Desenvolver uma mentalidade de mudança

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, uma vez que o robô não está correto 100% das vezes.

Galen Low: Aqui está novamente, a preparar a sua terceira ordem de alteração em três semanas. À noite. Ou será que isto já é considerado de madrugada?

Entretanto, uma pequena engrenagem no fundo da sua cabeça pergunta-se se tudo isto estará a conduzir a uma grande reorganização ou mudança de liderança, que levará a uma iniciativa de repriorização capaz de lançar os seus projetos numa crise existencial total.

Será que nada pode permanecer estável durante algum tempo, para que possa simplesmente entregar estes projetos com a forma que prometeu?

Por vezes, enquanto gestores de projetos, a mudança é a última coisa que queremos que nos aconteça. Mas isso pode, por vezes, colocar-nos do lado errado da mudança.

Se tem dificuldade em equilibrar a abertura à mudança com a manutenção da ordem na sua vida profissional, continue a ouvir. Vamos falar sobre o processo de gestão da mudança e sobre a forma como os gestores de projetos podem beneficiar do desenvolvimento de uma mentalidade de mudança.

Olá a todos, obrigado por estarem desse lado. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de ajudar-nos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.

Muito bem. Hoje vamos falar sobre gestão da mudança e sobre se desenvolver uma mentalidade de mudança pode ajudar os gestores de projetos a alcançar os seus objetivos, ou se é melhor resistir um pouco à mudança enquanto defendemos o âmbito, os recursos e a prioridade geral dos nossos projetos.

Hoje tenho comigo Melody MacKeand, especialista em implementação de plataformas e defensora da gestão da mudança, que tem mais de 12 anos de experiência na área da gestão de projetos, em agências e organizações não governamentais.

Bem-vinda, Melody!

Melody MacKeand: Olá, Galen! É ótimo estar aqui. Estou muito entusiasmada por conversarmos.

Galen Low: Sim, também estou entusiasmado. É ótimo tê-la no programa. Tenho ficado realmente fascinado com o seu percurso. Inclui muitas coisas diferentes. E estava a pensar se poderia falar-nos um pouco sobre a sua experiência e talvez sobre o caminho que a levou à sua função atual na Teamwork.

Melody MacKeand: Sim, claro. Desempenhei algumas funções na área da gestão de projetos. Fui gestora de projetos, gestora de recursos, gestora de portefólio e diretora de gestão de projetos. Portanto, percorri praticamente todo o espectro do mundo da gestão de projetos. E foi precisamente através desse percurso que desenvolvi um gosto pelo processo, pela criação e implementação de processos e por muitos desses processos estarem ligados a plataformas de gestão de projetos.

Utilizei várias dessas plataformas. Gostei muito de algumas. Talvez não tenha gostado tanto de outras. E, através disso, apaixonei-me pela Teamwork. Pela missão de uma plataforma de gestão de projetos criada para o serviço ao cliente. Agora estou do lado da Teamwork, a ajudar organizações a implementar os seus processos, fluxos de trabalho e projetos, ajudando-as a gerir essa mudança e a formar as suas equipas.

É uma forma de aproveitar toda essa experiência em gestão de projetos e processos e passar agora para o lado tecnológico, ajudando as organizações a fazerem o mesmo. Tem sido uma trajetória muito interessante.

Galen Low: Gosto muito da continuidade desse percurso: “Gosto de processos, gosto de software. Vou arranjar um emprego numa empresa de software onde possa fazer mais disto.”

Uma das coisas sobre as quais temos conversado é a gestão da mudança em geral. E parece-me que é algo pelo qual sente uma verdadeira paixão. Por isso, queria perguntar-lhe: porque é que a gestão da mudança é tão importante para si?

Melody MacKeand: Sim, penso que, no início da minha carreira, percebi que era bastante avessa à mudança. Poderia dizer-se resistente à mudança. Ser gestora de projetos está-me no sangue. Ambos os meus pais eram gestores de projetos. Nasci e cresci como gestora de projetos, e é assim que a minha mente funciona. Quero pensar em todos os cenários possíveis, todos os riscos possíveis e todos os impactos, o que é excelente numa função de gestão de projetos.

Mas quando somos colaboradores integrados numa mudança, talvez uma mudança organizacional ou de sistemas, podemos tornar-nos no nosso pior inimigo. E penso que, no início, senti essa tensão: consigo ver a visão da mudança, quero fazer parte dela, mas também sou a pessoa que faz mil perguntas e entra demasiado nos pormenores.

E penso que aquilo que aprendi foi: ou vou ser uma inimiga ou uma aliada, por isso tenho de escolher um lado. Comecei a informar-me sobre as melhores práticas de gestão da mudança, percebendo que tinha realmente gosto não apenas pela criação de processos, mas também pela forma como esses processos são implementados nas equipas. Depois, tive muitas oportunidades de participar em implementações de mudanças nas organizações onde trabalhei.

Gostei muito de aprender sobre esse processo, de participar nele e talvez de ajudar outras pessoas resistentes à mudança a tornarem-se defensoras da mudança. Tem sido muito interessante desenvolver esta área complementar à gestão de projetos, porque estão extremamente interligadas.

Galen Low: Gosto muito do facto de vir de uma família de gestores de projetos. É, na verdade, a primeira vez que encontro algo assim. Não que a gestão de projetos seja uma prática assim tão recente. Gosto de ter esta espécie de linhagem em que a gestão de projetos está literalmente no seu ADN. É muito interessante.

Mas também gosto dessa ideia e, mais uma vez, gosto da continuidade: gosta de processos, entrega projetos, reconhece que a mudança acontece, que os projetos criam mudança, mas também que a mudança acontece aos projetos.

E existe este mundo em que, quanto melhor compreendermos essa mudança e a forma como afeta as pessoas, não apenas dentro dos nossos projetos, mas também para além deles, mais conseguimos ter uma visão global do que estamos a fazer. É muito interessante.

Queria voltar aos tipos de projetos que liderou no passado. Parece-me que, ao longo da sua carreira, liderou muitas iniciativas de mudança digital. Variaram provavelmente entre projetos criativos pequenos e médios e implementações de plataformas de grande escala em toda a organização.

Gostaria de saber: a escala da mudança afeta a forma como aborda uma implementação? E, em caso afirmativo, de que forma?

Melody MacKeand: Sim, é uma excelente pergunta. Penso que a escala tem impacto. Os componentes essenciais existem independentemente da escala. Temos um plano de gestão da mudança e as entidades fundamentais que precisam de estar envolvidas para uma implementação bem-sucedida. É provável que simplesmente aumentemos ou reduzamos a sua dimensão.

Por exemplo, podemos realizar uma formação. Se for uma mudança de pequena escala, pode ser uma reunião de 30 minutos. Numa mudança de grande escala, podemos ter uma sessão de um dia inteiro com todas as pessoas envolvidas. Estamos, de certa forma, a ajustar os controlos para perceber de que dimensão precisa de ser o plano de gestão da mudança.

Penso que, quando falamos da escala da abordagem, entram em jogo outros fatores críticos, como o âmbito dos riscos apresentados pela mudança e talvez até a cultura das equipas envolvidas. Isso pode determinar como queremos avançar com a mudança ou como queremos abordá-la.

Talvez tenhamos uma equipa um pouco assustada com a mudança e possa ser útil testá-la inicialmente com alguns utilizadores-piloto, introduzir alguns projetos no novo processo, eliminar os problemas e depois fazer uma implementação completa. Tudo isso é determinado por fatores como o grau de risco da equipa e a sua capacidade para avançar simplesmente com uma mudança.

Também depende das pessoas envolvidas e da forma como vão implementar a mudança com sucesso. No início da minha carreira, tive um projeto que alterava a forma como muitos colaboradores submetiam eventos num novo sistema. Esses colaboradores eram bastante avessos à tecnologia e tinham pouca experiência tecnológica.

Por isso, realizar uma formação e enviá-los simplesmente para casa teria conduzido ao fracasso. Viajámos até ao local, realizámos a formação e depois sentei-me com cada colaborador para explicar: estes são os passos necessários para submeter um evento através deste sistema. Precisavam desse acompanhamento próximo para poderem dizer: sei exatamente como fazer isto na minha secretária, no meu ecrã.

Era disso que precisavam. Pode não ser necessário noutra organização. É aí que ajustamos a escala e o impacto da mudança, porque, por vezes, tudo depende das pessoas envolvidas.

Galen Low: Consigo identificar-me com essa ideia do risco. Faz sentido criar uma abordagem baseada no risco. Por vezes, tive um projeto minúsculo cujo risco era enorme porque o utilizador final era, na verdade, um executivo. Não era tão competente tecnologicamente quanto provavelmente gostaria.

Tinha receio das alterações ao seu fluxo de trabalho e da forma como iria integrá-las no seu dia a dia. Não queria sentir-se subitamente inseguro. Apesar de ser um projeto pequeno, esse era o maior risco e tivemos de o abordar como gestão da mudança. Agora, olhando para trás, nem sequer lhe chamávamos isso; simplesmente perguntávamo-nos: “Está bem, o que precisamos de fazer?”

Por isso, para resumir e conhecer a sua opinião: para as pessoas que pensam que o seu projeto é provavelmente demasiado pequeno para sequer considerar a gestão da mudança, têm razão?

Melody MacKeand: Não diria que existe um projeto demasiado pequeno ou uma mudança demasiado pequena para não justificar pelo menos alguma gestão básica da mudança. No fundo, as perguntas essenciais são: por que razão estamos a mudar? Qual é o impacto? Quais são os riscos? Como vamos mudar? Como vamos comunicar essa mudança?

Todas essas questões fazem parte do mundo da gestão da mudança. Pode tratar-se de um e-mail rápido ou de uma reunião com toda a organização para apresentar uma mudança que está a acontecer. Penso que esses componentes podem existir sempre, mesmo quando tudo parece muito pequeno. Porque, como disse, por vezes aquilo que parece um projeto pequeno ou uma mudança pequena tem, na realidade, um impacto significativo, e não implementar alguns destes processos e práticas pode introduzir um risco bastante elevado.

Galen Low: Gosto disso. Vamos aprofundar a mudança e alguns destes riscos. Penso que muitas pessoas, especialmente nos círculos em que me movimento, encaram a situação assim: o projeto tem uma determinada escala, a gestão da mudança é uma rubrica e alguém fica responsável por liderar esse aspeto.

Não é realmente uma responsabilidade do gestor de projetos e, francamente, talvez não seja responsabilidade de mais ninguém na equipa do projeto. Mas, na sua experiência, é melhor ter apenas uma pessoa a liderar centralmente o esforço de gestão da mudança? Ou considera que é mais uma responsabilidade partilhada? E, nesse caso, como funciona?

Melody MacKeand: Sim, haverá sempre um defensor principal da mudança, a pessoa que está realmente a executar a mudança, mas, em última análise, todos estão envolvidos. Se somos afetados pela mudança, estamos envolvidos. Se olharmos para a liderança sénior de uma organização, essas são as partes interessadas, as pessoas que patrocinam a mudança.

São elas que entusiasmam as pessoas com a mudança e garantem que compreendem por que razão estamos a mudar. Muitas vezes, um líder sénior aprova uma mudança, dá-lhe luz verde e depois diz: “Vejo-vos do outro lado.” Mas, na realidade, é importante que esteja envolvido nos momentos críticos, para que as pessoas possam ver que existe apoio em todas as fases do processo.

Depois temos os defensores da mudança, que estão obviamente muito envolvidos. Temos também gestores de pessoas, gestores de projetos e pessoas afetadas — porque as suas equipas ou os seus projetos são afetados. Essas são as pessoas que podem defender a mudança, apoiá-la e comunicar sobre ela de formas que podem levar as pessoas a sentirem-se entusiasmadas ou assustadas.

Por isso, têm um impacto muito significativo no sucesso da mudança. E depois temos todos os colaboradores da linha da frente, as pessoas afetadas pela mudança, que são responsáveis por interagir com ela, adotá-la e utilizá-la.

Talvez também identifiquem riscos que a liderança ou os defensores da mudança não veem. Essas pessoas têm uma perceção direta do que está a acontecer e conseguem facilmente trazer esses riscos à superfície. Todas as pessoas envolvidas fazem parte da mudança. Talvez não sintam que é assim, mas, em última análise, estão envolvidas.

Galen Low: Parece-me que, do ponto de vista da gestão da mudança, podemos não saber exatamente aquilo em que estamos a entrar, todas as nuances da organização, das equipas e das pessoas que estão a passar pela mudança.

Parece também que talvez tenhamos de reagir um pouco no momento. Por exemplo, se os colaboradores da linha da frente disserem: “Na verdade, temos voz neste processo; estas são algumas preocupações que gostaríamos de partilhar”, como é que isso regressa aos níveis superiores sem criar caos na mudança que está a ser planeada?

Melody MacKeand: Penso que existe simplesmente uma necessidade de ouvir. Talvez essas vozes não determinem necessariamente uma alteração ao plano, mas há algo importante em escutar. Se as pessoas não sentirem que são ouvidas, não vão aderir à mudança. Por isso, a todos os níveis, devem sentir-se confortáveis para dizer: “Não compreendo isto” ou “Estou confuso sobre a forma como isto afeta a minha função”.

Tudo isso precisa de chegar aos níveis superiores. Um bom defensor da mudança vai criar ritmos de feedback de uma forma mais controlada. Assim, talvez não estejamos numa sessão de formação de um dia inteiro quando alguém se levanta e diz: “Tenho uma centena de coisas que me estão a frustrar.”

É precisamente para evitar esses cenários que criamos ciclos de feedback. Podemos realizar sessões de atendimento para dizer: “Vou estar nesta secretária durante duas horas todas as semanas e qualquer pessoa pode vir falar comigo sobre as suas dúvidas e frustrações. Não há julgamentos; quero apenas saber como se sente.”

Cabe aos colaboradores da linha da frente comunicar de forma aberta e direta, mas também compreender como recebem a mudança. Algumas pessoas querem ter acesso a algo, aprender sobre isso, experimentar por conta própria e depois envolver-se na mudança; nesse momento, já aderiram.

Outras querem mapear todo o processo de forma visual, para conseguirem ver cada etapa sempre que têm de executar um novo processo. Podem ser elas a defender essa abordagem e até a assumir a responsabilidade por ela.

Trata-se de aprender como cada pessoa muda, como pode envolver-se e como pode trazer à superfície esses riscos e perguntas.

Galen Low: Gosto dessa adaptação ao público. É algo a que podemos ajustar-nos no momento. Mas algo que disse fez-me pensar: na sua função atual, essa decisão já foi tomada.

Quando entra em cena, ou quando a sua equipa entra em cena, a decisão está tomada. Podemos ouvir, mas chegámos a um ponto em que a decisão foi tomada. Há alguma recomendação para clientes ou organizações que estejam a implementar uma plataforma? Que coisas deveriam fazer antecipadamente, antes do início da implementação, para tornar a gestão da mudança mais tranquila?

Melody MacKeand: Sim, sem dúvida. Quando começo a trabalhar com um cliente, este já aderiu à mudança, mas talvez a sua equipa ainda não. Essa é a transição entre estruturar processos e fluxos de trabalho e formar a equipa. Existe uma janela de tempo e, normalmente, alerto para a necessidade de garantir que a equipa sabe que a mudança está a chegar.

Muitas vezes, realizam uma sessão de formação e eu acabo por ser a pessoa que informa a equipa de que vai passar para um novo sistema. Não é uma abordagem ideal. É importante comunicar cuidadosamente à equipa o que será a nova plataforma e por que razão vamos adotá-la.

Normalmente, peço-lhes que façam um breve discurso para entusiasmar a equipa com a mudança. Depois posso intervir e defendê-la, ajudando talvez a aliviar algum do stress, porque existe um especialista a guiá-los.

Mas é necessária alguma comunicação antecipada para garantir que a equipa não chega à sessão preparada para resistir à mudança. Queremos tratar disso previamente. Assim, quando realizarmos as sessões de formação, o ponto de partida será: “Já aderimos, vamos avançar.” Poderão existir dúvidas sobre como tudo irá funcionar, mas, no final do dia, sabemos que isto vai acontecer e estamos entusiasmados.

Galen Low: Penso que outro ponto importante que mencionou é a ideia de que o processo de conceção ou reformulação do processo é normalmente o contexto onde a mudança se insere.

Por outras palavras, num mundo ideal, esses processos são concebidos ou reformulados com contributos de algumas dessas pessoas. Assim, quando chega o momento de escolher a plataforma, ou de pedir ajuda para a escolher, ela corresponde realmente aos processos que estamos a conceber.

Melody MacKeand: Exatamente. Existe uma oportunidade, em cada mudança, de agrupar ou acrescentar outras mudanças positivas. Numa implementação de plataforma, estamos talvez a passar de um sistema para outro. Em teoria, pode ser uma mudança bastante simples, mas também é uma oportunidade para repensar como trabalhamos, como as nossas equipas colaboram e como os nossos projetos são executados.

Não devemos simplesmente retirar o processo de um sistema e colocá-lo diretamente no outro. Devemos imaginar novamente o que podemos fazer agora que temos um sistema novo. E, como parte da formação, não deve ser apenas: “Aqui está um botão e aqui encontra esta informação.” Também pode incluir: “O que é esperado de mim enquanto utilizador final? O que é esperado de mim quando trabalho num projeto? Como posso ter sucesso nesta plataforma?”

Grande parte disto consiste em criar bons procedimentos, em vez de simplesmente reforçar os existentes. Ouço muitas vezes: “Registávamos o nosso tempo neste sistema, mas nem todos o faziam.” Podemos transformar isso numa oportunidade: “Agora que registam o vosso tempo na Teamwork, estas são algumas boas práticas que os gestores podem utilizar.”

E, enquanto utilizadores finais, aqui estão algumas sugestões e truques para tornar isto uma parte simples dos vossos hábitos diários.

Galen Low: Gosto disso. Gosto da ideia de que, naturalmente, o desconhecido é desconfortável para as pessoas. Têm medo dele. Mas, se conseguirmos transformá-lo numa atividade criativa, podemos dizer: “Vamos ser criativos. Não vamos fazer as coisas da forma habitual apenas porque foi assim que as fizemos ontem. Vamos dedicar tempo a perceber como isto pode funcionar para vocês, onde podemos resolver alguns dos problemas e como podemos envolver-vos.”

Estamos a falar de alguns dos riscos e pensei que poderíamos levantar um pouco o véu sobre o que acontece quando as coisas correm mal. O que devem procurar as pessoas envolvidas na mudança? E como podem resolver os problemas antes de a situação descarrilar?

Melody MacKeand: É provável que as coisas corram mal. Por isso, penso que essa é uma boa suposição inicial. Quando não somos nós a liderar a mudança — quando a mudança nos está a acontecer — normalmente não controlamos esses riscos.

Talvez a mudança esteja a ser imposta demasiado rapidamente. Talvez a liderança esteja a promovê-la sem obter a adesão de pessoas fundamentais. São iniciativas arriscadas. Enquanto pessoa afetada pela mudança, sem grande influência sobre ela, é importante perguntar: “O que posso controlar?”

Não posso controlar determinados componentes, mas posso controlar a minha esfera de influência. Posso controlar a forma como sou afetado, como as minhas pessoas são afetadas e como os meus projetos são afetados. No mínimo, posso garantir que a mudança é bem-sucedida no meu espaço e ajudar os outros ao longo do caminho.

Isso pode significar criar documentação por iniciativa própria ou comunicar diretamente com as equipas. Assim, pelo menos este círculo da minha influência consegue lidar bem com a mudança. Também devemos identificar os riscos. Podemos demonstrar entusiasmo pela mudança e, ao mesmo tempo, dizer: “Estou a ver estes riscos porque estou talvez num nível mais baixo e tenho maior contacto com a forma como as operações são executadas. Quero que saibam que estas coisas podem acontecer. Vamos mitigá-las o mais cedo possível e antecipá-las.”

Quando lideramos a mudança, há muitas coisas que podem correr mal e muitos riscos. Diria que o risco mais comum é a resistência, causada pela falta de conhecimento sobre a razão pela qual a mudança está a acontecer.

Muitas vezes, a mudança simplesmente não é comunicada de forma suficientemente clara, cuidadosa ou frequente. Por isso, é importante prestar atenção à forma como a comunicação é feita. Quem comunica? O que diz? A quem diz? Quando diz? Como diz? Tudo isso tem impacto.

Se enviarmos um e-mail à organização a anunciar uma mudança numa sexta-feira às 16h00, provavelmente não estamos a comunicá-la bem. Devemos perguntar se esta comunicação precisa de vir do diretor executivo ou de alguém da liderança sénior, ou se justifica uma reunião em vez de um e-mail.

Também devemos perguntar com que frequência comunicamos. As pessoas podem sentir que estão a comunicar em excesso, mas diria que isso acontece muito raramente. Já ouvi dizer que alguém precisa de ouvir uma mensagem cinco a sete vezes para que ela fique retida. Por isso, devemos reforçá-la.

Quando implementei uma mudança anteriormente, enviava um resumo semanal. “Isto foi o que comunicámos esta semana, isto foi o que alcançámos, estas são algumas vitórias e isto é o que vai acontecer na próxima semana.” Assim, as pessoas tinham uma visão antecipada do que estava para vir.

Isso ajudava-as a perceber onde estavam na cronologia e o que tinha sido comunicado. Talvez tivessem perdido um e-mail importante. E também ajudava a criar algum conforto relativamente ao que iria acontecer.

Galen Low: Gosto muito disso: “Onde estou na cronologia?” Já vi ambas as situações muitas vezes. A primeira é: “Não leu o memorando que enviámos há três meses?” A data chega e, depois, percebemos que a mudança não foi comunicada às pessoas certas e alguém ficou de fora.

Enquanto gestor de projetos, consigo identificar-me com isso. É preciso assinalar o risco e perguntar: “Incluíram as TI?” Essa sensibilidade para perceber que existe um risco e ajustar a abordagem ou a estratégia de gestão da mudança em conformidade é muito importante.

Melody MacKeand: Sim. Vejo muitas situações em que a liderança comunica uma mudança aos níveis inferiores e diz aos gestores intermédios: “Podem comunicar isto às vossas equipas.” Depois surgem formas de comunicação muito diferentes.

Talvez uma pessoa realize uma reunião de equipa e outra envie uma mensagem no Slack que desaparece dez minutos depois. Temos todas estas formas diferentes de comunicação. Talvez alguns líderes tenham aderido à mudança e outros não. As equipas passam então a funcionar com um nível de comunicação inferior ao que teriam se tudo tivesse sido tratado em simultâneo em todo o grupo.

Devemos estar atentos a riscos como este, porque é aí que pode surgir resistência à mudança. As pessoas podem questionar a mudança ou perguntar por que razão ela está a acontecer. Isso pode constituir um risco significativo.

Pode tornar-se um risco real para o sucesso da mudança, especialmente quando essas pessoas são gestores ou têm uma grande influência relacional na organização. Essa mentalidade pode espalhar-se rapidamente pelos outros.

Galen Low: Gosto disso. Vamos concentrar-nos nesse ponto, porque é uma peça muito importante do puzzle.

Falamos sempre sobre a mudança ao nível da liderança e sobre o impacto nas pessoas que vão utilizar uma ferramenta ou executar um novo processo no seu dia a dia.

Mas existe uma camada intermédia. Já passei por isso e provavelmente também fui uma dessas pessoas: a mudança chega de cima e penso: “Está bem, equipa, temos de fazer isto.” Acabo por ser uma espécie de resistente. Como lidou, no passado, com pessoas resistentes ao nível intermédio?

Melody MacKeand: O primeiro passo é compreender por que razão estão a resistir. Qual é a barreira? Não compreendem por que razão estamos a mudar? Têm incentivos para não mudar? Talvez tivessem motivadores positivos associados à forma anterior de fazer algo e agora não vejam a mesma motivação para mudar.

Talvez não tenham o conhecimento ou a capacidade necessários para efetuar a mudança, e exista algum medo. É importante compreender a origem da resistência. Os colaboradores resistentes à mudança podem tornar-se os seus maiores defensores se conseguir envolvê-los.

Inclua-os no processo, talvez desde cedo. Quando falamos em testar uma mudança, essas pessoas podem ser os utilizadores-piloto que fornecem feedback. Normalmente, as pessoas resistentes à mudança são bastante orientadas para os pormenores, conseguem aprofundar os temas e podem dar feedback muito ponderado.

Isso pode ser muito útil para a mudança. Envolva-as, recolha o seu feedback e reconheça-as publicamente. “Este gestor tem sido um recurso extraordinário nesta mudança e está aqui para vos ajudar e apoiar também na implementação.” As pessoas podem dirigir-se a ele com perguntas e sentir que foram incluídas com um propósito.

Penso que esses resistentes podem facilmente transformar-se em defensores e líderes da mudança quando sentem que foram ouvidos, compreendidos e preparados para participar de uma forma verdadeiramente significativa.

Galen Low: Gosto dessa missão de transformação. Muitas vezes, as pessoas não resistem apenas por teimosia. Embora certamente existam casos puramente políticos, em muitas situações estes resistentes são pessoas orientadas para os detalhes que simplesmente querem mais informação.

A informação não lhes está a chegar de uma forma que lhes dê a segurança de que precisam. Por isso, talvez tenham de ser incluídos no processo e possam tornar-se defensores e aliados, em vez de resistentes.

Queria fazer a transição para uma perspetiva de gestão de projetos. Enquanto gestores de projetos, por vezes resistimos à mudança. Na verdade, por vezes sentimos que é nosso trabalho resistir à mudança, porque trabalhamos com base num plano e temos prazos a cumprir.

As motivações e os incentivos nem sempre são claros quando alguém diz: “Certifiquem-se de que isto corre conforme o plano, mas, entretanto, vou introduzir uma mudança.” Por vezes, a mudança é a última coisa que queremos enquanto gestores de projetos.

Mas, quer queiramos quer não, os nossos projetos são por vezes afetados por mudanças organizacionais que estão muito além do nosso controlo. Podemos sentir-nos completamente desorientados, como um satélite que foi expulso da órbita.

Quando iniciámos esta conversa, referiu que, numa determinada fase do seu percurso, era uma gestora de projetos mais resistente à mudança. Como podemos, enquanto gestores de projetos, tornar-nos mais recetivos à mudança em vez de resistirmos a ela? E de que forma isso nos pode beneficiar?

Melody MacKeand: Existem realmente duas áreas de mudança. Há a mudança organizacional que desce pela organização e afeta as equipas e os projetos, e há a mudança que acontece dentro dos próprios projetos, que é inevitável. Os prazos mudam, o âmbito muda, os requisitos mudam. Isso vai acontecer nos projetos.

Penso que os gestores de projetos querem gerir essa mudança, mas também conhecem a totalidade do seu impacto. Consigo prever como uma mudança vai afetar as coisas daqui a seis meses. Essa é uma perspetiva extraordinária e devemos utilizá-la a nosso favor.

Quando a mudança chega — e ela vai chegar, é inevitável — não devemos tentar evitá-la ou impedi-la. Devemos avaliá-la, aceitá-la, planear para ela e comunicar sobre ela.

Quando se trata de uma mudança organizacional que tem um impacto elevado nos projetos, envolva-se. Utilize a influência que tem nas equipas de projeto e ajude a aliviar algum do medo que as equipas sentem. Talvez possa criar documentação. Numa mudança de sistemas importante numa organização anterior, senti que precisava de documentação para compreender todos os passos necessários e me sentir confortável com a mudança.

Por isso, criei-a e entreguei-a à equipa, dizendo: “Se isto vos for útil, ótimo. Se não for, pelo menos foi útil para mim.” Envolva-se e descubra como a mudança o afeta a si e aos outros.

Quando se trata de mudanças no projeto, existem duas vias: a forma como comunicamos externamente com os clientes e a forma como comunicamos internamente. Externamente, é necessário avaliar o impacto da mudança. Um cliente pode apresentar uma alteração de requisitos à última hora e temos de responder com entusiasmo: “É uma excelente ideia. Vou falar com a equipa e avaliar o impacto.”

Entretanto, a nossa cabeça está a pensar em todas as implicações possíveis. Mas temos de dizer: “É excelente. Compreendo perfeitamente de onde vem. Este é o impacto e estes são os riscos.” Devemos falar ao telefone ou numa chamada de vídeo, olhar o cliente nos olhos e ter essa conversa.

Um erro que cometi no passado foi enviar um e-mail com todos os riscos para o projeto resultantes de uma alteração que o cliente estava a introduzir. Não foi bem recebido. Perceber o tom e o entusiasmo pode fazer uma grande diferença.

Internamente, é necessário reconhecer o que acontece quando chega uma mudança. Se trabalhamos com uma equipa criativa, as pessoas colocam o coração no seu trabalho. Esse trabalho é a sua arte. Quando produzem uma entrega e ela é alterada, isso é muito difícil.

Enquanto gestor de projetos, devemos dizer: “Ouço-vos. Vejo as vossas frustrações. Vou explicar por que razão a mudança está a acontecer.” Muitas vezes, limitamo-nos a dizer que a mudança está a acontecer e não explicamos o motivo. Inclua as pessoas na conversa, dê-lhes espaço para se sentirem frustradas e reconheça que, no fim, o trabalho precisa de ser concluído.

Podemos parar um momento, ficar um pouco aborrecidos e depois avançar.

Galen Low: Gosto dessa conversa produtiva. Enquanto falamos, penso que não estamos a dizer aos gestores de projetos que devem responder sempre “sim” à mudança ou desejar que tudo mude todos os dias.

Somos quase um filtro. Conheço muitas pessoas na nossa comunidade que são exigentes e desafiam a mudança. Fazem perguntas: “Pensaram nisto? E este risco? E este impacto?”

Por vezes, isso não é bem recebido. Mas essas pessoas podem não se considerar resistentes à mudança; podem ver-se como defensoras contra uma mudança irresponsável. Querem simplesmente que a mudança aconteça de forma responsável, para poderem explicar à equipa: “Sim, esta mudança altera as coisas. Vamos ficar aborrecidos durante algum tempo, mas fizemos o nosso trabalho de análise para garantir que esta é a mudança certa para nós.”

E, como disse, é fundamental explicar o motivo e acreditar realmente nele. Já participei em conversas em que dizemos: “Temos de aceitar o que vier e continuar, porque o prazo mantém-se. Vamos refazer esta parte do design ou reescrever este código.” Isso não é tão produtivo nem tão bem recebido como explicar por que razão é importante.

Melody MacKeand: Existe uma linha muito ténue entre resistir à mudança e tentar compreendê-la o suficiente para preparar as equipas. Temos de perguntar a nós próprios: “Estou a resistir ou estou simplesmente a fazer o meu trabalho de análise para compreender e comunicar com cuidado?”

Devemos olhar para dentro e refletir. Estou a resistir apenas porque estou cansada da mudança? Ou estou genuinamente a tentar compreendê-la? Por vezes, as mudanças não são a abordagem certa. Enquanto gestores de projetos, devemos perguntar: “O que está a impulsionar esta mudança? Por que razão é necessária?”

Muitas vezes, avançamos diretamente para a solução sem pensar de forma crítica sobre o problema. Se dermos um passo atrás e compreendermos o problema, podemos encontrar outras opções.

Podemos regressar à equipa e dizer: “Este é o problema. Vamos trabalhar com o cliente para encontrar uma solução e apresentar três ideias diferentes.” Talvez encontremos uma abordagem ainda melhor do que a inicialmente sugerida.

Por isso, é importante parar um minuto e avaliar se este é realmente o caminho que queremos seguir. Com a equipa e com o cliente, devemos ser autênticos: “Não estou a tentar resistir nem a ser argumentativo. Estou a tentar colaborar consigo neste momento e garantir que tomamos juntos as melhores decisões.”

Galen Low: Lembro-me de uma história sobre um gestor de projetos que não era necessariamente resistente à mudança; estava apenas muito empenhado em cumprir um plano. Talvez não tenha percebido os sinais, ou talvez não lhe tenham dito que as coisas estavam a mudar à sua volta.

Entregou um projeto perfeito, dentro do prazo e do orçamento, mas, nessa altura, o produto já era irrelevante. Passou todo aquele tempo a fazer algo que já não era a coisa certa. Isso recorda-me que também existe risco em sermos teimosos.

É importante fazer a pergunta: “Estou apenas a resistir à mudança porque estou irritado? Estou frustrado porque está a acontecer comigo e sinto-me vítima da mudança? Ou estou a agir de forma ponderada e estratégica, a analisar profundamente e a perguntar se esta é a mudança certa?”

Devemos continuar a aceitar a possibilidade de a mudança acontecer, de poder ser necessária e de poder beneficiar o projeto ou a iniciativa que estamos a implementar.

Melody MacKeand: Do lado da mudança organizacional, a fadiga da mudança é real. Pode haver muita mudança e, muitas vezes, várias mudanças acontecem em simultâneo. As equipas podem sentir-se completamente sobrecarregadas.

É importante perguntar se estamos cansados da mudança e, por isso, a tornar-nos resistentes a ela. Não porque achemos que é uma má ideia, mas porque estamos simplesmente exaustos.

Há alguns anos, entrei numa organização e, algumas semanas depois, alguém chamou-me à parte e disse: “Estamos cansados, não conseguimos lidar com outra mudança.” Perguntou-me se podia não mudar nada durante um ano. Pensei: “Provavelmente não”, mas compreendi o que estava a dizer.

É importante ouvir e dizer: “Compreendo que estejam cansados e não estou aqui para vos esgotar ou fazer com que detestem o vosso trabalho.” Queremos garantir que a mudança é ponderada e que cria uma equipa mais eficiente e satisfeita.

Se somos defensores da mudança, conseguimos ver que, do outro lado, os colaboradores vão gostar mais das suas funções e serão mais eficientes. Mas é preciso percorrer o processo até lá.

Por vezes, basta reconhecer: “Percebo que existe resistência. Percebo que estamos cansados. Percebo que tivemos muita mudança recentemente e o objetivo não é acrescentar mais pressão. O objetivo é garantir que, quando atravessarmos esta mudança, a vossa vida será melhor.”

Galen Low: É interessante haver duas camadas. Existe a fadiga criada por mudanças que foram mal geridas, o que pode ser muito doloroso. Mas, mesmo quando a mudança é bem gerida, sabemos que os seres humanos não são excelentes a lidar com mudanças.

É desconfortável, desestabiliza-nos e torna-nos irritáveis. Por isso, mesmo quando executamos tudo perfeitamente, devemos acompanhar a quantidade de mudança que a organização ou as equipas conseguem suportar.

A resposta errada talvez seja ficar parado até todos se sentirem confortáveis, porque esse momento pode nunca chegar e a organização pode fracassar num mercado que se move rapidamente ou num ambiente muito competitivo.

É uma questão de equilíbrio: precisamos de fazer isto, vamos explicar porquê e vamos transformar as pessoas em defensoras da mudança, porque isso lhes mostra uma imagem do futuro em vez de simplesmente as arrastar pelo processo sem saberem onde fica o fim do túnel.

Como disse anteriormente, onde estou neste processo? Vai haver mudança constante? A liderança está indecisa? A economia está a oscilar? Como é que isto melhora a minha situação? Como posso atravessar esta mudança? A fadiga vai existir de alguma forma, mas como posso chegar ao ponto em que me sinto preparado para a enfrentar, porque sei onde vamos chegar do outro lado?

Melody MacKeand: Sim, sem dúvida.

Galen Low: Queria voltar a algo que disse anteriormente, para concluirmos. Quando estava a tentar abrir-se mais à mudança, uma das coisas que fez foi oferecer-se para criar documentação. Ia aprender sobre o assunto e sobre o que era necessário.

Isso deu-lhe muitos detalhes sobre o processo, o que provavelmente satisfez a ansiedade de pensar: “Não tenho todos os detalhes e gostava de saber mais.” Mas também foi assim que aprendeu mais sobre a gestão da mudança, o processo de mudança e tudo o que ele envolve.

Temos falado sobre a ideia de que a gestão da mudança é um desporto de equipa, com responsabilidades a todos os níveis da organização e para todas as pessoas envolvidas.

Acha que é benéfico tornar mais pessoas conhecedoras desta área da gestão da mudança? E, em caso afirmativo, como podem as equipas adquirir conhecimento suficiente? Não precisam de se tornar especialistas, mas que formas existem para ajudar a equipa a compreender o processo de gestão da mudança e saber em que ponto se encontra?

Melody MacKeand: Qualquer formação ou aprendizagem sobre o que é necessário para gerir bem a mudança será benéfica. Eu provavelmente estava sentada ao computador, frustrada, a pesquisar gestão da mudança no Google e a tentar aprender tudo o que conseguia.

Teria sido muito útil ter uma orientação do tipo: “Estas são algumas boas práticas; comece por aqui e avance depois.” Existem excelentes modelos de gestão da mudança. O modelo ADKAR é famoso nesta área. A Prosci tem uma metodologia de gestão da mudança extraordinária e fácil de compreender.

Não é necessário aprender e executar uma metodologia complexa. Trata-se simplesmente de fazer algumas perguntas. Se somos afetados por uma mudança, compreendemos o motivo? Isso é fundamental. Qual é o impacto em mim, na minha função, nas minhas equipas e no meu projeto? Tenho de conseguir responder a todas essas perguntas.

Por que razão estamos a mudar? O que estava errado na forma como fazíamos as coisas anteriormente? Qual é o benefício para mim, para a minha equipa e para os meus projetos? Quais são os riscos para as minhas pessoas e projetos? Sinto-me preparado para saber como mudar? Tenho capacidade, formação e conhecimento para isso? Sinto confiança de que posso ter sucesso nesta mudança?

E como sou avaliado relativamente a essa mudança? Vai afetar a minha função ou a minha avaliação anual? Quero compreender o que muda na forma como trabalho dentro desta organização como parte desta mudança.

Se conseguir responder a todas essas perguntas, está preparado. Existe muito mais na gestão da mudança, mas o essencial é compreender porquê, o que motiva a mudança, se me sinto preparado e qual é o impacto.

Se todas as pessoas, desde a liderança sénior até aos colaboradores da linha da frente, conseguirem responder a essas perguntas, a mudança será bem-sucedida. Os riscos vão surgir, haverá resistência e existirá fadiga ao longo do caminho. Mas, se todos souberem o que está a acontecer, compreenderem e aderirem, tudo correrá bem.

Galen Low: Gosto muito disso. Vou incluir os dois modelos. Mencionou a Prosci e o ADKAR, e vou incluí-los nas notas do programa. Gosto da forma como resumiu a ideia: são coisas que precisamos de saber e compreender para nos sentirmos confortáveis com a mudança. Não é necessário ter um curso superior em gestão da mudança.

Não é necessário ser um defensor profissional da mudança. É a parte mais simples de uma coisa muito difícil: a mudança.

Melody, foi ótimo tê-la no programa. Muito obrigado pelas suas ideias. Gostei muito da nossa conversa.

Melody MacKeand: Sim, foi ótimo conversar.

Galen Low: E o que acha?

É mais importante que os gestores de projetos aceitem a mudança? Ou o nosso trabalho é proteger-nos contra as perturbações para defender os objetivos dos nossos projetos?

Conte-nos uma história: quando é que um dos seus projetos foi afetado por uma mudança organizacional e como reagiu?

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