O Futuro do PMP, O Que lhe Falta e Como Preencher as Lacunas

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Galen Low: Há muitas mudanças a acontecer no mundo das certificações de gestão de projetos, e a certificação PMP do Project Management Institute não é exceção. De certa forma, faz todo o sentido. A forma como as equipas de projeto colaboram está continuamente a mudar, a nossa compreensão do que faz um grande líder está a evoluir e o espectro de projetos que assumimos está a alargar-se.

Mas será suficiente obter uma certificação PMP e seguir em frente? Ensina os elementos mais humanos da função? E estará a evoluir com rapidez suficiente para acompanhar outras formações em gestão de projetos?

Se algumas das mudanças recentes no processo de certificação PMP lhe deixaram ainda mais perguntas do que tinha antes, continue a ouvir.

Nesta segunda parte da nossa série de dois episódios sobre o estado do PMP, vamos destacar as competências que uma certificação PMP não ensina necessariamente, como preencher essas lacunas através do desenvolvimento profissional e o que o futuro reserva para o PMI e para a certificação PMP.

Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low e represento o Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de ajudar-nos mutuamente a adquirir competências, ganhar confiança e estabelecer ligações, para podermos aumentar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser ouvir mais sobre isto, visite thedigitalprojectmanager.com.

Hoje em dia, será suficiente obter um PMP? O que ficará a faltar na sua caixa de ferramentas enquanto gestor de projetos se tudo o que fizer for estudar sozinho, ler o livro, realizar o exame e depois pensar: cheguei lá? Quais são algumas das coisas para as quais este conjunto de conhecimentos não o prepara necessariamente?

Crystal Richards: As pessoas. Quer dizer, melhoraram um pouco. Mas penso que isso também é aquilo que eu acrescento. A forma como me vê é exatamente a forma como ensino. Trago as piadas e a leveza, mas, na realidade, tudo se resume às pessoas. Falamos, por exemplo, sobre criar um plano de gestão do projeto e as pessoas dizem: ninguém tem tempo para isso, Crystal.

Eu respondo: está bem, mas tem tempo para participar em 15 reuniões diferentes a repetir aquilo que já disse? Este plano permite lidar com a amnésia que as pessoas têm ao longo de um projeto. Também é uma boa prática conseguir que as pessoas o aprovem, para que, quando lhe perguntem por que razão estão a fazer determinada coisa, possa responder: está na página 25, onde assinou.

É claro que faria muitas outras coisas de forma diferente, mas penso que o aspeto humano é fundamental. Há uma frase na sétima edição do guia PMBOK que considero muito profunda: as pessoas impulsionam os projetos. Ponto final. Essa é a frase. E é completamente verdade. São as pessoas da organização que dizem: quero que isto aconteça.

É necessário saber envolver essas pessoas. E há algo que digo sempre nas minhas aulas: as pessoas trazem consigo — e faço uma pausa — problemas, emoções, coisas, bagagem. São todos esses elementos que temos de gerir e ultrapassar. Também trazemos a nossa própria bagagem e temos de aprender a geri-la.

Falamos muito brevemente sobre inteligência emocional, mas é precisamente aí que o desenvolvimento profissional, depois de obter a certificação, pode ajudar: gerir para cima, gerir com os seus pares e gerir quando, honestamente, não tem autoridade formal. Pode simplesmente haver um e-mail enviado com o seu nome e, de repente, esperam que lidere.

Tem de conquistar as pessoas, ajudá-las a compreender a situação e a sair da escuridão. Trata-se de gerir todas essas pessoas. Venho do mundo da consultoria, onde nos chamávamos gestores de relações, porque sabíamos que tínhamos de gerir as pessoas.

Acho que essas pessoas fazem uma transição mais fácil para a gestão de projetos, porque sabem que continuam a ter de envolver todas as pessoas. Quem tem mais dificuldades costuma ser a pessoa técnica ou especialista no assunto. Estava habituada a gerir-se a si própria e, de repente, tem de gerir o projeto inteiro com todas aquelas pessoas.

Antes, os colegas podiam reclamar consigo enquanto pares. Agora tem de delegar e dizer-lhes o que fazer. E ninguém lhe explicou como fazê-lo diplomaticamente. Pensa apenas: sou o gestor de projetos, por isso posso dizer-lhe o que fazer. E eles respondem...

Galen Low: Onde está o meu distintivo de responsável pelo termo de abertura do projeto?

Crystal Richards: Exatamente. E eles perguntam: quem decidiu que é o meu chefe?

Quero incentivar as pessoas a procurar um mentor, frequentar cursos de desenvolvimento de liderança, ouvir conteúdos no LinkedIn Learning, obter diferentes perspetivas e perceber o que funciona para si.

Há um conceito que aprendemos: conhecimento tácito. É o conhecimento que está realmente na cabeça das pessoas, baseado na sua experiência. Tive um chefe que fazia algumas coisas que eu nunca faria, algumas bastante questionáveis. Mais tarde, quando eu estava numa posição de gestão, a minha assistente perguntou-me como soube o que fazer. Respondi que pensei no meu antigo chefe e no que ele provavelmente faria — e fiz o contrário.

É uma questão de sensibilidade, experiência e de pensar na forma como gostaríamos de ser geridos. Isto exige alguma subtileza e conforto, e estamos sempre a desenvolver essa capacidade. Não existe uma resposta ou uma forma absolutamente correta.

As pessoas trazem consigo emoções, opiniões e experiências, e temos de aprender a navegar tudo isso. Devemos também recordar sempre a missão final do projeto. É por isso que, para mim, o termo de abertura é tão importante: permite recordar por que razão estamos a fazer aquilo e por que vale a pena continuar.

Galen Low: Gosto muito disso: as pessoas impulsionam os projetos. Poderíamos adotar uma visão pessimista e dizer que são normalmente as pessoas que estragam os projetos, com toda essa bagagem. Mas não existe uma solução milagrosa ou um curso único que transforme alguém num bom líder.

Através de mentoria, exemplos bons e maus e de todas as experiências que vamos acumulando, construímos essa capacidade dentro de nós. É algo único para cada pessoa. Não existe um manual nem uma certificação para ser um líder gentil, carismático, empático e respeitador.

Crystal Richards: Embora haja quem tente obter uma certificação para isso.

Galen Low: Talvez seja o nosso próximo curso. Gosto dessa ideia. E relaciona-se diretamente com o que estamos a discutir. Vão existir lacunas. Ler o Project Management Body of Knowledge não é um pacote completo. O próprio título diz que é apenas um conjunto de conhecimentos: várias coisas que aprendemos reunidas num livro.

Algumas pessoas esperam que, depois de lerem o livro, tenham todas as ferramentas na sua caixa e sejam os melhores gestores de projetos. Mas essa é uma ideia errada. O conhecimento serve para quem já trabalha na área e presta atenção à forma como interage com as pessoas, sobretudo em situações de elevada pressão e quando exerce autoridade informal.

Depois, o PMP ajuda a consolidar esse conhecimento.

Crystal Richards: Exatamente.

Galen Low: Talvez seja também esse o objetivo do Indoor Recess: reunimo-nos, partilhamos o que sabemos e conversamos sobre situações reais — tenho este termo de abertura, mas ninguém me ouve; criei este documento, mas está esquecido numa prateleira — e abordamos toda essa dimensão humana, situacional e caótica que não se aprende facilmente num manual.

Crystal Richards: Sim, é tudo isso. Também abordamos aspetos técnicos e podemos criar uma estrutura analítica do projeto, se esse for o tema. O Indoor Recess será lançado em abril, por isso vão ouvir mais sobre o assunto.

Muitas pessoas não fazem gestão de riscos, mas isso é extremamente importante. Sou uma pessoa otimista e alegre, mas estou sempre a pensar nos riscos: e se isto acontecer? Recentemente, pedi à minha estagiária que criasse um registo de riscos. Ela disse que nunca tinha analisado o assunto com tanta profundidade. Falámos sobre as respostas e sobre a importância de parar para pensar.

Se isto acontecer, eis o plano B. Eis o plano C. Alguns riscos terão baixa prioridade e outros serão prioritários, mas o objetivo é refletir antecipadamente.

Uma cliente disse-me que gostava da estrutura porque esta nos leva a parar, pensar e fazer boas perguntas. É isso que faz um bom gestor de projetos. Não se trata apenas das minhas necessidades ou daquilo que penso serem os requisitos. Trata-se das necessidades das partes interessadas, daquilo que pretendem, dos seus requisitos e da negociação com elas.

Não podemos fazer tudo. Não se pode obter um automóvel de luxo com um orçamento reduzido. Temos de compreender o orçamento disponível, fazer perguntas e perceber por que razão determinada funcionalidade é necessária. Podemos reduzir o âmbito ou dizer que é possível, desde que sejam disponibilizados mais recursos, tempo ou dinheiro.

Galen Low: É esse o equilíbrio. Muitas pessoas entram na função a pensar que o trabalho consiste em dizer não. Por vezes é necessário, mas muitas vezes significa reorganizar prioridades para acomodar aquilo que a pessoa realmente pretende.

Também gosto da forma informal como estamos a falar de conceitos como gestão de riscos, registo de riscos e análise quantitativa de riscos. Podem parecer termos opacos e demasiado técnicos, mas, na prática, a pergunta é simples: para que precisamos de estar preparados? Temos de conversar sobre isso, porque o caos existe. Nem tudo correrá conforme o plano.

Crystal Richards: Posso fazer-lhe uma pergunta? Quando as pessoas descrevem a gestão de projetos, dizem muitas vezes que é caos controlado. Concorda?

Galen Low: Sim e não. A palavra caos pode ser interpretada de várias formas. Algumas pessoas pensam em desorganização, pânico e agitação. Mas, neste contexto, significa apenas que não podemos esperar que tudo aconteça de uma única forma. Algo irá mudar. Temos de ser proativos e produtivos na resolução dos problemas.

Caos é um problema a resolver. Não significa agitação, pânico ou incompetência. Significa que as coisas vão mudar e que temos de comunicar isso às pessoas e ajudá-las a reconciliar essa mudança.

Crystal Richards: Vou utilizar esta parte da gravação nas minhas aulas. Está absolutamente certo. Essa é uma característica de um gestor de projetos eficaz: parar e pensar que, se uma opção não resultar, existe outra forma de alcançar o objetivo.

Galen Low: Exatamente. Qual é o objetivo final, mesmo que o plano não descreva essa situação? Gostaria de voltar ao Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gestão de Projetos, sétima edição. É diferente e inclui componentes humanos, mas como é realizado o exame? O que devem esperar as pessoas habituadas à quinta ou à sexta edição? Mudou radicalmente?

Crystal Richards: Mudou significativamente. Não vi o exame, mas tenho acesso ao esquema do conteúdo do exame. Pelo que se diz, é muito baseado em situações. Pergunta-se frequentemente: o que deve fazer o gestor de projetos? É necessário ler a pergunta completa e compreender o contexto, com base no que se considera uma boa prática.

Por exemplo, se as pessoas estiverem confusas sobre quem é o gestor de projetos ou sobre o objetivo do projeto, eu escolheria uma resposta relacionada com o termo de abertura do projeto. Em vez de perguntar qual o documento que não foi criado, a pergunta é mais abrangente.

A matemática que era exigida nas versões anteriores — gestão do valor agregado e método do caminho crítico — parece ter diminuído. Algumas pessoas dizem que nunca precisam de utilizar uma calculadora. Ainda assim, considero importante compreender estes conceitos, porque os sistemas de software de gestão de projetos, especialmente os mais robustos, utilizam estas técnicas.

Desta forma, compreendemos o que acontece por detrás do sistema e por que razão apresenta determinado resultado quando atualizamos os dados. Se a matemática o assusta, não deve ser a sua prioridade principal, mas também não deve ignorá-la completamente.

A sétima edição representa uma mudança significativa. É mais pequena: a sexta edição tem mais de 700 páginas e esta tem cerca de 240 ou 250. Está focada nos resultados, o que considero positivo. Muitas pessoas sentiam que as edições anteriores eram demasiado prescritivas: era necessário fazer isto e aquilo.

Também existiam 49 processos de gestão de projetos para memorizar, juntamente com as entradas, ferramentas, técnicas e saídas de cada processo. Esses elementos eram conhecidos como ITTO. A abordagem afastou-se da memorização mecânica e passou a privilegiar a compreensão da situação e a escolha da ação adequada.

Para responder às perguntas, é preciso entrar no que chamo de “planeta PMI”: o que é que o PMI diz que o gestor de projetos deve fazer? Quando perguntam o que deve fazer o gestor de projetos ou qual deve ser o próximo passo, é necessário completar mentalmente a frase: segundo o PMI, o que devo fazer?

Por vezes, aquilo que faríamos na vida real aparece como uma opção. Não devemos escolhê-la automaticamente. A resposta correta pode parecer estranha, mas será mais próxima da resposta do PMI. A pergunta essencial é: qual é a melhor resposta segundo o PMI?

Galen Low: Antigamente criticava muito essa ideia de ter de pensar como o PMI, mesmo quando não correspondia à realidade. Mas depois recordamos que se trata de um conjunto de conhecimentos global para gestores de projetos. Alguém, algures, precisa de calcular o valor agregado todos os dias. O facto de nós não precisarmos disso não significa que não seja importante.

Obtive o meu PMP e pensei que não precisava realmente dele no meu trabalho. No emprego seguinte, precisei de utilizar alguns daqueles conhecimentos. Quando se acrescenta um zero ao orçamento, a gestão de riscos torna-se muito mais importante. Acrescenta-se outro zero e torna-se essencial realizar estas atividades em grande escala.

No final, é um conjunto de conhecimentos. É uma coleção de boas práticas que podemos utilizar. Talvez seja necessário conhecê-la para passar no exame, mas não precisamos de aplicar tudo diariamente para sermos bons gestores de projetos.

Crystal Richards: Atualmente, o exame baseia-se em 12 referências diferentes. Não é necessário ler as 12. Uma delas já não é a sexta edição; agora é utilizada a sétima edição, juntamente com outros livros, como o Agile Practice Guide.

Outra diferença é que o exame é 50% ágil, embora muitas pessoas sintam que a percentagem é ainda maior. Isto acontece também porque foi acrescentada a vertente híbrida. É uma grande vantagem para quem se candidata atualmente ao PMP, porque aprende mais ferramentas e técnicas ágeis do que nós aprendemos na altura.

Se gosta dos princípios e dos benefícios que a agilidade pode trazer à sua organização, pode ser uma boa ideia obter uma certificação ágil. A escolha depende do seu tempo, orçamento e contexto. Se outras pessoas da organização tiverem a mesma certificação, faz sentido utilizarem a mesma linguagem.

Ensino a certificação PMI-ACP e considero-a excelente. É uma experiência exigente, semelhante ao exame PMP. É necessário memorizar conteúdos e o exame não é de consulta. No entanto, permite aprofundar mais os conceitos.

Independentemente de ser PMP, PMI-ACP ou CSM, é necessário aplicar as competências e perceber como funcionam na organização. Algumas práticas terão de ser ajustadas para responder às necessidades específicas da organização.

Galen Low: Fiz o meu PMP quando estava em vigor a quinta edição e queria fazer o ACP porque não havia agilidade no meu currículo. Atualmente, os candidatos terão contacto com alguns conceitos ágeis no exame PMP, mas o ACP continua a ser um passo adicional para aprofundar conceitos e linguagem e para atuar como profissional ágil. Ainda assim, algumas pessoas poderão precisar das duas certificações.

Crystal Richards: Sim. O ACP aborda cinco a sete práticas diferentes que são bastante populares. A mais conhecida é a estrutura Scrum, porque é relativamente fácil de implementar. Para quem não quer repetir uma experiência tão exigente como a do PMP, a certificação CSM pode ser uma boa opção e permite que muitas pessoas utilizem a mesma linguagem.

Galen Low: Última pergunta. O PMI está a evoluir com rapidez suficiente para acompanhar outras credenciais reconhecidas mundialmente, como a certificação Certified Scrum Master e o certificado de gestão de projetos da Google? Teremos mais confusão ou a situação está a estabilizar?

Crystal Richards: Aprecio o facto de terem integrado a agilidade no conteúdo. Muitas pessoas diziam que a gestão de projetos tradicional estava ultrapassada e que era necessário ser ágil, por isso considero que o PMI reagiu a essa realidade.

A integração da agilidade também ajuda as pessoas a tomar melhores decisões relativamente às certificações. Durante a formação PMP, quando falamos de reuniões diárias e retrospetivas, algumas pessoas percebem que já utilizam determinadas práticas e ficam interessadas em aprender mais.

No entanto, foram acrescentados muitos produtos e isso pode ser confuso. Existem certificações de agilidade, Disciplined Agile e outras opções. Penso que a melhor forma de decidir é envolver-se com o PMI, seja através de voluntariado ou tornando-se membro. Mas é preciso ter cuidado para não perseguir certificações sem uma necessidade real.

Uma certificação representa um investimento financeiro e de tempo, porque é necessário mantê-la. Já obtive certificações que deixei caducar e, mais tarde, arrependi-me. Antes de obter uma certificação, pergunte se é realmente necessária para o trabalho. Se for, tente obter o apoio financeiro do empregador e inclua-a no seu plano de desenvolvimento profissional.

O PMP é a certificação de referência em gestão de projetos nos Estados Unidos e está também a ganhar importância na Europa. O PRINCE2 continua a ser uma referência importante na Europa, mas muitos profissionais europeus também têm o PMP. Em última análise, depende do que é pedido na descrição da função.

Galen Low: Gosto dessa ideia de entrar na comunidade e falar com as pessoas. Muitos de nós ficam a navegar no site à procura de respostas, mas talvez a melhor resposta seja falar com quem conhece a realidade. Conseguimos mantê-la fora de problemas. Muito bem feito.

Crystal Richards: Obrigada ao PMI por tudo.

Galen Low: Crystal, muito obrigado por estar comigo hoje. Foi um prazer tê-la no programa. Antes de deixarmos os ouvintes, como podem saber mais sobre a MindsparQ e sobre os programas e projetos de que falou, como o Indoor Recess, o seu livro e o seu curso?

Crystal Richards: A melhor forma é contactar-me no LinkedIn, onde estou sempre ativa. Se disser que ouviu este episódio com o DPM, terei todo o gosto em aceitar o contacto.

O meu website é The MindsparQ, em themindsparq.com. Também existe uma ligação para o website na minha página do LinkedIn. Na página inicial, ao fundo, há uma oportunidade para subscrever a newsletter. Tento partilhar algo útil todas as semanas: uma sugestão, algo que pode fazer imediatamente ou algo que pode aguardar.

Também divulgo as próximas formações. Quando pensar que está pronto para obter o PMP em 2023, visite o meu website e veja o calendário. Posso ainda indicar recursos para começar. Algumas pessoas não querem frequentar o meu curso intensivo, por isso forneço uma lista de passos e recursos. Uma pessoa seguiu tudo à risca e foi aprovada em 30 dias. Isso mostrou-me que o processo funciona.

Se não quiser gastar dinheiro numa formação, não há problema. Siga os passos, utilize os recursos e também poderá ter sucesso.

Galen Low: É isso mesmo. Aqui têm. Crystal, mais uma vez, muito obrigado pelo seu tempo.

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