Fazer com que a mudança de processos funcione (com Alexa Huston, da Crema)

Leia a transcrição:

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Ben Aston:

Obrigado por se juntarem a nós. Eu sou Ben Aston e este é o podcast do The Digital Project Manager. Hoje estou acompanhado por Alexa Huston. Alexa, muito obrigado por participar no programa de hoje.

Alexa Huston:

Obrigada pelo convite.

Ben Aston:

Hoje vamos falar sobre fazer mudanças de processos, sobre como podemos melhorar os processos e tornar tudo um pouco mais simples. Mas, primeiro, Alexa, conte-nos um pouco sobre si. Pela sua biografia, percebi que trabalha numa agência chamada Crema. É assim que se pronuncia?

Alexa Huston:

Pronuncia-se Crema. O nome vem da camada dourada que sobe ao topo de um café expresso. Portanto, se estiver familiarizado com café ou se já tiver trabalhado como barista, talvez lhe seja familiar. Muitas pessoas dizem Crema, mas na realidade é Crema, e qualquer uma das formas está bem.

Ben Aston:

Obrigado pela correção. Quando estava a ler a sua biografia, fiquei bastante interessado ao perceber que, quando não está no escritório, está a ficar mais forte, a cozinhar algo delicioso ou a viajar. Estávamos a falar de algumas das suas viagens há pouco, mas essa história de ficar mais forte: como está a correr?

Alexa Huston:

É um trabalho em curso, mas sim. Entrei num ginásio fantástico no final do ano passado e tem sido divertido. Estou a fazer coisas que nunca pensei fazer, como levantamento olímpico e treino MetCon. Tem feito parte da minha vida no último ano, um pouco mais do que no passado. Tem sido muito divertido.

Ben Aston:

Parece muito sério. Está a participar em competições?

Alexa Huston:

Não me parece que alguma vez faça isso.

Ben Aston:

Ou a lutar com pessoas?

Alexa Huston:

Não. Não, faço-o apenas para ficar mais forte, ser saudável e porque é algo que faço com o meu namorado, para me tornar um pouco melhor todos os dias.

Ben Aston:

Muito bem. Então, conte-me um pouco sobre si. Como acabou por se tornar gestora de projetos digitais? Dei uma vista de olhos discreta ao seu LinkedIn e vi que a sua carreira começou, ou pelo menos uma parte dela, como explicadora de escrita e gestão do tempo, o que parece ser a formação perfeita para uma gestora de projetos.

Alexa Huston:

Sim, é possível defender esse argumento. Na realidade, também aconteceu por acaso. Frequentei uma excelente universidade que tinha um centro de aprendizagem e um programa de trabalho-estudo nesse centro. Pediram-me para ser explicadora de gestão do tempo e escrita, por isso fiz esse trabalho durante toda a universidade. Depois de algumas mudanças e reviravoltas após a licenciatura, tornei-me gestora de projetos tradicional numa agência de publicidade e aprendi os fundamentos da gestão de projetos num contexto de marketing tradicional.
Estive lá alguns anos antes de fazer uma pequena pausa para viajar e viver no Havai durante um mês. Quando anunciei que ia sair, um antigo colega contactou-me e perguntou: “Qual é o seu plano quando voltar?” Respondi: “Ainda não tenho um, mas tem alguma coisa em mente?” Ele era estratega de desenvolvimento de negócio na Crema e disse: “Estamos à procura de outra gestora de projetos. Desenvolvemos aplicações web e móveis.” Pensei: “Quão diferente poderá ser?” Acontece que é muito diferente. Aprendi isso, mas acabei por entrar nesta área por acaso. Tem sido, contudo, uma excelente forma de aprender, ao longo de dois anos, os fundamentos da vida de uma gestora de projetos digitais.

Ben Aston:

Muito bem. Antes disso, tenho uma história semelhante: comecei em agências de publicidade tradicionais e depois passei para o digital. Como foi essa mudança para si? Já era uma pessoa ligada à tecnologia ou como correu?

Alexa Huston:

É uma boa pergunta. Não necessariamente. Tinha trabalhado em alguns projetos digitais na agência de publicidade, mas, olhando para trás, era muito pouco. Ajudava a gerir a criação de conteúdos para um website e pensei que tinha alguma familiaridade com a área. Sempre cresci rodeada de tecnologia, mas não me consideraria uma tecnóloga. Por isso, quando entrei, tive uma curva de aprendizagem bastante acentuada. Quase imediatamente assumi o meu primeiro projeto, no qual estávamos a reconstruir um produto de tecnologia financeira, e havia muitas coisas que nunca tinha considerado. Felizmente, tive uma excelente equipa para me orientar, mas entrei realmente com pouca experiência. Não do ponto de vista da gestão de projetos, mas do ponto de vista da gestão de projetos digitais, e há muito para aprender, como todos sabemos.

Ben Aston:

De facto. Conte-me então um pouco sobre a Crema. Desenvolvem principalmente aplicações web e móveis?

Alexa Huston:

Exatamente. Somos especializados sobretudo em desenvolvimento web e móvel baseado em JavaScript. Trabalhamos muito com React e React Native. Também fazemos bastante estratégia empresarial, prototipagem, testes com utilizadores e validação de ideias, servindo principalmente dois tipos de clientes. Um deles pode ser um empreendedor experiente, que já passou por este processo algumas vezes e tem algum dinheiro para experimentar uma nova ideia. Ajudamo-lo a validar e testar o produto, que esperamos poder desenvolver depois da validação. É uma área muito interessante.

Ben Aston:

Sim.

Alexa Huston:

Também trabalhamos com empresas mais estabelecidas que podem ter uma equipa de inovação ou um gestor de produto encarregado de inovar. Contactam-nos e dizem: “Tenho este orçamento e preciso de melhorar algumas coisas. É isto que estou a pensar. Podemos desenhar uma solução e testá-la?” Noutros casos, dizem: “Precisamos de reconstruir isto agora”, e nós respondemos: “Parece-nos bem, mas vamos analisar o assunto em profundidade para compreender a melhor forma de o fazer.”

Ben Aston:

Parece divertido. Fazem coisas como sprints de design com estes empreendedores que têm dinheiro e querem testar uma ideia? Qual é o vosso processo de validação?

Alexa Huston:

Sim, fazemos sprints de design. Retiramos muitos ensinamentos do processo de sprint de design da Google, mas adaptámo-lo às nossas necessidades. Muitas vezes propomos um projeto de quatro a seis semanas. Reunimo-nos com o cliente e fazemos uma sessão inicial de um dia e meio ou dois dias, na qual trabalhamos um modelo de negócio simplificado, exercícios de descoberta da história e várias outras técnicas para analisar a ideia. Assim, garantimos que existe, primeiro, um problema que as pessoas querem ver resolvido e, segundo, que esta é a solução certa para o resolver.
É claro que, depois desses dois dias, podemos não saber tudo. No entanto, normalmente descobrimos muita coisa e dizemos: “Muito bem, com base no que sabemos, vamos experimentar estes cenários diferentes.” Os nossos designers e estrategas começam então a criar estruturas visuais bastante detalhadas. Na verdade, nem usamos muito esse termo: avançamos diretamente para o design. Existem muitas ferramentas excelentes que ajudam os nossos designers a começar, e temos a sorte de contar com uma equipa fantástica.
Criam algumas vistas e protótipos interativos para testar. Por vezes testamos com pessoas aleatórias que encontramos no Craigslist, com pessoas recrutadas pelo cliente ou com partes interessadas internas das equipas do cliente, quando precisamos do contributo delas. É uma espécie de calendário de sprint: desenhamos durante cinco dias, testamos durante dois, repetimos o processo e finalizamos a abordagem. Idealmente, se estivermos a planear avançar para o desenvolvimento, os nossos programadores participam no processo para prestar aconselhamento e ajudar a tomar decisões informadas. No final, temos uma ideia — ou pelo menos uma ideia melhor — do que será necessário para construir o produto.

Ben Aston:

Parece divertido. Já fiz alguns sprints de design da Google e penso que outro aspeto interessante do vosso processo é que, normalmente, no sprint de design da Google, o cliente tem de estar totalmente envolvido durante uma semana inteira, presencialmente, a trabalhar convosco na criação dos conceitos e dos protótipos iniciais. O problema é que a maioria dos clientes não pode retirar as pessoas mais importantes do escritório durante uma semana inteira. Não é viável.

Alexa Huston:

Exatamente.

Ben Aston:

Descobrimos que os clientes tinham interesse em fazer um sprint de design, mas demoravam três ou quatro meses a agendá-lo, e então percebíamos que não estava realmente a funcionar. Assim, parece que reduzir a fase inicial de análise, avançar diretamente para a criação de conceitos e envolver os clientes no início, em vez de os manter envolvidos durante todo o primeiro sprint, resolve o problema.

Alexa Huston:

Sim, é mesmo verdade. Sabemos que as pessoas estão ocupadas e também estão a pagar bastante dinheiro para testar a ideia. Por isso, reduzimos o envolvimento para um ou dois dias e depois avançamos. No entanto, também incluímos os clientes no nosso sistema de gestão de produtos. Embora possam não estar fisicamente na sala, mantemo-los constantemente atualizados, de forma assíncrona, através do Asana, do ZenHub ou de outras ferramentas que utilizamos internamente. Continuam muito envolvidos no processo, mas não têm de estar fisicamente numa sala durante uma semana. Seria fantástico se pudéssemos fazê-lo, mas não é realista.

Ben Aston:

É mesmo impressionante quando os clientes participam. Fizemos um sprint de design com um dos nossos clientes e, como estiveram envolvidos durante toda a semana, criámos um conceito tão invulgar que acabou por ser para a BCLC, a Corporação de Lotarias da Colúmbia Britânica. Queriam uma forma mais divertida de ajudar as pessoas a escolher os números da lotaria. Algumas pessoas chegam ao quiosque e dizem: “Não sei que números escolher.”
Queríamos tornar a escolha dos números mais divertida e criámos um seletor de cachorros. As pessoas escolhiam os números com base em fotografias de cães. Cada cão tinha um número diferente, mas o utilizador não sabia qual era; escolhia simplesmente os cães de que gostava e o sistema escolhia os números. Era uma ideia completamente absurda, mas, como o cliente esteve envolvido durante todo o processo, acabou por aprová-la. Agora está disponível e pode ser utilizada para escolher números da lotaria.

Alexa Huston:

Isso é fantástico.

Ben Aston:

É louco, não é? Quando envolvemos os clientes, podem acontecer coisas incríveis e algumas ideias que normalmente descartaríamos acabam por avançar.

Alexa Huston:

Sim, parece fantástico.

Ben Aston:

Está a trabalhar atualmente em algum projeto interessante sobre o qual possa falar?

Alexa Huston:

Estou a trabalhar em muitos projetos neste momento. Sem entrar em pormenores, posso falar dos diferentes setores: segurança de redes, conversação online, dermatologia, procura de emprego a pedido e muitas iniciativas internas.

Ben Aston:

O que é a procura de emprego a pedido?

Alexa Huston:

Este produto ajuda estudantes do ensino secundário a entrarem em contacto com empregadores que podem contratar pessoas dessa faixa etária. Muitos estudantes passam o verão a conduzir de empresa em empresa à procura de trabalho, recolhendo candidaturas. Só depois de entregarem a candidatura descobrem se podem trabalhar para aquela empresa, devido às regras de idade. Esta aplicação funciona como um mercado bilateral e verifica os empregadores, para que os estudantes só sejam associados a empregos para os quais são elegíveis com base na idade.

Ben Aston:

Que tipo de empregos não se pode obter? Trabalhar num bar, por exemplo?

Alexa Huston:

Sim, esse é um exemplo. Em alguns restaurantes é necessário ter pelo menos 16 anos. Outros empregadores contratam jovens de 14 ou 15 anos. A aplicação associa-os a setores nos quais estão interessados e a outras variáveis relevantes, evitando que se deparem com o problema da idade. Isso pode ser bastante desmotivador.

Ben Aston:

Vamos falar do artigo que escreveu. Se ainda não o leu, vale muito a pena. É sobre gerir mudanças de processos e tornar mais fácil a melhoria dos processos. Se pensa “o meu processo não está a funcionar” ou “vamos experimentar o Scrum na nossa agência”, leia primeiro este artigo.
Para quem não está familiarizado com o tema, falemos de processos. Um processo é a forma como fazemos as coisas, o modo habitual como o trabalho decorre. Permite-nos saber se as pessoas estão a seguir as regras e se as coisas estão a acontecer corretamente. Os gestores de projetos falam constantemente sobre isto porque tentamos estabelecer a melhor forma de fazer as coisas, tornando-as mais eficientes e simples. A melhoria dos processos deve acontecer continuamente. Devemos tentar alterar, melhorar e aperfeiçoar a forma como trabalhamos. É precisamente sobre isso que escreveu o artigo. Fala de sermos empáticos, estratégicos, realistas, dedicados e pacientes. Pode explicar isso no contexto da história que conta sobre a mudança da sua agência para o Scrum?

Alexa Huston:

Somos uma agência bastante pequena, com menos de 25 pessoas. É importante referir que valorizamos muito a melhoria contínua. É um valor partilhado por toda a empresa: experimentar, melhorar e aperfeiçoar o fluxo de trabalho de todos. Há cerca de dois anos, quando comecei, a agência estava estruturada como uma organização Waterfall. Não havia nada de errado com isso; até os projetos de sprint de design e prototipagem têm uma natureza bastante Waterfall.
No entanto, no desenvolvimento, as coisas são muito menos previsíveis e mais variáveis, sobretudo quando os projetos são longos. Começámos lentamente a afastar-nos de projetos baseados em âmbito fixo e Waterfall, passando para acordos baseados em duração e preço. Isso significa que o cliente paga pela nossa equipa durante um determinado período e o custo depende dessa duração. Nesse período, o enquadramento Agile ajuda-nos a responder às necessidades do cliente. Podemos saber onde queremos começar e ter uma ideia do ponto de chegada, mas as metodologias Agile permitem alterar o que acontece pelo caminho.
Resumindo, começámos a trabalhar com acordos de duração e preço e tornámo-nos mais Agile. A nossa equipa de gestores de projeto é pequena — somos apenas três — mas estamos todos comprometidos com esta abordagem. Há cerca de seis meses decidimos obter certificação Scrum, para fins de desenvolvimento profissional e para compreender melhor os detalhes do processo. Já utilizávamos alguns princípios do Scrum, mas queríamos estar mais bem informados, explicar melhor os processos à equipa e criar uma compreensão partilhada em toda a organização.

Ben Aston:

Desempenham então o papel de Scrum Master? É esse o papel do gestor de projetos ou é um dos programadores que o desempenha?

Alexa Huston:

Nós desempenhamos o papel de Scrum Master.

Ben Aston:

É interessante, porque, para a maioria das agências, o Scrum não funciona devido ao modelo de contratação. Existe um âmbito fixo. O modelo que descreveu, em que o cliente paga pela duração, funciona claramente e está alinhado com o Scrum.

Alexa Huston:

Funciona, embora possa ser difícil de vender. Os clientes não gostam de ver um valor elevado que não esteja associado a entregáveis específicos. Tentamos explicar os benefícios durante o processo comercial, recorrendo a estudos de caso e exemplos. Naturalmente, houve situações em que não funcionou para determinado cliente e fizemos ajustes, mas esta é a nossa abordagem preferida: trabalhar com duração e preço e ser Agile. É mais fácil dizer do que fazer, mas vale a pena experimentar.

Ben Aston:

Com que frequência os clientes dizem: “Isto não está a funcionar. Já passaram dois meses e ainda não temos nada útil”?

Alexa Huston:

É uma situação difícil. Foi precisamente aí que quisemos salientar a importância do processo Scrum, porque este incentiva a que, no final de cada sprint, exista algo que possa ser entregue. Esse incremento ajuda o cliente a sentir que existe progresso, porque estamos a avançar em direção a um objetivo visível e com o qual pode interagir. A mudança para o Scrum ajudou a reduzir essa tensão. Permite-nos definir objetivos de sprint mais realistas e dizer: “No final deste sprint teremos X.” O cliente pode ver, experimentar e comentar esse resultado.

Ben Aston:

Um dos pontos que aborda é a empatia. Como aplicou esse princípio à equipa enquanto implementava a mudança? As pessoas geralmente não gostam de mudanças. Como levou todos consigo, apesar de já ter decidido que o plano era adotar o Scrum?

Alexa Huston:

A equipa sabia que era isso que queríamos fazer. Não desaparecemos misteriosamente durante dois dias e voltámos com uma decisão. Organizámos uma sessão de aprendizagem durante o almoço, na qual explicámos novamente os princípios do Scrum, o seu funcionamento e as razões para o utilizar.
No final, dividimo-nos em três grupos, liderados por cada um de nós, e perguntámos: “Que perguntas têm? Que preocupações existem? O que vos parece positivo?” Recolhemos esse feedback e colocámo-lo num novo processo no Asana, onde reunimos sugestões de melhoria e ideias que surgiram com a mudança para o Scrum. Nos meses seguintes, iremos analisar essas sugestões, identificar responsáveis e decidir como melhorar o processo.
A ideia central era obter a certificação, aprender mais, fazer as coisas corretamente e depois regressar à equipa — às pessoas que executam o trabalho — para responder às suas perguntas. Tentámos colocar-nos no lugar delas e garantir que não havia insegurança relativamente ao que estava a acontecer.

Ben Aston:

É importante conseguir que as pessoas adiram à mudança antes de fazer um grande anúncio, como: “Na próxima semana passamos para Scrum. Boa sorte a todos, eu vou de férias.”

Alexa Huston:

Isso seria perturbador e confuso. Quisemos reduzir esse impacto. Durante esse período, havia projetos nos quais não tentámos introduzir grandes alterações, devido ao ponto em que se encontravam. Mantivemos o status quo nesses projetos e aplicámos a nova abordagem noutros. A ideia não era mudar tudo de um dia para o outro, mas fazer uma mudança progressiva quando as condições fossem adequadas.

Ben Aston:

Isso relaciona-se com o facto de ser estratégico: há um momento e um lugar adequados para mudar as coisas. Também é importante ter um processo para a própria mudança de processos, incluindo um plano para avaliar que projetos são adequados para a nova abordagem.

Alexa Huston:

Sim, e nem sempre é fácil perceber isso imediatamente. É preciso confiar no instinto e falar com a equipa: “Isto parece correto? É a altura certa? Esta estratégia faz sentido? Vai causar demasiada perturbação?”
No artigo mencionei que decidimos mudar rapidamente para o ZenHub, uma camada de gestão de projetos para o GitHub. É uma ferramenta excelente porque está muito ligada ao código. Tomámos essa decisão apenas alguns dias antes de começar o desenvolvimento de um projeto que tínhamos estado a prototipar e testar. Reunimo-nos e perguntei: “Devemos fazer isto? Sei que será novo e talvez estranho, e nem sequer me sinto totalmente confiante relativamente a todas as funcionalidades, mas, se não o fizermos agora, perderemos a oportunidade durante as próximas dez semanas.”
Com base nisso e noutros argumentos dos programadores, decidimos avançar. Informei o cliente, que respondeu: “Parece-me bem, digam-me como posso ajudar.” Continuamos a utilizar o ZenHub e esta foi uma situação em que decidimos avançar, mantendo também um plano para regressar à abordagem anterior se não funcionasse.

Ben Aston:

É como arrancar um penso rápido, não é? Por vezes é melhor fazê-lo rapidamente, mas é preciso recordar constantemente por que razão estamos a fazê-lo. Haverá dificuldades e coisas que correrão mal, mas é necessário lembrar às pessoas que a mudança serve para evitar duplicar a introdução de dados e tarefas nas folhas de horas, por exemplo.

Alexa Huston:

Sem dúvida. Eu estava quase mais assustada do que qualquer outra pessoa, porque estava habituada à forma como geríamos os projetos no Asana. O Asana é excelente, mas pode tornar-se complicado quando é utilizado para gerir desenvolvimento. Graças a um colega, criámos um sistema bastante inteligente dentro do programa, mas estava a causar muita duplicação de trabalho aos programadores. A decisão de mudar para uma ferramenta nova baseou-se em conversas que tivemos ao longo dos últimos anos sobre como melhorar o processo para todos. Por isso, como gestora de projetos, a mudança foi talvez mais assustadora para mim do que para um programador que estivesse pronto para utilizar algo mais próximo do seu fluxo de trabalho.

Ben Aston:

Outro ponto do artigo é sermos realistas. A gestão de projetos consiste em ajudar as pessoas a fazerem o seu melhor trabalho, não em atrapalhá-las. Não devemos ter ego. Não se trata de dizer: “Tive uma ideia fantástica, vamos fazê-la”, e insistir mesmo quando não funciona. Devemos avaliar, perceber se está a resultar e melhorar o processo, em vez de pensar que é “à minha maneira ou de maneira nenhuma”.

Alexa Huston:

Exatamente. O Scrum ajuda a consolidar essa ideia. Mesmo antes de utilizarmos o Scrum, fazíamos retrospetivas no final de cada sprint e de cada projeto. É uma boa forma de obter feedback da equipa e identificar ações concretas: falar sobre o que correu bem e mal e encontrar soluções para os problemas.
A metodologia Scrum incentiva não só a testar e iterar o produto, mas também a testar e iterar o processo. As retrospetivas são fundamentais. Existem muitas formas de as realizar, com perguntas diferentes, e experimentá-las ajuda-nos a obter respostas mais úteis.
Numa retrospetiva recente, um membro da equipa disse que o ZenHub estava a funcionar bem, mas que era difícil perceber o que estava em curso num determinado momento. Sabia pelo que era responsável no sprint, mas queria saber exatamente qual o ticket em que estava a trabalhar. Decidimos criar não apenas uma coluna de backlog do sprint, mas também uma coluna de trabalho em curso. Assim, ficou clara a diferença entre todas as tarefas do sprint e a tarefa específica de cada pessoa. Acrescentar uma coluna no ZenHub foi uma pequena alteração que surgiu de uma retrospetiva.

Ben Aston:

É ótimo ouvir a equipa e fazer alterações. O custo de acrescentar uma coluna é praticamente nulo, mas faz com que as pessoas se sintam ouvidas e percebam que as suas ideias são importantes.

Alexa Huston:

E ajuda-nos a melhorar.

Ben Aston:

Falou do ZenHub, que nunca utilizei. Há outras ferramentas recentes que estejam a tornar a sua vida melhor?

Alexa Huston:

Adoramos ferramentas na Crema. Um dos fundadores escreveu recentemente um artigo no qual refere que utilizamos cerca de 36 produtos e ferramentas SaaS para gerir o negócio. Por vezes pode ser dispendioso, por isso fazemos auditorias ocasionais para verificar se cada ferramenta continua a criar valor e a satisfazer as nossas necessidades. O ZenHub é excelente. Também utilizamos o Asana, que tem sido a nossa principal ferramenta durante muitos anos. Continuamos a utilizá-lo em alguns projetos e para comunicação interna, mas estamos sempre atentos ao que a equipa encontra. Existem muitos períodos de teste gratuitos, por isso não hesitamos em experimentar ferramentas novas.

Ben Aston:

Está a experimentar alguma neste momento?

Alexa Huston:

Neste momento, não. Talvez outro colega esteja a experimentar alguma, mas não me ocorre nenhuma agora.

Ben Aston:

Além do Asana e do ZenHub, que ferramentas de gestão de projetos utilizam? Como controlam o consumo do orçamento quando os projetos são geridos com base na duração?

Alexa Huston:

Também utilizamos o Harvest e o Forecast para acompanhar esses dados. O ZenHub tem excelentes relatórios, por isso conseguimos ver o gráfico de trabalho restante de cada sprint. O Harvest e o Forecast permitem acompanhar a capacidade e outros dados semelhantes. Utilizamos o Dropbox Paper para tomar notas, porque é muito colaborativo. Naturalmente, também usamos o Slack, que é uma excelente ferramenta de conversação.
Temos ainda uma ferramenta de envolvimento dos colaboradores chamada 15Five. Todas as sextas-feiras preencho um pequeno questionário que é enviado diretamente ao meu chefe, para dar feedback sobre o meu desempenho. É uma espécie de retrospetiva e tem originado conversas muito positivas sobre o que está a correr bem, o que pode ser melhorado e aquilo que esperamos do futuro.

Ben Aston:

Muito obrigado, Alexa, por se juntar a nós. Foi um prazer tê-la connosco.

Alexa Huston:

Muito obrigada. Agradeço imenso o tempo.

Ben Aston:

Se quiser contribuir para esta conversa, se tem feito mudanças de processos, tem algumas sugestões ou está a tentar mudar para Scrum, porque não se junta à conversa com milhares de outros líderes digitais no nosso Fórum DPM? Pode encontrá-lo na secção “Comunidade” do thedigitalprojectmanager.com. Existem todo o tipo de conversas a decorrer. Também pode deixar comentários no artigo da Alexa, e tenho a certeza de que ela responderá. Até à próxima, obrigado por nos ouvir.