O novo propósito do PMO e porque é que a sua organização ainda precisa de um

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Galen Low: Empurradores de papel. Polícia dos processos. Estraga-prazeres. O Gabinete de Gestão de Projetos tem frequentemente uma série de alcunhas pouco lisonjeiras. Apesar de ter começado com a visão de criar consistência, escalabilidade e uma entrega de valor sem caos, aquilo que as pessoas sentem quando estão do lado recetor é, por vezes, restrição, burocracia e homogeneidade.

Na verdade, para algumas pessoas, um gabinete de gestão de projetos parece mais um anacronismo antiquado do que um centro de inovação. Mas, num mundo em que é cada vez mais esperado que funções que não são de gestão de projetos entreguem projetos, e em que as tecnologias emergentes nos obrigam agressivamente a mudar a forma como trabalhamos, é possível que o PMO venha, na realidade, a ser a chave para desbloquear o futuro da gestão de projetos.

Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedpm.com/membership.

Muito bem, hoje queria partilhar uma discussão ao vivo que organizámos, na qual colocámos várias perspetivas diferentes numa rota de colisão, combinando os conhecimentos de uma respeitada líder de equipa de gestão de projetos de uma agência, de uma proeminente analista do setor e de um especialista em PMO, para explorar o que as organizações poderiam fazer para conceber o PMO do futuro e se vale sequer a pena tentar.

As minhas três participantes foram Lauren Selley, da Code and Theory, Olivia Montgomery, da Capterra, e Bruno Morgante, do The PMO Leader. Eis como decorreu a conversa.

Estamos aqui para falar sobre o futuro do omnipresente Gabinete de Gestão de Projetos, carinhosamente conhecido como PMO. E a maioria de nós conhece-o como um organismo central que supervisiona a entrega de projetos numa organização. Normalmente, é a pessoa ou o grupo responsável por trazer consistência à forma como os projetos são entregues, gerir a visão geral de todos os projetos ativos e futuros e reunir o conhecimento, os dados e as lições aprendidas de projetos bem e menos bem-sucedidos.

Alguns de nós também o conhecem como um grande incómodo, que acrescenta complexidade a coisas que deveriam ser simples, sufoca a criatividade, impõe rigidamente práticas ultrapassadas e, de um modo geral, mete o nariz nos assuntos de outros departamentos. Algumas organizações já nem sequer têm um PMO. Optaram por coisas como um gabinete de capacitação estratégica.

E talvez uma comunidade de prática de gestão de projetos. Tenho a suspeita de que o PMO poderá estar à beira de um renascimento, e eis a razão. A gestão de projetos, enquanto competência, está em ascensão. Mas nem todos os projetos são liderados por um gestor de projetos com formação. Atualmente, espera-se que funções que vão desde especialistas a executivos sejam capazes de entregar projetos.

Entretanto, os projetos são mais frequentes do que nunca, mas assumem muitas formas diferentes e precisam de adaptar a sua abordagem às necessidades específicas. Em mãos sem formação, isso apenas acrescenta risco. Assim, embora no passado o PMO tenha sido visto simplesmente como um organismo de governação, poderá ser, na realidade, um centro de inovação para explorar novas formas de entregar projetos de maneira segura e, esperemos, sem caos? Essa é a minha teoria. É isso que estou aqui para descobrir e validar hoje com os meus amigos especialistas.

E, para começar e estabelecer o contexto, pensei em escolher a Olivia, mas também quero ouvir toda a gente. Começarei pela Olivia. Na sua perspetiva, os PMO têm má reputação? E porque é que a resposta é sim?

Olivia Montgomery: A resposta é sim, na maioria dos casos. Tocou ligeiramente nesse ponto. A ideia de que um PMO, ou de que sempre que se introduzem normalizações, boas práticas, políticas e procedimentos, tudo se torna muito rígido quase imediatamente. E penso que as pessoas pensam automaticamente: «É isto. Vamos ter um modelo para tudo.»

Talvez dois, se estiverem particularmente ousadas, e é tudo. Limitam-se a adotar esse pensamento rígido de que é assim que vai ser, e isso simplesmente não funciona. Por isso, têm definitivamente de pensar nele como um centro de inovação. É absolutamente necessário incorporar flexibilidade e adaptabilidade nestas políticas e procedimentos.

Por outro lado, penso que vemos muitas vezes as pessoas erradas a serem promovidas ou contratadas para a função de liderança do PMO. Pode ser alguém que é um gestor de projetos muito bom. Talvez tenha sido realmente bom a gerir o projeto individual, mas, quando é colocado responsável pelo portefólio a um nível superior, falta-lhe a capacidade de se afastar para ter uma visão mais ampla.

Embora continue a conseguir aproximar-se, ou acontece o oposto: pode trazer-se um líder que só é bom na visão de alto nível, no pensamento e na estratégia, mas que não consegue aprofundar-se, estabelecer ligações e ajudar a compreender os pontos problemáticos da gestão de projetos no dia a dia. Precisamos de líderes muito mais dinâmicos, com capacidade para se aproximarem e se afastarem.

Por vezes, é necessário fazê-lo hora a hora. E penso que identificar o tipo certo de pessoas e talento para liderar é importante, bem como mudar a mentalidade para uma abordagem muito mais flexível, adaptável e orientada para fazer acontecer, em vez de uma mentalidade de «tem de ser feito desta forma».

Galen Low: Adoro isso. As pessoas que compreendem que a normalização não significa rigidez.

Bruno, lidera PMO há algum tempo. Imagino que tenha travado essa batalha. Como tentou explicar às pessoas que o PMO não está simplesmente ali para lhes dar uma palmada sempre que fazem algo um pouco fora das regras?

Bruno Morgante: É uma batalha difícil. É uma batalha difícil para muitos líderes de PMO.

É importante perceber como os PMO estão a evoluir, e tenho visto isso ao longo dos últimos anos. Claro que não acontece com todos, mas também se viu nos comentários sobre a transferência dos PMO para um lugar diferente, o que poderá ser o caso. Em poucas palavras, não se trata apenas de ter rigidez e estrutura, nem apenas do antigo conceito de governação e controlo do PMO, que continua a ser a imagem que muitas pessoas têm quando pensam num PMO ou ouvem falar de um PMO.

Já não é esse o caso. Trata-se de estar numa posição que permita aos projetos serem bem-sucedidos. A Olivia mencionou a adaptabilidade como uma das palavras-chave, e tenho a certeza de que vamos tocar muito nesse tema nos próximos minutos.

Galen Low: Quero voltar a esse ponto em relação às coisas que está a observar, mas primeiro queria passar para o mundo das agências, porque a Lauren e eu trabalhamos em agências.

E aquilo que descobri, pelo menos na minha experiência, é que, por vezes, as agências resistem à palavra PMO e, em vez disso, preferem termos como liderança da entrega ou serviços ao cliente, entre outros, todos eles perfeitamente aceitáveis. Mas pergunto-me, Lauren, na sua perspetiva, acha que isso é apenas semântica?

Foi essa a sua experiência? E haverá talvez uma espécie de reação alérgica à ideia de um PMO na cultura das agências?

Lauren Selley: Penso que existe definitivamente algum tipo de reação alérgica, mas é bastante claro de onde vem. E tenho curiosidade, especialmente se quiserem colocar isso no chat: quantas pessoas sabiam ou sabem realmente quais são os objetivos de um PMO?

Porque sei que, no meu caso, mesmo durante os primeiros cinco ou seis anos da minha carreira, PMO ou departamento de gestão de projetos eram praticamente utilizados como sinónimos e ninguém falava realmente sobre aquilo que tentavam alcançar. E penso que existe um grande desafio relacionado com o estigma associado ao que um PMO faz, certo?

Está a tentar alinhar os projetos com estes objetivos empresariais e impulsionar o sucesso organizacional. Se tivesse um grupo chamado equipa de sucesso organizacional, acha que alguém se oporia? Em vez disso, perante um gabinete de gestão de projetos, as pessoas pensam: «Como a Olivia disse, processos, muito rígidos, só podem seguir numa direção.»

A vida numa agência é trabalhar mais e mais depressa. Vamos depressa, depressa. E, nos últimos dez anos, mais ou menos, com a ascensão e popularidade do termo ágil, toda a gente vê isto como uma grande palavra da moda. Temos de ser adaptáveis. Temos de conseguir avançar rapidamente. Temos de conseguir mudar rapidamente. E associam os PMO aos processos, vendo o processo como o inimigo da capacidade de avançar depressa, o que é bastante irónico, porque a capacidade de implementar práticas de entrega repetíveis e bem-sucedidas, ou as coisas necessárias para gerir um projeto com êxito, pode absolutamente criar eficiência e permitir avançar mais depressa. É apenas uma ideia errada sobre os termos que estamos a utilizar e sobre a forma como os aplicamos às maneiras de otimizar o trabalho que fazemos.

Galen Low: Gosto muito disso. Existe uma espécie de desvio semântico em que dizemos «vamos simplesmente utilizar outra palavra», mas depois, por vezes, esquecemo-nos do verdadeiro propósito e de como isso nos pode ajudar a não tratar cada projeto como algo completamente único, mas reconhecer que tem alguma normalização e continua a ser adaptável, flexível e ágil.

E, já agora, muitos destes projetos de agências — e provavelmente não pode falar sobre algumas das coisas em que está a trabalhar neste momento — são megaprojetos. Já não podemos simplesmente improvisar. Penso que isso também é algo que muitas agências estão a começar a aceitar.

Lauren Selley: Não poderia concordar mais. Diria isso sem dúvida. E, como alguém que está a trabalhar num megaprojeto neste momento, existe muita personalização quando se trata de serviços ao cliente. E essa é uma das grandes áreas em que o processo pode ser assustador, porque todos dizem: «Não podemos dizer que só funciona desta forma quando o cliente precisa que funcione daquela forma.»

Queremos ser um bom parceiro para o cliente, mas isso não significa que não possamos retirar aprendizagens de outros projetos semelhantes e de entregas anteriores e tornar o resultado mais bem-sucedido para todos.

Galen Low: Adoro isso.

Vamos explorar algumas dessas ideias futuras sobre o PMO. Bruno, mencionou que viu algumas mudanças interessantes e a Desiree falou no chat — não sei se o chat chegou a toda a gente — sobre a possibilidade de ter um PMO sob a equipa e divisão de inovação. Talvez possamos começar consigo, Bruno, e falar sobre aquilo que viu recentemente e de que gosta na evolução do PMO, bem como sobre o impacto que isso teve nos projetos e nas organizações.

Bruno Morgante: Ao longo dos últimos anos, não apenas recentemente, temos visto esta transição de um PMO de governação e controlo para um PMO de capacitação. Como disse, capacitação é a palavra-chave aqui. Trata-se de abandonar o conceito de «um modelo serve para todos», de «somos os guardiões, controlamos e governamos», e transformá-lo em «estamos aqui para permitir que os seus projetos sejam bem-sucedidos, alcancem aquilo que pretendem alcançar e entreguem valor à organização».

Algumas coisas que observei incluem, sem dúvida, PMO que fornecem ferramentas, recursos, formação e desenvolvimento às pessoas da organização — não apenas aos gestores de projetos, mas a todas as pessoas da organização — para explicar por que razão fazer as coisas de determinada forma acrescentaria valor. Vemos PMO a afastarem-se da ideia de que existe uma única forma de gerir projetos nesta organização.

Começaram definitivamente a adotar abordagens diferentes: adaptativas, preditivas, híbridas e, claro, abordagens adaptadas a tipos específicos de projetos. Isto está muito relacionado com a ideia de adaptabilidade, com a noção de que temos de nos adaptar, porque o mundo à nossa volta está a mudar.

Os projetos são todos diferentes. Temos de nos adaptar. Não podemos ter apenas uma abordagem. Existe também outro componente que tenho observado e de que gosto muito: o lado humano. É o maior foco nasquilo a que chamo competências essenciais — comunicação, liderança, colaboração, adaptabilidade e pensamento estratégico, para mencionar apenas algumas.

Aplicar estas competências no dia a dia de um PMO coloca-o numa relação diferente com as outras partes da organização. Já não é simplesmente «há ali um grupo de guardiões». Estamos todos juntos nisto e precisamos de fazer com que funcione. Estes PMO, os que estão a evoluir ao longo deste percurso, também começaram a desempenhar um papel diferente na forma como os projetos são selecionados e na forma como estão ligados e relacionados com os objetivos estratégicos da organização.

Mais uma vez, vemos que se afastam de «temos de entregar tudo o que chega pelo canal» e começam a analisar o que faz sentido entregar. Isto entra, naturalmente, na gestão do portefólio, mas é algo que vemos cada vez mais nos PMO bem-sucedidos.

Recentemente, Galen, se nos quisermos concentrar nos últimos meses, vimos definitivamente os mesmos PMO que iniciaram esta evolução começarem a aplicar inteligência artificial no seu dia a dia. Isto abre, naturalmente, muitas possibilidades de melhoria nos processos, na forma de trabalhar e no apoio ao sucesso dos projetos.

Mas, mais uma vez, já deveriam estar neste percurso de transformação, em vez de dizerem «esta é a única forma, nós somos assim e têm de nos seguir». É diferente. Estamos todos juntos nisto.

Galen Low: Gosto desse tom colaborativo e também do ângulo humano, certo? A má reputação em que vos fiz cair, de forma algo deliberada.

E concordo que esta é a reputação de um PMO robótico, mas, na verdade, Bruno, algo de que fala muito nos seus conteúdos é um PMO centrado nas pessoas.

Olivia Montgomery: Está bem, tenho de intervir. Gosto muito disso. E penso que é aí que a força, a flexibilidade e a adaptabilidade do PMO, especialmente nos seus cargos de liderança, são tão importantes, porque queremos olhar mais para as ferramentas, estruturas e normalizações que o PMO fornece.

Elas existem para o ajudar a tomar decisões menos emocionais e a identificar enviesamentos na tomada de decisões e falácias lógicas. Se os ajudar a compreender que lhes estamos a dar estas ferramentas para os ajudar a gerir e liderar pessoas, isso também pode ser útil. Devemos pensar num PMO como algo que nos ajuda a tomar decisões ponderadas, metódicas, rigorosas e boas através da utilização de ferramentas que limitam e têm em conta enviesamentos emocionais.

Motivações pessoais, motivações departamentais e liderança das pessoas. Não é necessário seguir este plano de projeto e executar estas tarefas. É importante ajudá-las a compreender que a utilização de ferramentas como matrizes RACI e outras coisas ajuda as pessoas a tomar melhores decisões e a trabalhar melhor em conjunto.

Galen Low: Adoro isso. As ferramentas não são as competências.

Lauren, queria voltar a algo que mencionou sobre adaptabilidade e personalização. É possível argumentar que existe muita humanidade no mundo dos serviços ao cliente, porque está a pensar: como posso adaptar-me a este cliente, que não trabalha na nossa organização e não tem os mesmos objetivos estratégicos que a nossa organização?

Temos de ajudar a servir esse cliente. Pode explicar-me, talvez a um nível geral, aquilo que viu relativamente à forma como funciona esse processo adaptável? Está bem, temos uma forma de fazer as coisas, mas não é um modelo rígido. Ou talvez seja um modelo, mas não é rígido. Podemos adaptá-lo. Como é esse processo?

Lauren Selley: Claro. Penso que existem algumas formas de vermos pessoas interessadas no nosso processo, e elas podem ou não querer simplesmente garantir que temos um enquadramento que permita entregar com sucesso. Mas também sou uma grande defensora da ideia de que os gestores de projetos não são apenas pessoas que assinalam caixas.

E, francamente, se apenas estiver a assinalar caixas, provavelmente não está a desempenhar ou executar a função na sua totalidade. Para executar com sucesso, não pode simplesmente entregar a alguém um conjunto de modelos e listas de verificação e dizer: «Ótimo, vai conseguir entregar o projeto com 100% de sucesso.»

É por isso que também gosto do elemento humano: as competências interpessoais e a capacidade de colaborar, compreender os objetivos e as metas do cliente. Essas são as únicas coisas que realmente permitem ter sucesso quando se analisa como fazer compromissos, quando as decisões e as coisas se tornam difíceis e é necessário ter conversas difíceis, ou conversas cruciais, se preferir.

Competências de negociação. Tudo isso entra em jogo quando se pretende que ambas as equipas tenham sucesso. Toda a gente sabe que nem todos os projetos vão seguir qualquer tipo de modelo exato. Todos os dias existe caos. E estamos sempre a tentar encontrar formas de tomar as melhores decisões, não apenas para proteger as nossas equipas, mas também para alcançar os resultados que os clientes nos procuram para entregar desde o início.

Esses grandes objetivos. Por isso, penso que existe a capacidade de adaptar tudo, mas isso implica possuir competências interpessoais e a capacidade de construir essa relação, compreender o propósito mais amplo por detrás do âmbito, fazer perguntas difíceis sobre o porquê das coisas, em vez de aceitar requisitos cegamente e dizer: «É isto que vamos construir porque é isso que quer, certo?»

É necessário perceber se faz sentido. Venho de uma área de análise de negócio e foi assim que comecei a minha carreira na gestão de projetos. Quando se entra realmente nos detalhes do motivo pelo qual os clientes estão a tentar fazer o trabalho que estão a tentar fazer, isso pode ajudar não só a executar o projeto atual, mas também a preparar uma futura relação de crescimento, com outros projetos em que possam trabalhar em conjunto e outras formas de trazer valor ao negócio deles.

Por isso, não é algo opcional. É necessário adaptar as coisas às necessidades do cliente.

Galen Low: Adoro isso. Não se trata apenas de falar, mas também de ouvir, certo? Para ser um gabinete de capacitação e um grupo que dá poder às pessoas para fazerem isso.

Estou curioso, porque isso me leva de volta à questão da formação e o Bruno tocou ligeiramente nesse assunto. Penso que todos abordámos um pouco a ideia de que não se trata apenas de guardar todos os modelos e distribuí-los quando são solicitados, mas também de ensinar outras pessoas dentro da organização a compreender por que razão os projetos são valiosos, como funcionam e por que razão as coisas são como são.

Algum de vocês viu bons exemplos daquilo que é essa formação, talvez utilizando IA, talvez apenas formação normal? Viram PMO e equivalentes fazer alguma coisa para ajudar a ensinar e formar pessoas que talvez não sejam gestores de projetos, para que compreendam melhor os projetos?

Olivia Montgomery: Uma grande parte do meu estudo mais recente concluiu que uma das formas mais impactantes foi esta. Fiz um estudo com um grupo de gestores de projetos que têm PMO formais nos seus escritórios.

Fiz a todos as mesmas perguntas e quis comparar e avaliar que tipo de sucesso tinham, que tipo de desafios enfrentavam e como se comparavam entre si. Verificou-se que até um PMO informal tinha um impacto considerável. Tinham menos atrasos nos projetos, cumpriam mais vezes o orçamento e o prazo e correspondiam melhor às expectativas das partes interessadas, mesmo sendo informal.

Por isso, mesmo que seja apenas uma equipa pequena, talvez uma pessoa competente na área da estratégia e gestão do portefólio, isso ajuda bastante. A principal forma de obterem essa ajuda é através da clareza dos papéis e responsabilidades. E isso aplica-se a toda a organização, não apenas aos gestores de projetos.

Idealmente, todas as pessoas da empresa compreendem quais são os papéis e responsabilidades de todos. Pode ser simplesmente clarificar a diferença entre um gestor de produto, um mestre de Scrum e um gestor de projetos. Se não falarmos a mesma língua e não utilizarmos o mesmo dicionário, as coisas tornam-se muito difíceis e passamos muito tempo a andar às voltas sem realmente nos compreendermos.

Assim, um PMO pode ajudar a criar esse dicionário e proporcionar clareza. As pessoas precisam de saber, de forma clara e transparente, quem tem autoridade para tomar decisões, quem não tem, quem é responsável por executar uma tarefa, quem é responsável por validar, quem define a prioridade dos projetos e que projeto é cancelado.

Essa clareza, esse dicionário comum, a utilização dos mesmos termos e a compreensão dos papéis e responsabilidades de todos fazem com que as empresas que têm PMO, mesmo informais, tenham o dobro do sucesso nos projetos. No meu estudo mais recente, isso é bastante surpreendente.

Galen Low: Adoro a ideia de que a clareza é o trabalho. E, de certa forma, essa clareza sobre como trabalhamos em conjunto, não apenas enquanto equipa de projeto, mas enquanto organização, faz parte do propósito e é algo universal quando falamos de seres humanos a trabalharem em conjunto. Por agora, seres humanos e IA a trabalharem em conjunto.

Olivia Montgomery: Já estou a dizer aos gestores de projetos que começam a trabalhar com IA para colocarem a IA numa matriz RACI, especialmente se estiverem a fazer algo específico, mesmo que seja algo novo ou simples, como começar a elaborar os relatórios de estado. Mesmo só começar a mostrar «este é o seu âmbito claro» ajuda, porque existe muita resistência, hesitação e receio de que os gestores de projetos sejam automatizados e percam o emprego, assim como outras pessoas do projeto.

Penso que se pode ajudar a reduzir esse receio e indicar aquilo que a IA vai fazer, colocando-a numa matriz RACI.

Galen Low: Adoro isso. É uma excelente ideia. Vou experimentar e ver quantos «A» acabam por ficar associados à IA. Talvez isso nos leve, na realidade, para o futuro. Quero dar a isto uma perspetiva futurista. Depois passaremos às perguntas, porque vejo que estão a surgir muitas e quero responder ao maior número possível.

Mas vamos colocar um pouco os nossos chapéus de futuro, porque estamos a falar de IA. Bruno, mencionou a IA no contexto de um PMO e temos falado sobre o alinhamento com os objetivos estratégicos.

Num contexto de cliente ou empresarial, tem de existir a entrega dessa estratégia. Não se trata apenas de concluir projetos. Trata-se de garantir que os projetos são bem-sucedidos. E isso não é a mesma coisa. Bruno, fale comigo: já tivemos algumas conversas sobre a execução da estratégia enquanto foco do PMO.

Se olharmos para o futuro de um PMO centrado nas pessoas e alimentado por IA, que forma assume? Quais são, para si, algumas das suas características?

Bruno Morgante: Penso que vemos empresas a tomar uma decisão importante sobre a definição daquilo que significa sucesso, porque é aqui que continuamos a ter uma grande lacuna.

Ainda ouvimos demasiadas pessoas dizerem que um projeto é bem-sucedido se for entregue de acordo com o âmbito, dentro do prazo e do orçamento — o famoso triângulo de ferro. É verdade até certo ponto. Faço sempre a seguinte pergunta: qual é o sentido de entregar perfeitamente um projeto que, no fim, produz algo que não é utilizado por ninguém?

Qual é o sentido? É necessário recuar um passo, definir corretamente o sucesso e garantir que toda a organização está alinhada, em vez de o PMO dizer que um projeto tem de ser entregue dentro do âmbito, do prazo e do orçamento, quando, na realidade, a organização pretende obter resultados, benefícios e valor desse projeto. É preciso levar a conversa a esse nível. Quando se chega aí, está-se definitivamente a jogar um jogo diferente enquanto PMO.

Como vejo isso no futuro? Todas as coisas que descrevi, acrescidas, naturalmente, da IA. Ela vai ajudar os projetos a serem mais bem-sucedidos, o que, no fim, é a razão pela qual todos fazemos aquilo que fazemos. Queremos que sejam bem-sucedidos.

Também vai ajudar as organizações a obterem aquilo que realmente pretendiam da sua estratégia e a conceberem a estratégia. Até agora, demasiadas empresas mantêm estas duas coisas muito separadas, quando não deveriam. Estamos a falar da mesma coisa. Tem uma estratégia muito bem concebida. Como fazemos com que funcione?

Pode passar meses — tenho exemplos de empresas que passaram muitos meses e inúmeras horas a trabalhar na estratégia — sem depois falarem sobre como a vão concretizar. Isto está ligado. A IA pode ajudar, mas pode ajudar algo que já está a funcionar. Se estiver avariado, é necessário repará-lo antes de a IA poder ajudar.

Galen Low: Adoro isso. Adoro essa redefinição do que significa o sucesso de um projeto, algo que penso estar a acontecer, mas é um grande buraco de onde sair, tendo em conta até que ponto a gestão de projetos foi simplificada para um triângulo, que continua a ser importante, mas talvez não seja a única coisa. Pode concretizar o retorno do investimento muito depois de o projeto estar concluído e, ainda assim, este ser um sucesso.

Olivia Montgomery: Isso lembra-me que uma forma de ser flexível e adaptável na abordagem ao projeto é oferecer diferentes percursos. Pode trabalhar com a equipa de liderança sénior, os executivos e os clientes para reunir aquilo de que todos precisam, quais são os seus limiares, o que é mais importante e quais são os fatores de sucesso do projeto.

Depois, pode deixar que isso determine os tipos de percursos que terá. Talvez tenha um percurso do plano do projeto em que o dinheiro não seja o mais importante, mas concluí-lo dentro do prazo seja, juntamente com aquilo que pretendem especificamente. Assim, terá um percurso centrado nessas prioridades. Vemos isso muitas vezes nos modelos de projetos híbridos.

Terá uma equipa executiva que quer saber exatamente quanto vai custar o projeto e quando será concluído. Querem uma abordagem em cascata: «Quero saber quando e quanto, e é tudo.» Mas, por vezes, dentro disso, pode encontrar flexibilidade relativamente ao aspeto final das entregas.

O significado do sucesso é um pouco mais fluido. Pode ter um percurso que apoie isso, e essa é uma das razões pelas quais um único plano de projeto ou um único percurso, especialmente se estiver apenas dentro do triângulo de ferro, não ajuda ninguém. Pode descobrir quais são as métricas de sucesso e os limiares de todos e adaptar e flexibilizar o plano do projeto em conformidade.

Galen Low: Estamos a imaginar um manual de jogadas desportivas, certo? «Estamos nesta situação, isto precisa desta coisa. Virem para a página 21. Lembram-se? Praticámos isto. Vamos. Vamos. Ah, na verdade, não podemos fazer isso desta vez. Vamos por aqui.» Estou a usar um termo desportivo que não compreendo totalmente.

Oh, Lauren, eu...

Lauren Selley: ...também estou completamente perdida, desculpem.

Galen Low: Alguém pode corrigir a sua...

Lauren Selley: ...própria aventura. Nem sequer temos de entrar no seu livro de aventuras.

Olivia Montgomery: Gosto disso.

Galen Low: Tenho saudades desses tempos. Estamos a revelar a nossa idade.

Lauren, queria abordar a área das agências, porque mencionou anteriormente esta questão da personalização, certo? E tudo é uma espécie de monstro híbrido de Frankenstein, mas de uma forma positiva.

Pergunto-me se os outros à sua volta, os seus clientes e as outras pessoas da agência, veem a sua equipa como inovadora. E, enquanto personaliza as coisas, como incorpora essas adaptações no seu livro de aventuras?

Lauren Selley: Penso que existe uma enorme oportunidade. Vou ser a pessoa aqui que vai dizer que muitas pessoas têm medo da IA.

Eu digo: tragam-na. Deem-me toda a tecnologia, porque não tenho medo dela. Gosto de poder incorporá-la no dia a dia, retirar o trabalho administrativo e as tarefas monótonas e concentrar-me mais nos aspetos estratégicos do que nas decisões táticas.

Agora, atenção, sou como toda a gente. Estou farta da palavra da moda, certo? Não preciso de iniciar sessão no LinkedIn ou em qualquer outro lugar e ver a IA em todas as publicações, mas, ao mesmo tempo, ela não vai desaparecer. Os clientes querem soluções baseadas em IA. Nós queremos utilizar a IA e outras tecnologias inovadoras para nos tornarmos mais eficientes.

Automatizar tarefas é essencial. Vemos isso em muitas das principais opções de software para gestores de projetos. Estão constantemente a promover as suas capacidades de automatização e integração, bem como fluxos de trabalho para lidar com coisas como orçamentação e relatórios e obter uma gestão de recursos muito melhor. Também gosto de utilizar este tipo de tecnologia para apoiar aquilo que estávamos a dizer anteriormente sobre formação e educação.

Existe a possibilidade de, em vez de utilizar a abordagem antiga, de quando éramos jovens e estávamos na escola, assumindo simplesmente que todos têm o mesmo estilo de aprendizagem, adaptar os conteúdos. Isto também se aplica à criação de conteúdos. Não é necessário dizer apenas «aqui está uma formação» ou «aqui está um vídeo, veja-o», esperando que a pessoa retenha a informação e consiga entregar todos estes resultados para um cliente.

Pode utilizar este tipo de tecnologias para adaptar um tema aos interesses de uma pessoa e criar analogias únicas. Criei uma série inteira sobre a relação entre os conceitos de gestão de projetos e a digressão Eras Tour da Taylor Swift, mas não conseguiria ter pensado em tudo isso sozinha porque nem sequer ouvi metade dos álbuns.

Estas são coisas que temos a vantagem de poder utilizar para ajudar as pessoas a aprender estas competências mais rapidamente e para ajudar os nossos clientes a obterem mais da sua interação connosco, porque não temos de ficar tão presos aos relatórios monótonos. Por isso, digo: tragam-na. Retirem as tarefas administrativas da minha vida.

Também não gosto de marcar reuniões. Não gosto de redigir atas de reuniões. Deixem-me concentrar-me nas decisões mais estratégicas, e fico satisfeita.

Galen Low: Adoro isso. E existe também essa oportunidade e esse risco da oportunidade: «Está a ser retirado do meu prato, por isso posso fazer mais trabalho administrativo», em vez de se avançar e dizer: «Está bem, a grande mudança é perceber como podemos chegar à mesa da estratégia, porque talvez ainda não estejamos lá.»

Ninguém nos vê como inovadores. Todos pensam que somos a polícia robótica da normalização. Mas não somos. Na verdade, inovamos todos os dias, porque cada projeto é um pouco diferente, encontramos caos e precisamos de fazer algo de forma um pouco diferente. Eu ia chegar a algum lado com isto, mas perdi completamente o fio à meada.

Mas gosto muito desta ideia de não utilizar o tempo adicional para fazer mais trabalho administrativo, mas sim aproveitar a IA para fazer algo mais estratégico e valioso para uma organização, ajudá-la a alcançar os seus objetivos, entrar nela, compreendê-la, compreender esses objetivos e defender essa causa.

É engraçado, porque isso me leva a um caminho e provavelmente vou levá-lo para as perguntas e respostas depois disto. O caminho interessante é que falámos sobre os receios relativos à IA em qualquer profissão: «Vai substituir o meu emprego?» Da mesma forma, temos o gestor de projetos informal. Comecei por dizer que muitos projetos estão a ser geridos por pessoas que não são gestores de projetos, que nunca se consideraram gestores de projetos e que nunca receberam formação como gestores de projetos.

E depois temos um PMO de inovação e colaboração, um PMO centrado nas pessoas, empático, flexível, adaptável, dinâmico e ágil, que vai ajudar as pessoas a entregar projetos. E penso: esperem, isso não são duas ameaças à profissão de gestor de projetos, quando, de repente, vamos capacitar pessoas que não são gestores de projetos? Gostamos de vocês, pessoas que não são gestores de projetos, já agora.

Vamos capacitá-las para entregar projetos? E o que acontece aos verdadeiros gestores de projetos? Depois, a IA também vai entrar e preencher as lacunas, e isso significa o fim do gestor de projetos? O PMO continua a existir, mas o gestor de projetos não? Não sei. É uma ideia absurda, mas pensei em pedir uma opinião.

Bruno, o que pensa? Os gestores de projetos estão ou não estão em perigo?

Bruno Morgante: Não estão de todo em perigo. Não estão de todo em perigo. Haverá cada vez mais necessidade de gestores de projetos nos próximos anos. Precisamos definitivamente dos gestores de projetos. Se ainda não o fizeram, têm de começar a olhar para as coisas de um ângulo diferente. Devem concentrar-se na comunicação, ser muito eficazes, ter uma comunicação adequada e ser adaptáveis, afastando-se da ideia de «isto é o que li quando tirei a minha certificação há 15 anos».

É diferente. O mundo à nossa volta mudou e vai mudar drasticamente nos próximos anos. Para serem bem-sucedidos, os gestores de projetos têm de dominar esses elementos, mas haverá sempre necessidade de gestores de projetos. Sem dúvida. Cada vez mais empresas vão adotar uma abordagem baseada em projetos em vez de operações.

Vamos precisar de gestores de projetos. Precisamos definitivamente deles. A IA vai ajudar os gestores de projetos a serem mais bem-sucedidos. E, na verdade, como a Lauren disse, vai ajudar a eliminar muito do trabalho administrativo aborrecido, de que ninguém gosta. Vai fazê-lo por si, fazê-lo melhor e, potencialmente, também ajudá-lo a obter conhecimentos a partir desse trabalho aborrecido.

Volto sempre ao exemplo simples das lições aprendidas. Fazemo-las desde sempre e ninguém as lê. E se a IA as resumisse por si? Quando iniciar o seu novo projeto, já teria um resumo de tudo isso. Claro que, se não o seguir, a escolha é sua, mas isso vai acrescentar definitivamente muito valor ao gestor de projetos.

Galen Low: Adoro isso. Um briefing da missão. Não como um...

Olivia Montgomery: O Matthew apontou também algo importante no chat. Um bom aspeto do gestor de projetos é que também vai tornar os clientes felizes. Ninguém vai querer trabalhar apenas com software. Ninguém vai querer dizer: «Onde está este esforço? Deixe-me consultar um painel.»

Pessoas como nós fazem isso. Mas não é isso que um cliente vai fazer. E também não é isso que os executivos vão fazer. Haverá sempre pessoas que querem falar com um ser humano. Vemos isso agora nos Estados Unidos: querem poder ligar para o serviço de apoio ao cliente e falar com uma pessoa.

Isso é muito recente, mas mostra como as pessoas querem funcionar. Por isso, não será possível dizer: «Está bem, deixe-me utilizar o serviço automatizado deste projeto de gestão.» Não. Irá sempre querer carregar num botão e falar com uma pessoa. Essa pessoa precisa de conhecer o projeto.

E não sei como essa pessoa poderia ser outra que não um gestor de projetos, independentemente do título profissional que lhe queiram atribuir.

Galen Low: Adoro isso pela comunicação, clareza, contacto, capacidade de ouvir e humanidade.

Lauren Selley: Não poderia concordar mais. Faço eco de tudo o que todos disseram, mas há muito que se relaciona com o conhecimento histórico. Sei que é possível formar conjuntos de dados e utilizar dados de projetos históricos e lições aprendidas, mas aquilo que se retira verdadeiramente daí, o que se aprende e a forma como se adapta é fundamental.

Os gestores de projetos têm dificuldade em compreender o percurso de crescimento da sua carreira. Pensem desta forma: um gestor de projetos júnior ou coordenador de projetos tem uma lista de papéis e responsabilidades, percorre-a e diz: «Chefe, assinalei todas estas caixas. Sei fazer isto, isto, isto e isto. Devia ser gestor de projetos sénior.»

«Devia ser gestor de programa.» E o chefe responde: «Percebo, mas ainda não tem experiência suficiente.» O que significa isso? O que significa isso? A pessoa diz: «Não tenho experiência suficiente. Veja, consigo fazer tudo. Consigo fazer cada uma destas coisas.» O que ainda não consegue fazer é antecipar riscos com base em projetos anteriores, aprendizagens anteriores, aquilo que corre mal sempre ou aquilo que o cliente provavelmente vai dizer.

Existe muita subtileza no conhecimento retido da gestão de projetos anteriores, na forma como as equipas trabalham e estabelecem contacto, especialmente quando se gerem equipas globais como eu faço, com elementos da Índia, Europa, Filipinas, América do Sul e América Latina.

Temos todas as várias culturas e as nuances que daí resultam, e tudo isso não pode ser automatizado. É extraordinário ter tecnologia, IA e tudo o resto a ajudar com as tarefas monótonas, mas os gestores de projetos vieram para ficar. Somos pessoas e essa função vai continuar a existir.

Galen Low: Adoro isso. Nuance e pessoas.

A minha última pergunta era, na verdade: o futuro deve ser o espetáculo do PMO? Ou o PMO deve desaparecer? Penso que a resposta inequívoca é que o PMO veio para ficar. Pode ser um centro de inovação. Temos de o manter humano. Temos de utilizar a IA em nosso benefício. E temos de impulsionar mais a estratégia do que concentrarmo-nos apenas no triângulo de ferro. Agora surgiram algumas perguntas sobre «como». É por isso que queria chegar a elas. Está bem, mas como?

Tenho aqui uma pergunta do Matthew. Como podem as agências pequenas implementar um PMO quando o financiamento é normalmente insuficiente, obter o apoio da liderança é difícil e as pessoas promovidas para a função não têm formação, além de a agência não conseguir formá-las?

Por onde se começa? Talvez passe primeiro esta pergunta à Lauren.

Lauren Selley: Tenho uma resposta, mas não posso garantir que vão gostar dela. A resposta é: façam-no na mesma. Façam-no na mesma. Não é invulgar que esta seja a resposta à pergunta sobre como provar o valor de algo: começar a mostrar resultados. É da mesma forma que se obtém uma promoção.

Desempenhe a função seguinte acima da sua e mostre que consegue assumir essa capacidade. Comece a otimizar o processo, mostre o impacto que teve na forma como as coisas funcionam e mostre como acredita que poderia ter ainda mais impacto. Crie esse caso de negócio. Explique o porquê. O valor do PMO volta a estar relacionado com a capacidade de apoiar estes objetivos organizacionais mais amplos.

Se conseguirmos afastar as pessoas do estigma do nome e levá-las a pensar nele como um grupo que está verdadeiramente a tentar ajudar a organização a alcançar os seus objetivos, então os executivos e a liderança começam a vê-lo como rentabilidade, eficiência e formas de ganhar dinheiro, em vez de gastar dinheiro em operações. Mas é difícil fazê-los chegar aí e é necessário prová-lo primeiro.

Por isso, façam-no. Acrescentaria apenas uma pequena coisa: façam-no, mas colaborem, porque, como a Olivia referiu anteriormente, cada pessoa tem um nível diferente de exposição dentro de uma organização. Algumas pessoas têm uma visão muito ampla e estão concentradas nos grandes objetivos, sem fazerem ideia do que está a acontecer no terreno tático.

É nessa altura que vemos pessoas que executam o trabalho diário tão zangadas com a gestão, porque pensam: «Como podem estar tão afastados?» Depois temos as pessoas que são tão táticas que estão constantemente a dizer: «Isto custa. Isto não funciona. Temos de resolver isto.» E não fazem ideia dos problemas mais amplos que a organização está a tentar enfrentar.

Só se resolvem estes problemas quando se trabalha em conjunto e se reúnem mentalidades e níveis diferentes. Por isso, façam-no, mas colaborem. Não trabalhem isoladamente.

Galen Low: Adoro. Sim, foi o isolamento que criou estes estereótipos negativos desde o início. Temos aqui outra pergunta, que penso termos abordado, mas queria desenvolvê-la.

A pergunta é: existe uma dimensão específica de agência — ou vou alargar e dizer qualquer organização — que deva ou não considerar ter um PMO? Bruno, pergunto-me se tem alguma opinião sobre isso.

Bruno Morgante: Não tenho em mente um número de projetos ou uma dimensão de projetos, mas pode haver uma situação em que, se a empresa estiver a realizar dois, três ou dez projetos, provavelmente não precisa dessa estrutura.

Não precisa desse tipo de estrutura, a menos que sejam projetos grandes e importantes; nesse caso, poderá ser necessário. De um modo geral, sou a favor da estrutura e dos PMO, como podem imaginar, mas sou também o primeiro a dizer que depende realmente da realidade de cada organização. Por vezes, quando falo com pequenas empresas emergentes, pergunto-lhes o que é um projeto para elas.

Começo a conversa por aí. E, por vezes, não se trata realmente de um projeto. Existe outra coisa a acontecer e a organização refere-se a isso como um projeto, mas não é. Porém, se a organização decidir, por qualquer razão, implementar um gabinete de gestão de projetos, este não tem de ser um PMO com 25 pessoas. Pode ser um PMO de uma pessoa, ou de duas ou três pessoas.

Depende. Depende realmente da abordagem e daquilo que se pretende alcançar.

Olivia Montgomery: Sim, diria que uma coisa que pode procurar são prioridades concorrentes. E quase sempre existem prioridades concorrentes. Quando se atinge um determinado nível, talvez seja um montante financeiro e se queira acompanhar esse investimento e perceber para onde está a ser direcionado. Mas, de um modo geral, o ideal é que o PMO esteja posicionado no local mais neutro possível dentro da empresa, para não ter de obedecer apenas ao diretor de tecnologia, ao diretor de informação ou às operações, nem responder exclusivamente a uma dessas áreas.

O ideal é colocá-lo no local mais neutro possível. Por isso, sempre que existam ideias opostas — as operações querem uma coisa, os recursos humanos querem outra e as tecnologias de informação precisam de outra — é definitivamente aí que é necessário um PMO para ajudar a gerir e ser esse espaço neutro.

Se não criar um espaço neutro, todos vão tomar partido, defender os seus departamentos e as suas próprias motivações e entrar em conflito. É necessário esse terreno neutro e um PMO cria-o.

Galen Low: Essa espécie de mediador de interesses conflituantes. Gosto muito da próxima pergunta de um dos nossos membros. É uma pergunta muito relacionada com «como» e penso que é boa porque ainda não falámos realmente sobre isso.

A pergunta é: que recomendações têm para ajudar a mudar a mentalidade da equipa — a mentalidade da equipa de gestão de projetos — para que os processos e as boas práticas deixem de ser apresentados como algo robótico e obrigatório e passem a ser vistos como um enquadramento de apoio ao porquê, como falámos? Como se consegue que os gestores de projetos incorporem esta mentalidade e a reflitam na organização para iniciar essa mudança?

Lauren Selley: Posso responder. Não quero simplificar demasiado, mas, se já ouviram falar dos cinco porquês, eles existem por uma razão. Pergunta-se por que razão algo precisa de existir. Pergunta-se por que razão é um desafio. Depois tenta-se compreender os problemas subjacentes e perceber por que razão estão a acontecer. Muitas pessoas apressam-se a prescrever aquilo que pensam que precisa de mudar sem chegarem verdadeiramente à causa principal.

É necessário tentar identificar os problemas subjacentes. Dizer que algo é um problema, que as pessoas estão esgotadas e que é preciso resolver isso é um problema muito difícil de resolver se não se compreender por que razão as pessoas estão esgotadas. Pergunta-se: pedimos-lhes que trabalhem demasiadas horas, porquê?

Os nossos projetos estão sobrestimados ou subestimados e não temos tempo suficiente. Porque é que isso acontece? Quando fazemos estimativas, recebemos normalmente algo da equipa comercial que não tem informação suficiente. Como é que isso acontece? É preciso chegar verdadeiramente à raiz para compreender os efeitos a jusante.

Quando se compreende isso, é possível eliminar muitas coisas de uma só vez. Existem muitos desafios a jusante que podem resultar de um único problema, mas, muitas vezes, as pessoas apenas veem o problema maior no final. É necessário aprofundar e continuar a chegar à causa principal.

Bruno Morgante: Se puder acrescentar alguma coisa, a mesma abordagem funciona muito bem quando se gere um PMO e se começa a observar gestores de projetos que, de alguma forma, não estão dispostos a seguir as orientações. É a mesma coisa: perguntar porquê. Perguntar por que razão não querem produzir o relatório de estado do projeto no final da semana.

Frequentemente, perceberá que não é porque o gestor de projetos é preguiçoso, mas simplesmente porque, se disser a verdade, talvez um gestor aponte o dedo e diga: «Você, gestor de projetos, não está a fazer o seu trabalho.»

Ou talvez seja porque, independentemente daquilo que escrevem, ninguém lê o relatório. Nesse caso, o problema não é o gestor de projetos não produzir o relatório de estado. O problema é muito maior: a organização não está preparada para ter esse tipo de conversa. É possível levar essa questão à mesa certa e ter a discussão no local adequado.

Galen Low: Vou juntar aqui duas perguntas, porque temos falado sobre gestores de projetos e tenho um preconceito a favor deles.

A pergunta que vou juntar é: os participantes acham que um PMO é mais uma função operacional ou mais uma função de gestor de projetos sénior/diretor? E, juntando outra pergunta, podemos falar sobre algumas das funções que não são de gestão de projetos, o apoio administrativo que suporta um PMO e o tipo de conjunto de competências ou mentalidade que essas pessoas devem ter?

Lauren Selley: Quanto à primeira pergunta, ou à primeira parte da pergunta, não penso que, mais uma vez, tenhamos tocado ligeiramente neste ponto, se possa dizer que é uma função de diretor ou de responsável pelo PMO. Tem de ser um esforço colaborativo entre todas as pessoas, em todas as partes da organização e em vários departamentos.

Nem sei se falámos necessariamente sobre isso, mas é algo transversal. Se apenas os gestores de projetos estiverem a tentar encontrar soluções para estas questões e essas soluções tiverem impacto noutros departamentos, essa é uma forma rápida de fazer com que muitas pessoas vos odeiem. É essa a razão pela qual temos esta reação alérgica aos processos: um grupo de gestores de projetos reúne-se numa sala e diz: «Toda a empresa vai entregar projetos desta forma a partir de agora», e as pessoas que não tiveram qualquer influência na decisão têm de seguir a mesma abordagem.

Podem ter uma perspetiva completamente diferente. Por isso, não pensem nisto como uma questão de título. Tem de ser colaborativo até ao âmago. Por vezes, o título faz diferença relativamente a quem tem autoridade para iniciar algo, aprovar tempo ou aprovar um orçamento que possa ser alocado, mas certamente não determina quem deve participar e quem deve tomar decisões isoladamente.

Essa é a primeira parte.

Olivia Montgomery: Sim, penso que devem tentar identificar os conjuntos de competências e os traços de personalidade necessários. Quem questiona constantemente o status quo? Quem aprofunda os assuntos? Quem leva as pessoas a abrir-se e a falar de forma transparente e honesta? Quem consegue fazer isso? Isso é essencial.

Pode ser qualquer pessoa, embora talvez tenha de ser colocada noutra função consoante a cultura da organização. Isso dependerá de cada caso, mas tentem identificar essas características: pensamento dinâmico, resolução de problemas, questionamento constante e tentativa de iterar e priorizar, bem como uma mentalidade de priorização rigorosa. Encontrem essas pessoas, amplifiquem as suas vozes e deixem-nas impulsionar e servir como ponto de articulação da colaboração, porque, como disse, são as pessoas a quem os outros se abrem.

Aproveitem isso. Deixem-nas continuar a fazê-lo, porque precisam de colaboração.

Galen Low: Muito bem, pessoal, é isto. Como sempre, se quiserem juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos com ideias semelhantes, juntem-se à nossa comunidade. Visitem thedigitalprojectmanager.com/membership para saberem mais. E, se gostaram do que ouviram hoje, subscrevam e mantenham o contacto em thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima, obrigado por ouvirem.