Gerir a dinâmica das partes interessadas: porque é importante ter uma estratégia para as reuniões (com Laura Lussier, da 10up)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer erros ortográficos, uma vez que o sistema não está correto a 100%.

Galen Low:

Pois é, aqui está novamente numa reunião que está a descarrilar completamente. Alguém encaminhou o convite para uma parte interessada executiva sem lhe dar o devido contexto e agora essa pessoa está a divagar, fazendo com que o interlocutor do lado do cliente pareça completamente despreparado. A sua equipa não sabe como reagir.

As outras partes interessadas começam a verificar nervosamente o e-mail e você tenta encontrar uma forma educada de intervir para conduzir a conversa de volta ao tema, mas sem sucesso. Parece que a decisão não vai ser tomada hoje e pode demorar mais três semanas até que seja possível voltar a reunir todas as pessoas. Se esta é uma situação com a qual se identifica, continue a ouvir. Vamos falar sobre como criar uma estratégia sólida para reuniões, para que os seus projetos ganhem impulso e confiança junto de todas as partes interessadas importantes.

Obrigado por nos acompanhar. O meu nome é Galen Low, da thedigitalprojectmanager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos entregar projetos melhores. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.

Olá a todos. Obrigado por se juntarem a nós no podcast DPM. A minha convidada de hoje é uma autoproclamada apaixonada pela gestão de projetos, com especial interesse pela gestão de pessoas, formação em psicologia e experiência em arte digital. Lidera as suas equipas e clientes com clareza e eficiência deliberadas, mas também adora orientar e acompanhar outras pessoas.

As artes obscuras das competências interpessoais. Atualmente, é gestora técnica principal de projetos na TenUp, onde utiliza metodologias ágeis Scrum para entregar projetos digitais de gestão de conteúdos em grande escala. Fora do trabalho, está a tirar um mestrado em psicologia e também escreve romances sob um pseudónimo ultrassecreto.

Hoje, vai falar connosco sobre estratégias para reuniões e dicas para navegar em ambientes complexos e politizados com partes interessadas. Por favor, recebam Laura Lussier.

Olá, Laura.

Laura Lussier:

Olá a todos.

Galen Low:

Laura, quando estabelecemos contacto pela primeira vez, estava a liderar um projeto enorme com vários gestores de projeto, enquanto iniciava o seu mestrado em psicologia e preparava uma apresentação para um evento geral de toda a organização. Sei que se descreve como uma pessoa ambiciosa, mas onde encontra toda essa energia?

Laura Lussier:

Essa é uma boa pergunta, porque também não bebo café, por isso não sei bem.

Galen Low:

Portanto, não é a cafeína.

Laura Lussier:

Não é a cafeína. Na verdade, durmo pelo menos sete horas.

Por isso, para quem dorme, dormir funciona.

Galen Low:

Esse é um conselho poderoso para os nossos ouvintes: o típico gestor de projetos que trabalha até tarde e não dorme o suficiente. Esse é o seu segredo? Dormir mais. Adoro. E quando procura tranquilidade, qual é a sua fonte preferida de calma? Medita? Vê televisão ligeira? O que a ajuda a manter o equilíbrio?

Laura Lussier:

Medito bastante, por isso isso ajuda, mas também sou uma grande jogadora. Costumo passar bastante tempo a jogar. Jogo Final Fantasy XIV há sete anos. Portanto, se quiserem saber onde estou, é aí que me encontram.

Galen Low:

Estou surpreendido por ter tempo para jogar a esse nível. Não estamos a falar de Candy Crush. Estamos a falar de uma saga de missões.

Laura Lussier:

Não, isso foi um compromisso e fui arrastada para ele.

Galen Low:

Adoro isso. Vamos então entrar no tema. Estou muito interessado em falar sobre política entre partes interessadas, estratégia para reuniões e utilização de um pouco de psicologia para aprofundar relações e melhorar os resultados dos seus projetos.

Sei que isto parece um anúncio, mas trata-se realmente de gerir pessoas e utilizar as suas competências interpessoais para garantir que todos colaboram bem. É algo sobre o qual poderíamos falar o dia inteiro e já o fizemos antes. Desta vez, estamos a gravá-lo. Talvez possamos começar por contextualizar o tema para os nossos ouvintes.

Pode contar-nos um pouco sobre si e sobre a forma como utiliza o seu percurso único no seu papel de gestora técnica principal de projetos?

Laura Lussier:

Bem, não sei se os nossos ouvintes tiveram a mesma experiência, mas acabei por entrar na gestão de projetos. Nunca estudei especificamente para isso nem tentei entrar nesta área.

Era produtora de uma curta-metragem de animação quando estava na faculdade. Essa era a minha profissão e a minha paixão, mas depois entrei no setor tecnológico e comecei a gerir sobretudo projetos de criação de websites, incluindo websites em WordPress. O que adoro na gestão de projetos e onde as minhas competências entram em ação é que, apesar de ser gestora de projetos, também sou escritora.

Escrevo ficção nas horas vagas. Tenho muito interesse pelas pessoas e pelas suas histórias. Gosto de ver as pessoas crescer e perceber o que as motiva. A combinação entre contar histórias, psicologia comportamental e gestão de projetos levou-me a perguntar: como consigo fazer com que determinadas pessoas, sobre as quais percebo que algo está a acontecer nos bastidores, me ouçam durante cinco minutos?

Como posso levá-las a acreditar na causa que estamos a defender ou no problema que estamos a tentar resolver? Em muitos destes ambientes, entro em reuniões e percebo que as pessoas estão muito stressadas, o que não é propriamente o melhor ambiente para colaborar. É essa a perspetiva que aplico: sim, estou a gerir um projeto, mas também me interessam as pessoas presentes e garantir que têm aquilo de que precisam para me dar o que eu preciso, idealmente de uma forma que não seja stressante — ou que seja menos stressante.

A tecnologia será sempre stressante. Os meus responsáveis estão sempre stressados, por exemplo. Mas tento garantir que têm, pelo menos, aquilo de que precisam para saberem que podem contar comigo.

Galen Low:

Gosto muito disso. É algo que muitas vezes é ignorado, ou sobre o qual não falamos o suficiente.

Falamos de todos os documentos necessários para o projeto, da sua declaração de trabalho, do relatório de estado e do seu quadro RACI, além de toda esta gestão técnica de projetos — o ofício da gestão de projetos. Mas grande parte do que fazemos consiste, na verdade, em gerir pessoas.

Temos as nossas equipas, partes interessadas, patrocinadores, clientes e nós próprios. Gosto da ideia de criar um ambiente em que as pessoas não estejam tão stressadas como provavelmente estavam ao entrar, para que possam colaborar. Acho que é uma excelente ligação.

Existe muita formação técnica disponível para gestores de projetos. É possível aprender os fundamentos da gestão de projetos enquanto disciplina. Mas as competências interpessoais são diferentes, e tem falado comigo sobre o prazer que sente em orientar os membros da sua equipa e ajudá-los a navegar no ambiente de trabalho. Porque considera tão importante ter mentores que ajudem a desenvolver estas competências?

Laura Lussier:

Acho que o que não gosto é que o caminho da mentoria não seja normalmente uma formação formal. Não está amplamente disponível nem é incentivado. Mas considero importante ter mentores dispostos a ensinar competências interpessoais porque, no nosso ambiente profissional, especialmente no setor tecnológico, parte-se do princípio de que, se trabalha aqui e tem sucesso, já sabe fazê-lo.

Quando vemos alguém com quem é muito fácil trabalhar, tendemos a atribuí-lo a um talento inato: essa pessoa simplesmente tem aquilo que é preciso. Não percebemos que parte pode ser uma competência natural, mas muito se deve à prática e ao trabalho feito nos bastidores, que todos acabam por considerar magia.

Por isso, é muito importante haver mentores dispostos a abordar as competências interpessoais. O nosso ambiente tende a dizer: se é um profissional, devia saber isto. E isso não é inteiramente verdade. Poderia falar longamente sobre a quantidade de pessoas que partem do princípio de que sabemos escrever um e-mail — e isso não é verdade.

Galen Low:

Adoro esse exemplo.

Laura Lussier:

Até encontrarmos um exemplo de um e-mail terrível enviado a muitas pessoas. Pensamos: não, isto não é uma competência inata. Simplesmente não é.

Galen Low:

Acho que acertou em cheio. É provavelmente difícil criar um curso presencial sobre competências interpessoais e ensiná-lo a 30 pessoas ao mesmo tempo. Mas a ideia de ter um treinador, praticar e receber conselhos antes e depois de cada situação é uma forma de desenvolver a competência sem ter de aprender sempre da maneira mais difícil, enviando muitos e-mails horríveis até alguém nos chamar à atenção.

Laura Lussier:

Talvez não deva fazer isso — ou talvez não deva colocar toda a gente em cópia. É apenas uma sugestão.

Galen Low:

O que acha da lista de distribuição de toda a empresa? Vamos utilizá-la às cinco da manhã e ver como corre. Não, gosto mesmo disso. Acho muito importante ter assumido esse papel de orientar as pessoas nessa área.

Quando falamos de política entre partes interessadas e política de projetos, muitas pessoas imaginam imediatamente traições, conspirações e rivalidades adversariais dentro de um projeto. É disso que estamos a falar?

Laura Lussier:

Não, estamos muito longe disso. Já falámos sobre isto. Não gosto da palavra política para descrever o que estamos a fazer. Infelizmente, é a palavra que as pessoas usam mais facilmente para perceber o que quero dizer. Na realidade, estamos a falar de dinâmica de equipa, de compreender a motivação das outras pessoas e de agir com base nisso.

Compreender a motivação de outra pessoa pode parecer, à primeira vista, que estamos a tentar descobrir qual é a recompensa que a fará agir, como se tivéssemos de a subornar. Mas não é necessariamente isso. Pode significar compreender o contexto: talvez tenha um programador que, durante a COVID, esteja sob muito stress e não o esteja a comunicar corretamente. Pode parecer desagradável, mas, nesse contexto, é possível compreender que tipo de apoio poderá precisar, em vez de concluir simplesmente que é necessário reduzir o seu horário ou tomar alguma medida drástica.

Trata-se da nuance do ambiente em que trabalha e das pessoas com quem trabalha, e de ser capaz de lhes dar apoio. Ou, em alguns casos, se alguém estiver a avançar sobre a sua equipa, perceber como bloquear essa situação. Já desempenhei esse papel de escudo várias vezes. Eu, que sou pequena e peso apenas cerca de 41 quilos, já desempenhei esse papel muitas vezes.

Galen Low:

É algo que consegue prever? Pensa: vejo isso a aproximar-se a quilómetros de distância, porque estou atento, e alguém vai avançar sobre a equipa, por isso vou servir de escudo? Ou vê acontecer em tempo real e pensa: tenho de resolver isto?

Laura Lussier:

Na maioria das situações, esperamos estar preparados, sobretudo se soubermos que haverá uma reunião ou que determinada personalidade estará presente. Como gestora de projetos que também tenta obter o melhor da sua equipa, eu tentaria prever algo assim, especialmente se o risco fosse elevado.

Essa é a parte de gestora de projetos em mim: qual é o risco de alguém atravessar o meu projeto? É elevado? Preciso de investir esforço nisso? Idealmente, estaria preparada. Em algumas situações, sobretudo quando geria pessoas, isso nem sempre era possível, porque as pessoas podem ser imprevisíveis.

A minha filosofia sobre gestão de projetos é manter o projeto em andamento, desbloquear o trabalho e criar um bom ambiente para as equipas e os clientes. Estou sempre atenta a esse tipo de situação, especialmente se houver um risco elevado de fazer descarrilar uma equipa só por saber que determinadas coisas estão a acontecer.

Por isso, também houve coisas que não disse, porque sabia que seriam uma distração.

Galen Low:

Isso responde à minha próxima pergunta: porque é responsabilidade de um gestor de projetos gerir ou influenciar estas dinâmicas humanas e estas nuances? Porque é importante navegar por elas? A resposta é que representam um risco e podem fazer um projeto descarrilar. É algo que precisa de ser mitigado. E, como referiu, são as competências interpessoais que permitem lidar com isso. Talvez não esteja no seu registo de riscos: uma parte interessada pode avançar sobre o projeto com elevada probabilidade.

Laura Lussier:

Sinto-me tentada a registá-lo.

Galen Low:

Como no seu registo de riscos interno. Talvez todos tenhamos um desses. Não podemos escrever isto no papel, mas o verdadeiro risco é este.

Laura Lussier:

Acho que os gestores de projetos atentos às pessoas tendem a interiorizar isto e é daí que surgem os instintos.

Quando as pessoas perguntam, surpreendidas, como sabíamos que determinada situação ia acontecer, a resposta é que, como acontece com qualquer competência, resulta de a termos visto muitas vezes. No meu caso, aprendi enquanto avançava: vi acidentes a aproximarem-se lentamente e depois cada vez mais depressa e pensei: sim, isto foi doloroso. Nunca mais faço isto.

Também comecei a reconhecer padrões comportamentais na psicologia. Pensei: esta pessoa está a transmitir uma energia negativa que não vai funcionar bem com algumas pessoas da minha equipa. Como lido com isto? Falo com essa pessoa individualmente? Convoco uma reunião de grupo apenas porque culturalmente fazemos sempre reuniões de grupo, apesar de não ser útil? Às vezes, a decisão certa é não convocar a reunião de grupo.

Galen Low:

Gosto desse contexto para a nossa conversa, especialmente quando é provável que haja alguma fricção ou que isso conduza a uma conversa improdutiva. Pode significar cancelar uma reunião de grupo que esteve no calendário de todos durante semanas para poder ter uma conversa individual com essa pessoa e eliminar alguma da fricção que vê aproximar-se.

Também gostei da ideia de que isto resulta da experiência. Já aconteceu antes e fomos atropelados pelo problema. Agora conseguimos vê-lo a chegar. E, voltando à sua ideia de orientação, isso é importante: podemos acompanhar alguém, ouvir a situação e dizer: já vi isto antes; foi isto que fiz quando me aconteceu. Talvez essa pessoa não seja atropelada e não tenha de aprender sempre da maneira mais difícil.

Laura Lussier:

Não da maneira mais difícil. É preciso que seja suficientemente difícil para ficar, mas não de uma forma catastrófica.

Galen Low:

Exatamente. Vamos entrar na parte interessante. Fale-me sobre estratégia para reuniões, ou sobre ter uma estratégia para qualquer interação importante durante um projeto. Todos os ouvintes já tiveram pelo menos uma ou duas reuniões importantes que correram mal. Porque é que é importante que uma reunião com uma parte interessada, ou outra interação importante do projeto — como um e-mail para uma pessoa influente — corra bem, para além de simplesmente não querermos que seja doloroso para nós?

Laura Lussier:

Vamos concentrar-nos especificamente nas reuniões, nas quais várias pessoas ou uma ou duas pessoas se reúnem. Normalmente, uma reunião é criada porque uma decisão não pode ser tomada de forma independente sem outra pessoa na sala, ou porque é demasiado complexa para ser resolvida por e-mail. As reuniões destinam-se normalmente a resolver questões ou a apresentar conceitos às pessoas que precisam de aprovar algo.

Assim, quando uma reunião se destina a chegar a um resultado ou direção muito específicos, é necessário haver uma estratégia por trás dela. Se o objetivo é levar a pessoa A a concordar com o plano C e não está preparado para apresentar o plano B como alternativa menos apelativa, ou para explicar por que razão A e B não são boas opções, então não vai obter o resultado desejado.

No mínimo, é importante entrar numa reunião com uma ideia muito clara do resultado pretendido. Não necessariamente da forma de lá chegar, mas do objetivo final. Pode ser simplesmente obter uma decisão definitiva, sem que tenha de ser especificamente A, B ou C. Manter essa intenção ajuda a conduzir a reunião.

Já vi reuniões descarrilarem porque alguém estava demasiado ligado à opção A, quando o objetivo geral era simplesmente tomar uma decisão, fosse ela A, B ou C. No fim, concentrámo-nos em A e continuámos sem decisão porque uma pessoa queria que A fosse a melhor opção.

Saber o que precisa de obter da reunião e preparar-se de acordo com isso é uma parte importante. Outra é conhecer as pessoas presentes. Quem está na sala? São vice-presidentes? Utilizadores finais? O que lhes interessa? É aqui que entra alguma psicologia. Mesmo que não conheça a pessoa, deve haver uma razão para ter sido convidada.

É útil saber se são pessoas do mesmo nível que você, com quem pode falar informalmente, ou se alguém incluiu acidentalmente — ou deliberadamente — o seu chefe. Isso altera completamente a estratégia da reunião.

Saber quem está na sala também ajuda. Nem sempre é possível saber em profundidade como a pessoa vai reagir, mas compreender porque está na reunião e se é uma decisora já é útil.

Galen Low:

Gosto dessa perspetiva: provavelmente, a reunião está a acontecer porque é necessária uma decisão ou porque algo precisa de avançar. Não precisa necessariamente de uma estratégia para garantir que o influenciador escolhe B, apesar de preferir A. Precisa das informações certas, apresentadas de forma a que as pessoas na sala as compreendam, e de algo que permita avançar.

Se a informação não for comunicada da forma certa, se houver pessoas na sala cujas motivações não compreende, pode acabar por ter uma reunião sem resultado e precisar de convocar outra. O projeto pode ficar estagnado se não abordar a questão deliberadamente e não considerar a audiência de forma estratégica.

Não se trata de impor uma opção, mas de garantir que a apresenta de uma forma que as pessoas consigam analisar e compreender. Mesmo que não gostem da decisão final, pelo menos o projeto avança. Gostaria de saber como se prepara para uma reunião, especialmente uma que envolva um grupo de partes interessadas influentes.

Laura Lussier:

É importante compreender o objetivo da reunião. Normalmente, quando estou numa reunião com o chefe de um cliente ou com uma parte interessada importante, estão a verificar o progresso, querem compreender o estado do projeto ou existe uma decisão que a equipa e o cliente concluíram ser demasiado importante para ser tomada pelas pessoas presentes e que precisa de ser escalada.

As pessoas que ocupam posições como vice-presidente ou executivo não conhecem os detalhes do seu projeto. Mesmo que lhes tenha explicado tudo há duas semanas, não vão manter essa informação na cabeça.

Por isso, ao preparar uma reunião para resolver um problema ou obter apoio para algo, quando a pessoa esteve afastada do projeto durante seis meses, é muito importante apresentar a informação de forma a permitir uma decisão rápida. Costumo criar uma apresentação, um conjunto de diapositivos ou outro material fácil de acompanhar:

É aqui que estamos. Este é o problema que estamos a tentar resolver. Esta é a informação relevante, apresentada a partir da perspetiva daquilo que interessa ao executivo. Estas são as opções. Nunca entro numa reunião dizendo apenas: este é o problema. Apresento opções fundamentadas e uma recomendação, explicando também os impactos que ainda não estão claros e porque precisamos da opinião dessa pessoa.

No início da reunião, estabeleço rapidamente o contexto. Também preparo a reunião com as outras pessoas envolvidas, para apresentar o problema e explicar o que normalmente acontece nestas situações.

Depois de apresentar o problema e estabelecer o contexto, a pessoa pode tomar uma decisão imediatamente, porque toda a informação está disponível, ou começar a questionar o que falta para tomar a decisão. Ambas as situações são úteis: podemos descobrir que precisamos de outra perspetiva ou de informação adicional. De qualquer forma, há movimento.

Galen Low:

O que me chama a atenção é que não vai presumir que a pessoa conhece o contexto. Esse é o primeiro conselho. E não vai utilizar a apresentação que usou para informar a equipa, porque ela não tem a perspetiva de um executivo. É preciso analisar a questão a partir daquilo que é importante para essa pessoa e criar o caminho para uma decisão informada.

O terceiro conselho são as competências interpessoais: se a pessoa estiver dispersa, ajudá-la a concentrar-se numa coisa. As restantes questões podem ser discutidas mais tarde, mas é importante chegar ao fim desse percurso curto.

Está a aprofundar a psicologia e a investigar um pouco a pessoa? Talvez tenha escrito uma publicação num blogue sobre o tema na semana anterior. Está a tentar perceber quem é a parte interessada?

Laura Lussier:

Depende da informação disponível. Se estou a entrar numa reunião sem conhecer a pessoa, sim, posso consultar o perfil no LinkedIn ou algum texto escrito. Se alguém da minha equipa a conhecer, também posso perguntar a essa pessoa sobre o seu estilo de comunicação.

Quero perceber como consome ou processa informação. Se for alguém que gosta de relatórios analíticos e detalhados, uma versão resumida pode não funcionar. Se tiver um interesse específico, visível em textos que escreveu, posso considerar essa perspetiva se houver uma ligação relevante com a minha proposta ou trabalho.

Quando conheço a pessoa, posso perguntar diretamente a alguém que trabalhe com ela. Talvez o meu cliente saiba como o chefe reage, do que gosta ou que tipo de gráficos prefere. Eu posso não gostar de gráficos, mas se é assim que essa pessoa pensa, encontrarei uma forma de os utilizar.

Não se trata de agradar ao chefe. É reconhecer que o chefe fala francês e eu falo alemão. Não vou falar alemão com um chefe francês; vou traduzir para francês. É isso que está a acontecer.

Galen Low:

Gosto dessa ideia do processo de tradução. É a forma certa de olhar para isto. Às vezes pode parecer desconfortável ou dar trabalho, mas já me salvou várias vezes. Antes de uma reunião com um diretor criativo, alguém da equipa de design pode dizer: é isto que precisa de saber; é assim que essa pessoa pensa; estes são os problemas que já tivemos antes. Não é algo negativo. É apenas reconhecer que um estilo de comunicação não funcionou e outro funcionou.

Laura Lussier:

Também é uma questão de eficiência. Quanto mais alto o cargo, menos tempo a pessoa tem. Se quer desbloquear um projeto com alguém num cargo tão elevado, precisa de ser muito eficiente. Já vi situações em que houve várias interpretações e, depois, cadeias intermináveis de e-mails até à reunião seguinte.

Galen Low:

Já estive numa situação em que passámos 55 minutos de uma reunião de uma hora a estabelecer o contexto para um diretor executivo. Correu bem porque era uma pessoa simpática e decisiva, mas depois o nosso contacto disse: uma dica para a próxima vez: cada minuto com o nosso diretor executivo vale ouro.

Também mencionou que se prepara com os clientes. Falamos muito sobre ter uma estratégia, talvez numa agência ou numa equipa digital interna, e tentar criá-la sozinho. Mas parece que, em muitos casos, se prepara com o cliente, seja o gestor de projetos do lado do cliente, uma parte interessada ou alguém envolvido na coordenação das outras partes interessadas. É isso que acontece?

Laura Lussier:

Já estive dos dois lados. Prefiro a situação que descreveu, porque é muito mais fácil e dinâmica. Também implica mais responsabilidade e confiança. Mas já estive em situações em que tudo acontecia dentro de uma caixa negra: a equipa interna ou o comercial falava com os clientes e tinha mais pontos de contacto.

Nos exemplos que estou a dar, trata-se de preparar a reunião com um cliente ou com uma equipa interna que vai falar com o respetivo chefe. Isto também se aplica a gestores de projetos dentro da própria empresa que precisam de falar com o chefe.

Estas dinâmicas aplicam-se claramente a equipas internas, porque está a gerir projetos para a própria empresa e não num modelo de agência. Nesses casos, a política do escritório tende a estar ainda mais enraizada.

Galen Low:

E provavelmente também há mais informação disponível. Numa agência, posso perguntar ao gestor de projetos do cliente o que acha do chefe. Numa equipa interna, a reputação dos membros da liderança sénior e das pessoas da direção executiva já é conhecida. Vale a pena procurar essa informação e obter outras perspetivas sobre a melhor forma de abordar a reunião, quer seja para obter a decisão pretendida ou não.

Laura Lussier:

Mesmo quando não tenho muita informação, é possível estar preparado. Se for entrar numa reunião com um cliente ou uma parte interessada do cliente sem conhecer bem a pessoa, é importante ter rapidamente definido o contexto: perceber o objetivo da reunião, preparar uma agenda e enviá-la antecipadamente.

Pode acontecer que a pessoa responda: não sou eu quem toma esta decisão; precisa de outra pessoa. Isso já aconteceu. Mas entrar na reunião dizendo o que vamos discutir e o que precisamos de resolver ajuda qualquer pessoa presente a perceber se pode tomar a decisão ou se precisa de mais informação.

É como colocar todas as cartas na mesa desde o início. Nos primeiros cinco a dez minutos, todos conseguem compreender o objetivo: esta reunião é sobre isto; preciso de estar presente; determinada pessoa não precisa de estar; ou ainda faltam informações.

Galen Low:

Esse é um ponto enorme. Algumas pessoas podem pensar que não têm tempo para se preparar tanto para uma reunião. O que gosto no que descreve são as camadas. No mínimo, há uma agenda. Pode não ser formal: pode ser apenas um e-mail a dizer quem deve ser convidado, qual é o objetivo, quanto tempo deve durar e qual deve ser o resultado. Isso já permite que as pessoas reajam e digam que determinada pessoa não é necessária ou que falta alguém para tomar a decisão.

Laura Lussier:

Se tiver dúvidas, pode até escrever: por favor, certifiquem-se de que estão presentes as pessoas certas.

Galen Low:

Gosto dessa tática. Talvez a outra pessoa nem se lembre disso. Basta dar-lhe o lembrete para garantir que tudo corre bem.

Laura Lussier:

Já tive pessoas a entrar em reuniões simplesmente porque estavam no convite e a dizer: não sabia porque estava aqui.

Galen Low:

Esse acordo inicial é muito importante.

Laura Lussier:

A pessoa dizia: estava no meu calendário.

Galen Low:

E, por vezes, também apareci numa reunião sem saber do que se tratava. Estou ligado e pronto para começar, mas penso: espere, sobre o que é isto? Tornei-me membro da comissão ambiental? O que está a acontecer? Às vezes vivo e morro pelo calendário, mas todas estas estratégias ajudam a respeitar o tempo de todos, a ser eficiente e a fazer o projeto avançar.

Para terminar, que conselho daria a quem quer melhorar as suas competências interpessoais no que diz respeito à gestão de pessoas, gestão de reuniões e comunicação estratégica em geral?

Laura Lussier:

Podíamos falar durante dias sobre competências interpessoais. O que mais me ajudou foi compreender que, na maioria das situações e interações com as pessoas — com exceção de algumas pessoas muito problemáticas que encontrei no passado — a maioria não está a tentar prejudicar-nos.

Mesmo que digam algo mal comunicado ou ofensivo, normalmente não o fazem com a intenção maliciosa de nos despedir. Existem algumas pessoas assim, e eu manter-me-ia afastada delas, mas, na maioria das situações, essa não é a intenção.

Quando tenta melhorar a gestão de relações, pessoas ou equipas, procure ver mais do que a sua reação inicial à resposta de alguém. Talvez a pessoa esteja stressada por causa da COVID, ou talvez haja algo privado a acontecer. Talvez simplesmente comunique de uma forma diferente.

Tenho muitas pessoas que comunicam visualmente e precisam de imagens. Como escrevo milhares de palavras, esse conceito era estranho para mim. Mas não estão a tentar dificultar a minha vida, nem eu estou a tentar dificultar a delas. É simplesmente a forma como comunicam.

Ter curiosidade sobre a forma como as outras pessoas processam e recebem informação, compreender que todos são diferentes e apreciar que podem precisar de uma abordagem diferente da nossa ajuda muito a gerir as competências interpessoais.

Só esse ato permite obter mais informação sobre alguém com quem trabalhamos e que talvez víssemos de forma limitada. Posso escrever muitos textos e receber respostas de uma palavra, sem perceber o que se passa. Mas talvez essa pessoa não processe a informação dessa forma e o meu grande bloco de texto esteja a sobrecarregá-la. Compreender isso pode melhorar subitamente a comunicação.

Galen Low:

Gosto disso. A consciência é o primeiro passo: perceber com quem estamos a comunicar e como essa pessoa comunica. É o primeiro passo para dominar esta arte misteriosa das competências interpessoais.

Laura Lussier:

Não é uma arte obscura. Vamos torná-la menos misteriosa.

Galen Low:

Gosto disso: as competências interpessoais misteriosas, a arte misteriosa das competências interpessoais. Laura, gostaria muito que voltasse. Gostaria de falar sobre táticas durante a reunião, sobre a psicologia de ser o rosto de um projeto e de ser líder de um projeto. Vamos transformar isto numa série, mas ficamos por aqui por agora. Muito obrigado por se juntar a nós. Foi ótimo tê-la no programa.

Laura Lussier:

Adorei fazer isto. Obrigada. Obrigada a todos.

Galen Low:

O que acham? Ter uma estratégia para reuniões e comunicações importantes é uma coisa óbvia a fazer ou é um exagero? Contem-nos uma história. Que reuniões tiveram que descarrilaram completamente? Porquê? E qual foi a vossa melhor reunião? O que fez com que corresse tão bem?

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