar resolver.

No lado da gestão de projetos, a equipa pode pensar: “Nós construímos websites.” Mas, na realidade, ajuda empresas a gerar oportunidades e a aumentar as vendas. É esse o verdadeiro resultado que entrega.

Em vendas, costuma dizer-se que as pessoas não compram um berbequim; compram um furo. Quando adota esta mentalidade, pergunta qual é o resultado final que o cliente está realmente a tentar alcançar.

Isto aplica-se a novos negócios, a clientes atuais e até ao trabalho interno: deve manter sempre presente qual é o problema que a outra pessoa está a tentar resolver.

Galen Low: O que gosto nisso é que faz parte do trabalho. Recebe uma declaração de trabalho e vai executá-la. Precisa de comunicar o progresso da construção do website porque o resultado final é um website.

Mas, se aprofundar a questão, percebe porquê. Como gestores de projeto, muitas vezes medimos o sucesso dizendo que estamos a meio do calendário e concluímos metade do trabalho. Mas isso não significa que o produto final resolva o problema decisivo.

Esta mentalidade é muito útil porque o gestor de projeto não é apenas responsável por entregar o trabalho; é responsável por entregar uma solução para um problema. Isso também dá poder à equipa e pode torná-la mais criativa, permitindo encontrar formas melhores de resolver o problema em vez de seguir mecanicamente o que estava previsto.

Christian Banach: Quando falamos de desenvolvimento de negócios, é importante esclarecer que pode tratar-se de novos negócios, com clientes que ainda não trabalham consigo, mas também de expandir relações existentes através do crescimento orgânico.

Em ambos os casos, sobretudo com clientes atuais, está em contacto com essas pessoas e pode ouvir falar de novas oportunidades ou de novos desafios. Essa informação torna-se a ligação para a equipa de desenvolvimento de negócios.

Se se sentir confortável e tiver uma relação de confiança, também pode identificar e discutir diretamente esses desafios. É aqui que tudo começa: no problema.

Galen Low: Gosto dessa ideia de estar atento e ouvir. Existe a noção de “percorrer os corredores”: estar integrado no cliente, ouvir e observar os problemas que enfrenta e para os quais talvez tenha soluções.

Pode parecer uma linha ténue, mas, quando a abordagem é centrada no cliente, trata-se simplesmente de reconhecer problemas que pode ajudar a resolver. O desenvolvimento de negócios não consiste necessariamente em fechar o próximo negócio. Consiste em ajudar porque vê problemas que o cliente enfrenta diariamente.

Christian Banach: Isso conduz ao conceito de “público certo”. É preciso compreender quem são as pessoas certas com quem deve falar sobre esses problemas.

Pode ser o contacto diário, mas talvez esteja a trabalhar com pessoas mais juniores. O projeto pode ter sido iniciado por um vice-presidente ou por um executivo, mas essas pessoas podem não ser quem toma as decisões sobre novos projetos.

Ainda assim, pode aprender com elas. Se tiver uma oportunidade presencial de conhecer a equipa do cliente, deve tentar falar com o vice-presidente ou com o executivo, porque podem ser os decisores.

Os gestores de projeto têm muitas vezes mais oportunidades de chegar a essas pessoas do que a equipa comercial, porque estão presentes no escritório e convivem com elas. É necessário estar atento e compreender quem são os decisores e influenciadores.

Galen Low: Já vi pessoas entusiasmarem-se demasiado com esta mentalidade e quererem simplesmente fechar negócios. Mas, sem processos, isso transforma-se numa espécie de território sem regras, em que todos se atropelam e ninguém sabe o que está no funil.

Quando trabalha com um gestor de projeto que consegue falar com um vice-presidente, isso deve ser estruturado como parte do processo, não como uma tentativa isolada de vender algo.

Christian Banach: Atualmente não trabalhamos muito com crescimento orgânico; estamos mais focados em gerar novos negócios. Porém, por vezes ajudamos empresas que trabalham com organizações muito grandes.

Podem trabalhar com a Procter & Gamble, por exemplo, mas apenas com uma pequena divisão ou marca. Existem muitas outras marcas dentro dessa empresa. Como podemos utilizar a relação com uma marca para entrar noutras marcas e divisões?

Ajudamos os clientes a definir a estratégia para iniciar essas conversas, compreender como envolver as pessoas, que relações podem ser aproveitadas e que conhecimentos podem ser utilizados sobre a organização e a conta.

Galen Low: Esse é o verdadeiro processo de integração. Quando se trabalha com uma grande conta e diferentes áreas, é necessário compreender todo o trabalho realizado para as várias divisões antes de iniciar uma conversa com a direção.

Não quer ser apanhado de surpresa por um projeto que correu mal noutra divisão. Se o gestor de projeto estiver próximo do trabalho, pode servir de ponte e acrescentar valor. A organização deve perguntar-lhe como correu o projeto, quais foram os pontos de dor e o que correu bem.

Christian Banach: Quando falamos do O de PROPEL, “oferecer valor”, é importante lembrar que as pessoas associam frequentemente as vendas ao vendedor de carros usados. O que fazemos é diferente.

Não tentamos vender algo a toda a gente. Tentamos ajudar. Não aconselhamos os nossos clientes a telefonar e dizer: “Queremos 15 minutos do seu tempo para falar sobre nós.” Isso não oferece nada ao potencial cliente.

Aconselhamos a compreender os problemas e a apresentar ideias: “Acreditamos que pode estar a enfrentar este problema. Temos uma perspetiva diferente sobre o assunto e gostaríamos de a partilhar consigo.” É uma conversa muito diferente de um discurso de vendas.

A mesma mentalidade aplica-se aos gestores de projeto que trabalham diariamente com clientes. Não estão a tentar vender-lhes algo; estão a ajudá-los com informação, ideias e uma nova perspetiva.

Se o cliente quiser avançar, ótimo. Se não quiser, tudo bem. O importante é não estar excessivamente ligado ao resultado imediato. Está ali para ajudar, construir relações e acrescentar valor.

Galen Low: E como se concilia isso com metas comerciais? Algumas organizações dizem para oferecer valor, mas também têm objetivos implícitos, como conquistar três milhões de dólares e subir na hierarquia.

Christian Banach: Acredito que deve existir algum incentivo, porque o trabalho pode ser exigente e difícil. No entanto, o melhor caminho é ter um funil completo, para não agir por desespero.

Quando não existem oportunidades, é mais fácil começar a pressionar e concentrar-se apenas na venda. Se fizer o trabalho de preparação, executar um programa proativo e não depender apenas de referências ou pedidos de propostas recebidos, pode escolher melhor as empresas e os projetos com que quer trabalhar.

É uma posição muito melhor poder recusar um negócio porque não se adequa ao que pretende do que estar desesperado e implorar por trabalho. Uma abordagem proativa resolve grande parte desse problema.

Galen Low: Isso também se relaciona com a classificação das contas. Algumas contas são estratégicas e justificam um esforço concentrado; outras não justificam o mesmo investimento. Nem todas precisam da mesma estratégia de desenvolvimento de negócios. Em algumas, basta fazer um excelente trabalho, porque o próprio trabalho gera novas oportunidades.

Mencionou que este processo pode ser exigente. Isso liga-se ao P de “persistência profissional”.

Christian Banach: Muitas pessoas que nunca trabalharam muito em vendas ficam surpreendidas com o número de e-mails e chamadas necessários para conseguir a atenção de cada pessoa.

Todos estamos ocupados. Se alguém não responder imediatamente, isso não significa necessariamente que a ideia seja má ou que não tenha interesse. Pode simplesmente estar a tentar equilibrar as responsabilidades diárias.

Os novos negócios exigem pensamento a longo prazo, mas a maioria das pessoas está concentrada no dia a dia. É difícil parar e pensar no que poderá acontecer daqui a um, três ou cinco anos.

É necessário equilibrar persistência e profissionalismo. Não pode interpretar cada silêncio como uma recusa definitiva. Deve continuar a tentar, acrescentando valor em cada contacto.

Galen Low: Por vezes, o problema que identificamos parece enorme porque está constantemente presente na nossa mente, mas pode não ser a prioridade principal do cliente. Pode ser um subproblema de uma questão maior.

Se descobrir que o problema está ligado a uma iniciativa maior, talvez consiga oferecer mais ajuda e fornecer ao contacto algo relevante para levar à sua chefia. A persistência pode, assim, transformar a conversa.

Mas o acompanhamento não deve ser automático e impessoal. Muitos e-mails dizem apenas: “Não obtive resposta ao meu último e-mail.” Isso parece robótico. O que pensa disso?

Christian Banach: Aconselhamos a evitar esse tipo de e-mail automático. As caixas de entrada estão demasiado cheias e os resultados são normalmente fracos.

Cada acompanhamento deve acrescentar valor. Não deve limitar-se a dizer “Estou apenas a verificar o ponto de situação”. O potencial cliente ou cliente não recebe nada com isso.

Quando o acompanhamento acrescenta informação útil, não está a incomodar a pessoa; está a partilhar algo relevante. No início da minha carreira, trabalhei com um cliente que queria contactar uma empresa de serviços automóveis. Enviei um e-mail, telefonei e não obtive resposta.

Continuei a acompanhar o contacto de forma profissional, acrescentando valor em cada tentativa. Depois de várias chamadas e e-mails, recebi finalmente uma resposta. A pessoa agradeceu a minha persistência profissional, pediu desculpa por não ter respondido e explicou que estivera ocupada.

Era precisamente aquilo de que precisava. As duas partes acabaram por trabalhar juntas e surgiu um negócio. Se não tivesse enviado os segundo, terceiro, quarto e quinto e-mails e feito as chamadas, isso nunca teria acontecido.

A diferença esteve no direcionamento correto, no acompanhamento adequado, no valor acrescentado e na personalização. Enviar mensagens em massa é muito diferente de enviar algo bem investigado e genuinamente relevante.

Galen Low: Isso liga-se ao E de “comunicação envolvente”. O que torna uma comunicação verdadeiramente envolvente?

Christian Banach: A mensagem deve centrar-se no problema, quer seja um e-mail ou uma chamada. Deve ser personalizada e relevante. É importante compreender por que razão está a contactar aquela pessoa e o que desencadeou o contacto.

Também deve ser curta, clara e informal. As pessoas leem e-mails no telemóvel e passam de uma reunião para outra. Deve facilitar a compreensão da mensagem.

Evite jargão, frases longas e textos demasiado extensos. Há estudos que mostram que os e-mails escritos num nível equivalente ao terceiro ano de escolaridade obtêm melhores respostas. Não precisa de escrever de forma infantil, mas deve utilizar uma linguagem simples.

Também deve incluir uma chamada para ação. O que pretende que a pessoa faça depois de ler a mensagem? Se está a contactar um potencial cliente, pode perguntar: “É este o problema que está a enfrentar?” Se trabalha com um cliente atual, deixe claro qual é a próxima ação.

Muitas mensagens contêm informação interessante, mas não indicam o que o destinatário deve fazer. Sem uma chamada para ação, o e-mail fica simplesmente na caixa de entrada.

Quando combina relevância, personalização, clareza, concisão e uma chamada para ação, cria mensagens mais envolventes e obtém melhores respostas.

Galen Low: Gosto da forma como isto se relaciona com a palavra PROPEL: é preciso fazer avançar as coisas. Isso pode exigir persistência, mas também é necessário tornar o próximo passo fácil e claro para todos.

Christian Banach: Exatamente.

Galen Low: E quanto ao L: lançar e otimizar?

Christian Banach: A parte de lançar significa simplesmente começar. Podemos ler livros, ouvir podcasts e frequentar formações, mas, a certa altura, temos de avançar e fazer.

É assim que aprendemos melhor. A otimização consiste em analisar continuamente o que funciona e o que não funciona e identificar formas de melhorar.

Para as organizações que estão a considerar envolver os gestores de projeto, recomendo uma abordagem-piloto. Escolham uma ou duas pessoas voluntárias, definam expectativas claras sobre o número de horas, papéis e responsabilidades e façam verificações regulares durante o projeto.

Depois, reúnam-se para perceber o que funcionou e o que não funcionou. Esse é o processo de otimização: melhorar para o futuro. Talvez não funcione em todas as empresas, mas muitas estão a obter excelentes resultados e a fazer o negócio avançar.

Galen Low: Gosto da ideia de começar com um projeto-piloto, medir os resultados e criar um ciclo de feedback para perceber se é benéfico e que problemas precisam de ser resolvidos.

Falámos dos benefícios para a organização, dos gestores de projeto enquanto ponte para a equipa comercial e do impacto na progressão da carreira. Mas muitas pessoas sentem que não têm as competências fundamentais para começar, sobretudo gestores de projeto introvertidos que não estão habituados a contactar clientes ou a “percorrer os corredores”.

Se alguém quiser desenvolver essas competências fundamentais e começar a utilizar esta mentalidade, por onde deve começar?

Christian Banach: Existe muita informação disponível e este podcast é um primeiro passo. Quem está a ouvir já deu um passo na direção certa.

Deve olhar para a sua organização e identificar onde existe uma oportunidade. Vai trabalhar na geração de novas oportunidades? Nesse caso, pode estudar prospeção e vendas de saída.

Talvez queira ajudar a fechar negócios e participar em pedidos de propostas. Mesmo que não seja uma pessoa extrovertida que se sente à vontade com executivos, pode ajudar a elaborar respostas, fornecer informações e apoiar a equipa. As equipas de desenvolvimento de negócios estão muitas vezes sobrecarregadas e agradecem ajuda.

Ou talvez prefira trabalhar com clientes atuais e ajudar a expandir o negócio. O importante é compreender as necessidades da organização, reconhecer os seus pontos fortes e fracos e escolher uma área que lhe interesse.

Não tente fazer tudo ao mesmo tempo. O desenvolvimento de negócios abrange muitas atividades. Escolha uma área e veja como evolui.

Galen Low: Gosto dessa abordagem baseada na curiosidade. Não é necessário fazer toda a formação da equipa comercial ou aprender um manual inteiro. É possível começar por perguntar como ajudar e explorar uma oportunidade.

Em muitas organizações existe uma barreira entre as equipas comerciais, de desenvolvimento de negócios, de gestão de contas e de gestão de projetos. Muitas vezes, isso acontece porque não existe empatia entre as equipas.

A equipa de desenvolvimento de negócios provavelmente está sobrecarregada e sob pressão, e pode beneficiar de ajuda. Os gestores de projeto também podem contribuir. Começar uma conversa, experimentar e otimizar é uma boa forma de avançar.

Se as pessoas quiserem saber mais sobre o método PROPEL, sobre a sua consultora ou sobre si, onde podem encontrar mais informação?

Christian Banach: O melhor local é o nosso website, christianbanach.com. Temos muitos recursos sobre desenvolvimento de negócios, incluindo artigos, webinars e uma newsletter na qual se podem inscrever.

Também estou no LinkedIn. Podem procurar por Christian Banach. Terei todo o gosto em responder a perguntas ou partilhar a minha perspetiva com quem esteja a considerar envolver-se mais no desenvolvimento de negócios.

Galen Low: Excelente. Vou adicionar essas ligações às notas do programa. Christian, esta foi uma conversa extremamente valiosa. Obrigado por nos apresentar o método e por partilhar a sua experiência sobre o desenvolvimento de negócios, especialmente a partir da perspetiva da gestão de projetos.

Christian Banach: Obrigado, Galen. Foi um prazer. Agradeço muito o convite.

E você, o que pensa? Os gestores de projeto devem preocupar-se com o desenvolvimento de negócios? Ou é apenas uma distração que os impede de se concentrarem na entrega de trabalho de elevada qualidade?

Conte-nos uma história: já herdou um âmbito de projeto, orçamento e calendário impossíveis de cumprir? Como se sentiu e o que teria feito de forma diferente se tivesse participado no processo comercial?

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E, se quiser aperfeiçoar as suas competências enquanto líder estratégico de projetos, junte-se à nossa comunidade. Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para ter acesso a uma comunidade de apoio que partilha conhecimento, resolve desafios complexos e molda, em conjunto, o futuro da nossa profissão.

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Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.