Como uma gestão sólida de programas ajuda as organizações a crescer

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer erros tipográficos, uma vez que o robô não está correto a 100% do tempo.

Galen Low: Surpresa. A equipa de liderança executiva saiu de vários dias de planeamento estratégico e decidiu que será necessário executar várias iniciativas no próximo ano fiscal para alcançar novos patamares de crescimento organizacional acelerado.

Foi selecionado para organizar as iniciativas numa série de programas e supervisionar a sua execução, o que é emocionante.

Parabéns. Mas quando olha à sua volta, percebe que, enquanto algumas pessoas parecem entusiasmadas e inspiradas, outras parecem absolutamente assustadas. Porque, quando é feito corretamente, o crescimento acelerado pode significar novas oportunidades, aumentos parabólicos das receitas e uma melhor qualidade de vida para todos os envolvidos. Mas, quando é mal executado, pode significar instabilidade, desequilíbrio, sofrimento e esgotamento.

Enquanto pessoa responsável por planear e executar estas iniciativas transformadoras, percebeu que é o improvável protagonista no centro de uma história sobre mudança. Como pode tirar partido da sua posição entre a equipa de liderança e o resto da organização para garantir que o objetivo de crescimento acelerado não acontece à custa do bem-estar das pessoas?

Se alguma vez teve dificuldade em harmonizar objetivos ambiciosos de crescimento com o lado humano da execução de iniciativas estratégicas, continue a ouvir. Vamos explorar em profundidade o papel do gestor de programas na criação de uma estrutura para uma mudança centrada nas pessoas e a forma como as organizações podem apoiar esse papel para alcançar um crescimento saudável e sustentável.

Olá a todos, obrigado por estarem desse lado. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.

Hoje, vamos explorar em profundidade como uma abordagem sólida à gestão de programas pode ajudar uma organização a crescer. Tenho comigo alguém que lidera programas estratégicos em grandes consultoras e empresas emergentes há mais de uma década. É também uma das minhas convidadas recorrentes favoritas do podcast.

Recebam Sarah Hoban. Olá, Sarah!

Sarah Hoban: Olá, Galen! É ótimo estar aqui.

Galen Low: É ótimo ter-te aqui. É sempre ótimo ter-te aqui. Adoro as nossas conversas.

Estou entusiasmado por explorarmos hoje a gestão de programas. Estávamos a falar sobre isto há pouco. É um tema muito vasto e isto é quase apenas a ponta do icebergue.

Mas estou muito entusiasmado por entrarmos realmente nesta mentalidade de gestão de programas e no que ela significa para o crescimento acelerado em geral.

Sarah Hoban: Eu também. Esta é uma das áreas que mais me entusiasma. Estou muito feliz por falar sobre isto.

Galen Low: Excelente. Vamos entusiasmar-nos. Vamos começar por dar algum contexto às pessoas.

Eis algo que sei sobre ti e que gostaria que os nossos ouvintes soubessem. Diria que és uma espécie de canivete suíço no mundo da transformação digital. Tens experiência em gestão de projetos e de programas. Tens experiência em gestão de produtos e também em estratégia tecnológica.

Podes falar-nos um pouco desse percurso? Como conseguiste acumular toda essa experiência tão diversificada?

Sarah Hoban: Sim, claro. Penso que trabalhar numa grande consultora ajuda, e foi aí que comecei a minha carreira na gestão de programas. Não sabia bem como se chamava aquilo que fazia, nem exatamente o que estava a fazer, mas sabia que gostava e que era boa nisso.

Geri projetos enquanto estava nessa consultora. Alguns valiam alguns milhares de dólares, outros alguns milhões de dólares. Todo o espectro entre esses valores. E descobri que me sentia atraída por projetos de tecnologias emergentes ou por projetos um pouco fora do percurso habitual daquilo que a minha empresa fazia na altura como atividade principal.

Por exemplo, projetos de transportes no domínio das tecnologias emergentes, em que não existia um modelo definido para a regulamentação e para a sua gestão. Ou projetos de desenvolvimento internacional, que também não eram a atividade principal da minha empresa, embora o sejam de outras. E continuei esse percurso na Cerebr.

Sempre me interessei pelas novas tecnologias do futuro, incluindo o futuro do trabalho. E isso influenciou muito do que fiz enquanto gestora de programas.

Galen Low: Adoro isso. E acho que consigo identificar-me perfeitamente com essa perspetiva de consultora, em que se tem realmente muita diversidade no trabalho.

Isso é muito interessante. Podes falar-nos um pouco da tua experiência a fazer crescer organizações através de programas? De que forma é que a tua experiência em gestão de programas e estratégia influenciou a tua abordagem a esse tipo de situação?

Sarah Hoban: Sim, claro. Penso que uma componente importante do papel de um gestor de programas é a gestão de pessoas, quer seja feita formal ou informalmente.

Como somos parceiros transversais de tantas equipas diferentes, penso que temos uma capacidade natural para ajudar a criar a cultura de uma equipa. E penso que muito disso está relacionado com a escalabilidade, quer isso signifique entrar num espaço inexplorado, onde se trata de um novo tipo de projeto que nunca fizemos.

Para mim, isso significa criar um programa e fazê-lo crescer, ou então significa verdadeiramente: “Esta equipa ou esta área de negócio está a crescer e és responsável por concretizar esse crescimento.” Penso que tive a oportunidade e o prazer de fazer esse tipo de trabalho a partir das duas perspetivas.

Galen Low: Gosto dessa nuance sobre o lado das pessoas e da cultura.

E, de certa forma, estamos a trabalhar transversalmente, certo? Em diferentes áreas de uma empresa, por vezes como um centro no meio que liga as pessoas, mas também a orientar essa visão de qual é o impacto do trabalho que estamos a fazer. Não se trata apenas de trabalho rotineiro.

Estamos, na verdade, a avançar em direção a algo mais grandioso, suponho. A inspirar as pessoas a corresponderem ao desafio nesse cenário específico.

Talvez deva recuar meio passo, porque estamos a falar de programas e de gestão de programas, e muitas das pessoas que nos ouvem acompanham-nos por sermos o The Digital Project Manager. Podes explicar como defines um programa e em que é diferente da gestão de projetos?

Sarah Hoban: Claro. Esta é uma pergunta que me fazem muitas vezes. Penso que há duas respostas, o que a torna ainda mais confusa.

Uma é que os termos são intercambiáveis, certo? Muitos cargos de gestão de projetos no setor tecnológico podem ser designados como gestão de programas, e trata-se realmente de um termo intercambiável. Essa é uma nuance.

A segunda possibilidade é utilizar o termo para designar um conjunto maior, ou um portefólio, de projetos relacionados. É um nível acima do projeto que está a liderar. Significa pensar no impacto desse projeto ou grupo de projetos na empresa como um todo.

Por isso, prefiro o termo gestão de programas, porque penso que, mesmo quando se gere um único projeto, ter essa perspetiva é muito útil à medida que se avança na carreira e se passa a ser um parceiro estratégico de reflexão, que considero uma parte muito interessante de ser gestor de programas.

Galen Low: Gosto muito disso. E sim, sei o que queres dizer: podem existir duas definições potencialmente contraditórias. São intercambiáveis? Não são? Mas o que estou a retirar daqui é a ideia de complexidade, certo?

Podemos ter um projeto tecnológico que exige uma abordagem ao nível de programa porque tem muitas partes móveis e porque existem várias equipas multifuncionais a fazer coisas diferentes.

De certa forma, é isso que estamos a tentar dizer nesse nível: não se trata apenas de uma coisa individual para alcançar um objetivo único, mas talvez de um ecossistema de objetivos e esforços para produzir um resultado. Por isso, é semelhante à outra definição: talvez um conjunto de projetos diferentes e interdependentes que tentam alcançar objetivos partilhados.

Sarah Hoban: Exatamente. Foi muito bem explicado. Gostava de poder gravar isso, mas acabámos de o fazer. Perfeito.

Galen Low: Acabámos mesmo de o fazer. Muito bem. Vamos avançar.

Existe muita organizações a tentar alcançar um crescimento acelerado, mas que não pensa necessariamente nos componentes desse crescimento como um programa.

Quais são alguns dos principais problemas associados ao crescimento de uma organização que, na tua opinião, poderiam ser resolvidos ou abordados através de uma mentalidade de programa?

Sarah Hoban: Essa é uma excelente pergunta.

Penso que é incremental por necessidade. Começaria por dizer que a definição que deste de gestão de programas é uma boa forma de pensar sobre o assunto.

Mesmo que o projeto único em que estás a trabalhar ainda não esteja nessa fase, acabará por lá chegar, se tudo correr bem, certo? Por isso, ter uma mentalidade de crescimento é fundamental, assim como ter a capacidade, enquanto gestor de programas, de antever o que está para lá das próximas etapas, compreender o potencial existente e articular essa visão com a liderança.

Muitas vezes, o nosso papel consiste simplesmente em fazer perguntas inteligentes. Digo “simplesmente”, mas trata-se de um papel significativo; não quero diminuí-lo. Por vezes, podemos ser a pessoa na sala que funciona como terceiro elemento neutro, quase como um terapeuta, e que pergunta: “Porque é que queremos fazer isso dessa forma?”

“Porque é que o nosso cliente se preocuparia com isto?” ou “Como executaríamos realisticamente esta solução internamente?” Penso que se trata de pegar numa visão ou estratégia mais ampla, quer nos seja transmitida ou não. Muitas vezes não é, por isso trabalhamos com a equipa de liderança e as partes interessadas para a clarificar.

Depois, dividimo-la num plano tático, porque é ótimo ter uma estratégia e uma visão, mas, se não houver forma de as executar, se não houver pessoas, dinheiro ou calendário, e se não soubermos o que fazer primeiro, acabamos por tentar fazer tudo ao mesmo tempo e depois abandonamos tudo, certo? Penso que o nosso grande ponto forte é preparar o futuro e o longo prazo e transformar essa visão em realidade, algo que as pessoas consideram ser a parte simples.

Mas, enquanto gestores de programas, sabemos que não é nada simples. Há muitas coisas envolvidas, mesmo que nem sempre possam ser medidas.

Galen Low: Sem dúvida. Adoro o que disseste sobre olhar para lá das próximas etapas e também essa perspetiva de futuro: talvez o teu projeto ainda não pareça um programa.

Mas penso que podemos abordá-lo de duas formas diferentes. Por vezes, enquanto gestores de projetos, temos um projeto único com os seus próprios objetivos independentes e a liberdade de não olhar para fora dele nem tentar perceber como se enquadra num contexto mais amplo, embora, na realidade, se enquadre.

Enquanto projeto, é muito provável que se enquadre. Por outro lado, podemos partir do princípio de que isto faz parte de uma estratégia de crescimento. O nosso trabalho enquanto gestores de projetos ou de programas é criar o plano tático para concretizar essa estratégia, sabendo que também temos de pensar para além dos projetos.

Temos de pensar na estratégia mais ampla de crescimento organizacional, fazer as perguntas certas e ter as conversas certas. Isso não significa que, enquanto gestores de programas, passamos subitamente a ser as pessoas que criam a estratégia. Somos as pessoas que precisam de olhar para lá das próximas etapas e para o futuro, de modo a alcançar a iniciativa mais ampla e os objetivos estratégicos mais abrangentes, sobretudo em termos de crescimento, porque tudo está relacionado.

Dirias que a mentalidade de programa consiste realmente em compreender o nosso lugar no contexto mais amplo, o papel que desempenhamos e as perguntas que temos de fazer?

Sarah Hoban: Sim. Penso que é um excelente resumo. Trata-se de ser a pessoa que tem essa visão, que é capaz de a desenvolver e de a articular.

E penso que um passo natural daí resultante é o processo de priorização. Ao longo da minha carreira, houve muitos casos em que entrei numa situação em que existiam uma visão e uma estratégia, mas que, na realidade, consistiam numa lista de cerca de 45 coisas que se queria fazer. E, muitas vezes, ninguém gosta de tomar decisões e ninguém é particularmente bom a fazê-lo.

Penso eu. É um desafio. É difícil. É algo com que os seres humanos têm dificuldade. A fadiga de decisão é uma realidade do ponto de vista da neurociência. Por isso, penso que temos de criar as condições para que as pessoas tomem essas decisões. Por vezes, isso passa por fazer as perguntas certas; outras vezes, por mostrar os compromissos envolvidos entre um caminho e outro.

Depois, temos de responsabilizar as pessoas por tomarem essas decisões e manterem-se fiéis a elas. Um resultado natural disso é a priorização. Nunca vi uma organização fazer isso na perfeição, mas penso que esse é o objetivo, certo? Se é necessário fazer compromissos, se se quer destacar numa área e ter uma visão abrangente, é preciso concentrar esforços para alcançar o sucesso.

Galen Low: Penso que é uma observação muito importante sobre a tomada de decisões e a priorização. Provavelmente, daria origem a um episódio inteiro, porque adoraria explorá-la. Tens razão: é fundamentalmente uma questão de compromisso. Já vi isso acontecer tantas vezes. Faz-se o planeamento estratégico, condensam-se todas as ideias em objetivos muito claros, alinhados com a missão, a visão e os valores.

Depois chega o momento de decidir o que fazer e há muitas coisas que ficam de fora. “Quero fazer isto e queremos fazer aquilo.” E perguntamos: “Como é que isto apoia os grandes objetivos?” São conversas difíceis, porque, mesmo ao nível da liderança, as pessoas dizem: “Mas continuamos a querer fazer isso”, apesar de a iniciativa não estar ligada a nenhum objetivo.

É muito difícil responder: “Não podemos simplesmente fazer tudo?” E penso que a questão é precisamente essa: não, temos de nos organizar e priorizar. Temos de compreender, como disseste, os compromissos associados a fazer uma coisa e o custo de oportunidade de não fazer outra.

E como é que tudo se liga a algo maior? Penso que é uma metáfora abrangente para a colaboração humana em geral: como podemos unir-nos em torno de algo de forma coerente, sabendo que isso implica fazer sacrifícios noutros pontos? É uma decisão difícil para uma organização, mas é isso que torna a priorização tão interessante.

Sarah Hoban: Sim. Não penso que exista sempre um cenário em que se possa dizer “sim, podemos fazer tudo isso”, mas existe um cenário em que se pode dizer: “Eis o resultado.” Há o reconhecimento de que provavelmente será possível fazer tudo, mas não bem. Podemos fazer tudo, mas precisamos de mais pessoas, dinheiro ou do que quer que seja, o calendário vai mudar ou as pessoas vão ficar esgotadas e sair.

Existe um caminho possível em que tudo isso pode ser feito, mas é importante explicar quais são os compromissos envolvidos e as consequências de escolher esse caminho, sendo realista e transparente quanto ao resultado.

Galen Low: É muito interessante. Podes explicar como é que isto começa? Onde começa alguém quando pretende conceber programas para impulsionar iniciativas estratégicas? Temos falado de priorização e de gestores de programas a criarem o plano para executar taticamente um programa ou parte dele e impulsionar iniciativas estratégicas.

Mas como começa? Como se começa a aplicar uma mentalidade de programa a iniciativas estratégicas, sobretudo iniciativas de crescimento?

Sarah Hoban: Não penso que exista uma resposta única. Posso explicar uma abordagem prática.

Penso que há duas abordagens diferentes e normalmente aplico ambas em paralelo. A que enfatizo mais depende da situação, mas, quando chegamos, existem duas formas de avançar. Somos gestores de programas ou terceiros neutros e podemos nem sequer reportar administrativamente à equipa que apoiamos.

Somos, formalmente ou não, pessoas relativamente externas. Por isso, uma componente importante do nosso sucesso será criar confiança com as partes interessadas e com a equipa, algo que todos os ouvintes conhecerão bem e saberão fazer. É essencial investir deliberadamente tempo, desde o início, nessas relações.

Quando somos novos na função, isso pode ser ainda melhor, porque temos a perspetiva independente de quem está a começar: “Sou novo aqui e não sei o que se passa.” Podemos fazer perguntas que talvez sejam desconfortáveis, mas, como ainda não sabemos que são desconfortáveis, obtemos respostas honestas.

Um bom ponto de partida é recolher muita informação e trabalhar na construção de relações com as partes interessadas. Depois de compreendermos o que as pessoas fazem no dia a dia, as áreas em que têm dificuldades e os problemas que consideram incómodos, perguntamos: “O que vou fazer nos primeiros meses, por exemplo, num período de 90 dias, para resolver alguns destes desafios?”

Eis as coisas que ouvi repetidamente da equipa de liderança. Eis o que vou fazer nos primeiros 30, 60 a 90 dias para executar o plano.

Uma parte desse trabalho consiste em identificar vitórias rápidas. Pode ser algo como uma reunião semanal que é uma completa perda de tempo, com 35 participantes, sem que ninguém saiba porquê. Costumava ser uma reunião diária de cinco pessoas e agora tornou-se enorme. Ninguém percebe o objetivo da chamada.

Então eliminamos a chamada e encontramos uma forma simples de o fazer. É uma grande vitória que as pessoas vão apreciar imediatamente, porque quem não gosta de cancelar uma reunião? Podemos utilizar essa vitória, apesar de parecer pequena, para manter o sucesso, obter apoio e avançar com algumas das iniciativas mais difíceis.

Por isso, penso que o processo consiste em construir relações, identificar o plano e as vitórias rápidas e obter apoio para esse plano. Depois, existe um equilíbrio entre a abordagem de baixo para cima e a abordagem de cima para baixo. Geralmente, gosto de começar pelas pessoas mais recetivas à ajuda, porque são os nossos agentes de mudança.

São as pessoas que vão falar bem de nós e fazer com que outras pessoas queiram trabalhar connosco. Isso abre caminho. Normalmente começo por aí. Entretanto, digo à liderança: “Eis o que terão de fazer.” Por vezes, demora mais tempo a obter o seu apoio.

Tento criar esse efeito a partir da base. Começam a ouvir coisas e a perceber: “Talvez aquilo que a Sarah me tem dito seja algo que eu devia estar a fazer.” Isso prepara-os para as grandes decisões, como definir objetivos e priorizar projetos, que são difíceis e desconfortáveis.

É uma forma muito longa de dizer que há uma certa fórmula, mas que também depende muito da nossa inteligência emocional e da nossa intuição. Essas são competências sólidas que temos enquanto gestores de programas.

Quando começamos a trabalhar e a perceber a realidade no terreno, as coisas começam a surgir e percebemos o que faz sentido fazer.

Galen Low: Na verdade, penso que é uma imagem muito clara de como gerimos a mudança a partir do meio. Os nossos agentes de mudança são provavelmente as pessoas que executam o trabalho no âmbito do projeto ou programa e que também terão de adotar essa mudança.

É uma questão de criar confiança desde o primeiro dia e de conquistar vitórias rápidas, para que as pessoas queiram trabalhar connosco e nos acompanhem de forma relativamente voluntária. Também sabemos que funcionamos como uma espécie de porta-voz dessas pessoas junto da liderança, apresentando os conhecimentos e as coisas que elas pensam, fazem e sentem enquanto pessoas no terreno, em contraste com aquilo que a equipa de liderança vê.

Gosto dessa visão geral. A liderança, incluindo os executivos e a direção, terá de tomar decisões com base na informação que lhe fornecemos, que pode ser uma surpresa. Podem pensar: “Fizemos o plano e o planeamento estratégico; agora vão fazer as coisas.”

Depois começam a perceber que esses conhecimentos são muito valiosos para tomar decisões inteligentes e reduzir o risco associado à mudança. Numa organização de crescimento elevado, pode existir a tentação de fazer tudo, levando ao esgotamento das pessoas e a uma grande quantidade de trabalho mal executado.

As tarefas podem ser concluídas, mas talvez não tenham impacto. Tentar gerir a partir do meio é uma imagem muito clara do papel de um gestor de programas numa iniciativa que afeta grandes partes, ou mesmo toda a estrutura organizacional.

Sarah Hoban: Sim. Também existe o elemento de que ouvimos falar muitas vezes: sobretudo numa empresa emergente, há um período de dificuldades de crescimento. Isto é natural. Mas não sei se concordo com esse argumento. Talvez não sejam dificuldades de crescimento, mas todas as organizações enfrentam dificuldades porque pretendem continuar a existir. Devem estar a crescer.

Devem estar a desenvolver a sua estratégia ou abordagem, independentemente da dimensão. Devem pensar no que os clientes vão querer amanhã, porque, se não o fizerem, não estarão cá amanhã.

Penso que a mentalidade de dificuldades de crescimento é, infelizmente, a forma como muitos de nós têm de trabalhar atualmente. Mas isso não significa sacrificar a atenção, o tempo e a energia das pessoas. É possível ter pessoas empenhadas e trabalhar arduamente, mas só se consegue manter esse esforço intenso durante um determinado período.

Se for prolongado, é uma receita para o desastre e perderemos o conhecimento acumulado, a menos que sejamos deliberados quanto à estrutura da mudança.

Eis o nosso processo de planeamento. Eis os nossos fluxos de trabalho. Se alguém estiver ausente, outra pessoa consegue executar o fluxo de trabalho e este está documentado; todos compreendem qual é o trabalho dessa pessoa.

Esta é uma área em que podemos ajudar a organização a preparar-se para o futuro, independentemente da sua dimensão ou da chamada trajetória de crescimento. Mesmo que esteja a crescer lentamente, deve continuar a pensar no futuro.

Galen Low: É uma perspetiva muito interessante. Muitas pessoas, quando ouvem falar de um projeto de documentação e otimização de processos, por exemplo, pensam que é algo administrativo. “Precisamos de documentar o nosso processo.” Talvez algumas pensem em garantir a continuidade, reduzindo o risco para a empresa caso alguém tire uma licença prolongada.

Mas é, na verdade, uma iniciativa de crescimento elevado, porque estamos a planear como utilizar a nossa energia de forma inteligente.

Se for necessário manter a empresa a funcionar durante períodos urgentes e exigentes, como podemos dar descanso a algumas pessoas para que outra equipa assuma o trabalho e mantenha o crescimento? Precisamos de documentar um processo para que outras pessoas possam fazer outras coisas e para podermos gerir a capacidade da equipa de forma contínua, sem esgotar as pessoas.

É uma perspetiva interessante sobre algo que muitos considerariam aborrecido. Compreender o seu lugar no contexto mais amplo é também uma questão de transmitir a visão de que se trata de alcançar um objetivo relacionado, por exemplo, com o crescimento ou com a manutenção da competitividade no mercado.

Sarah Hoban: Agradeço isso. “Administrativo” é o meu insulto favorito à gestão de programas, entre os que já ouvi, e ouvi muitos. Detesto quando alguém descreve o meu trabalho como administrativo. Sim, não são as partes mais glamorosas ou atraentes, mas o papel que desempenhamos cria as bases para que a empresa faça coisas extraordinárias.

Alguns desses processos são excelentes porque me interesso muito por perceber como as coisas podem funcionar melhor. Sei que nem toda a gente pensa assim, mas digo sempre às partes interessadas: “Esta é a minha área e gosto de fazer isto. Estou a trabalhar convosco neste assunto para que possam trabalhar naquilo em que são bons.”

Quer seja desenvolvimento de software, conceção de uma campanha de marketing ou criação de novos materiais para a marca, cada pessoa deve concentrar-se no seu trabalho. Todos querem fazer o seu trabalho de forma mais eficiente e eficaz. É isso que posso permitir, sendo a pessoa dedicada que tem tempo para pensar: “Como podemos tornar isto mais rápido para que o nosso designer tenha mais tempo para fazer efetivamente design?”

Galen Low: É engraçado, porque estou a começar a imaginar como seria ter-te como gestora de programas. Consigo ver estes elementos a surgir. Penso que é um ponto muito forte: o administrativo não é a tua mentalidade.

Talvez isso não seja necessariamente verdade para todos os gestores de projetos, e talvez não haja problema. Mas, quando falamos de uma mentalidade de programa no contexto do crescimento organizacional, é muito valioso ter uma linguagem para falar do papel de uma forma entusiasmante, empoderadora e quase libertadora para as pessoas à nossa volta.

É como dizer: “Não estou a fazer trabalho administrativo. Gosto disto. Estou aqui para me entusiasmar com coisas que consideras aborrecidas, para que possas fazer o teu trabalho e possamos crescer juntos.”

Penso que é fácil perceber como pode ser eficiente comunicar uma visão à equipa: “Isto não é administrativo; estamos a ajudar esta coisa a crescer.” Pode ser tudo o que é necessário para inspirar as pessoas e fazê-las compreender que não se trata de uma tarefa isolada dentro de um projeto.

É parte de uma visão mais ampla, de um programa e de uma iniciativa estratégica que vai mudar as coisas e torná-las melhores para a organização e para as pessoas que nela trabalham. Enquadrar esses benefícios é também uma competência interpessoal importante: conseguir que as pessoas adiram e confiem em nós porque transmitimos a visão, estamos energizados e existe um objetivo maior, em vez de se tratar apenas de trabalho ocupado.

Sarah Hoban: Exatamente. O que digo sempre às equipas com que trabalho é: “Podiam fazer isto sem um gestor de programas? Podiam. Mas não seria tão bom.” É como dizer: “Podia conceber uma campanha de marketing? Podia. Mas provavelmente não seria tão boa.”

Há valor em investir no talento e nas áreas em que as pessoas têm experiência, retirando-lhes parte da carga para que se possam concentrar no trabalho que melhor sabem fazer.

Isso é verdade na gestão de programas, tal como em qualquer outra profissão. E há um último ponto que gostaria de acrescentar. Quando falo com amigos que não têm qualquer contacto com o que faço enquanto gestora de programas e que não compreendem, tento explicar-lhes como é o meu dia a dia.

Diria: “Vou falar contigo e perguntar quando vais entregar algo. Tu vais dizer-me que não consegues cumprir essa data. Então vou tentar perceber porquê, analisar o teu processo e descobrir onde posso ajudar, desbloquear alguma coisa ou eliminar uma dificuldade.”

Muitos amigos respondem: “Os meus gestores de projetos não fazem isso. Limitam-se a perguntar quando é que algo estará pronto.” E penso: “Isso acontece provavelmente porque não foram incentivados a pensar no contexto mais amplo e a agir com essa energia.”

Por isso, quem estiver a ouvir deve sentir que pode ter essas conversas e acrescentar esse valor. Uma grande parte do nosso trabalho consiste em trabalhar com pessoas e facilitar-lhes a vida. Essa é a parte divertida. Ninguém quer limitar-se a consultar um calendário e perguntar quando algo estará pronto.

Mesmo que isso não esteja formalmente incluído nas tuas responsabilidades, tem essa conversa com as equipas, a liderança e as tuas partes interessadas, dá o passo seguinte e começa a pensar no contexto mais amplo. Tens os conhecimentos necessários: participas nas reuniões, vês tudo o que se passa e tens o contexto. Por isso, avança.

Galen Low: Adoro isso. É uma excelente intervenção e é totalmente relevante neste contexto. Se estiveres a ouvir e fores líder de uma organização, fizeres parte da equipa de liderança ou fores proprietário, é possível que estejas a subutilizar o papel de um gestor de programas.

A definição geralmente aceite é aquela que referiste: alguém que garante que as coisas são concluídas a tempo. Mas não falamos necessariamente, fora dos nossos círculos, sobre como utilizamos as competências das pessoas, como aproveitamos as capacidades de liderança para as ajudar a fazer o seu melhor trabalho e como orquestramos a colaboração que conduz à mudança, ao crescimento ou a um resultado benéfico para toda a organização.

Ajustar ligeiramente a perspetiva para reconhecer essa possibilidade é o início de uma mentalidade de programa orientada para o crescimento. Podemos perceber que os gestores de programas são embaixadores, não apenas executantes, guardiões de listas de verificação ou pessoas que fazem tarefas.

São embaixadores da visão, para que todos estejam alinhados e avancem na mesma direção.

Falámos anteriormente sobre um exemplo. Sei que lançamos expressões como crescimento acelerado e iniciativas estratégicas, mas tens um exemplo concreto que possas explicar, desde o momento em que recebes o programa e talvez o roteiro, até à transformação numa iniciativa estratégica? O que poderia uma organização estar a tentar alcançar?

Como se transforma isso em programas diferentes? E qual poderia ser o resultado desses programas em termos de concretização dos objetivos?

Sarah Hoban: Um bom exemplo, mantendo-o relativamente genérico por causa da informação dos clientes, foi a entrada num ambiente onde existia um programa de gestão de dados. Havia uma visão para criar uma plataforma analítica centralizada.

Era uma excelente visão. Começaram com alguns produtos sobrepostos à plataforma e queriam expandir. Tinham crescido de um pequeno número para mais de 50. Continuavam a contratar analistas e engenheiros de dados para dar apoio, mas nunca tinham recuado para pensar na forma de se estruturarem quando começaram a receber cada vez mais pedidos e a procura pelos seus serviços cresceu.

Precisavam de pensar em como se organizar para, por um lado, facilitar a execução do trabalho existente e, por outro, permitir o crescimento contínuo.

Reconheceram essa necessidade e contrataram-me. Era claramente um ambiente por explorar. Disseram-me: “Utilizamos o JIRA, temos um sistema de pedidos e acompanhamos o nosso trabalho.” Cheguei lá e encontrei uma lista de espera com cerca de 1200 pedidos no JIRA.

Perguntei: “Quando é que estes pedidos serão tratados?” Responderam: “Tentámos.”

Sentei-me com a equipa para compreender como entravam os pedidos de trabalho. Como muitos gestores de projetos e engenheiros saberão, os pedidos chegavam através de chamadas telefónicas ou mensagens de clientes. Quando aparecia um pedido, deixavam tudo o que estavam a fazer e tratavam dele, mas nunca tinham documentado essa abordagem.

Quando voltavam ao JIRA, alguém perguntava: “Vamos dar-vos este novo trabalho. Porque não podem aceitá-lo? Parece que têm tempo.”

Ajudei a equipa a compreender que criar pedidos no JIRA não é a atividade mais interessante do mundo, mas era a razão pela qual tinham chegado àquela situação. Do ponto de vista do cliente, o processo não era claro. Precisávamos de o explicar para podermos defender o nosso tempo e continuar a aceitar projetos interessantes, em vez de termos de recusar trabalho importante.

Trabalhámos em conjunto para definir como deveria funcionar o sistema de pedidos. Depois percebemos que tínhamos um grupo livre de engenheiros, sem um plano claro sobre quem trabalhava em quê.

Organizámos pequenas equipas com base no tipo de pedidos ou na área do programa ou projeto de onde provinham. Cada equipa ficou dedicada a uma área e geria um conjunto específico de pedidos. Tentámos alinhá-las com as competências e com aquilo que as pessoas disseram que queriam fazer, criando também um percurso claro: depois de dominar algumas tarefas operacionais, seria possível trabalhar em projetos mais interessantes.

Foi essencial ajudar as pessoas a compreender o valor do processo, criar a estrutura de raiz e convencer a liderança. Fazer a análise inicial dos pedidos foi assustador, porque não havia muitos dados, mas consegui mostrar a capacidade de trabalho existente.

Os dados indicavam que as pessoas trabalhavam 90 horas por semana, mas continuavam a receber novos pedidos. Algo não fazia sentido. Ou precisávamos de pedir mais orçamento ou de começar a recusar trabalho.

Com o tempo, começámos a documentar melhor o que as pessoas estavam realmente a fazer. Depois pudemos dizer a um cliente sénior que tinha apresentado um pedido inesperado: “Não vamos fazer isso se quiser que este outro trabalho seja concluído. Diga-nos qual considera mais importante e faremos esse. Não podemos fazer os dois, a menos que disponibilize outra pessoa para contratarmos e integrarmos.”

Também criámos um programa de formação para mostrar como integrávamos novas pessoas e quanto tempo isso demorava. Foi um trabalho de análise de dados, documentação e relações com as partes interessadas.

Trabalhámos com as pessoas a partir da base e com a liderança no topo. É um papel de embaixador, uma ponte entre os dois grupos, porque a liderança não tinha esse nível de detalhe, nem precisava de o ter. Pensava: “Porque não podem estas pessoas fazer mais? Dizem-me que estão ocupadas, mas não tenho provas.”

Galen Low: Exatamente. Por vezes não damos o devido valor à análise, mas estamos no terreno, fazemos perguntas, recolhemos conhecimentos reais e percebemos que existe muito trabalho não documentado. Naturalmente, os dados não serão exatos.

Se lêssemos um relatório no JIRA, diria que a produtividade era terrível. E por que razão trabalhavam as pessoas 90 horas por semana? Poderíamos concluir erradamente que eram más no seu trabalho.

Mas foi possível entrar, compreender a situação e fazer parte do programa, analisando os problemas e encontrando formas de os resolver, apoiar as pessoas e obter melhores resultados.

Também gosto da ideia da formação: educar e integrar clientes e formar a equipa de liderança. Começo a perceber o que queres dizer com gestão de programas. Por vezes, trata-se de vários projetos que trabalham em conjunto para alcançar um objetivo.

Mas, por vezes, é apenas um projeto. Algumas pessoas poderiam considerar isso uma desculpa, mas, quando pensamos nos componentes desse projeto, percebemos que existe muito trabalho: gestão da mudança, formação, infraestrutura tecnológica, criação de processos para obter uma visão clara do trabalho e criação do fluxo de trabalho para compreender a capacidade organizacional.

Isso permite tomar melhores decisões sobre as relações com os clientes, a contratação, o crescimento da empresa ou até sobre a decisão de crescer. Para algumas pessoas, tudo isso é um projeto. Para outras, são cinco projetos.

É uma questão de mentalidade: para melhorar uma organização, não basta intervir num único ponto. É necessário trabalhar em várias áreas, do ponto de vista da gestão da mudança, das relações com os clientes e da forma como o trabalho é organizado.

Provavelmente teria falhado se fosse apenas: “Garantam que tudo entra no JIRA.” Essa seria a versão reduzida, que não olha para o contexto mais amplo.

Sarah Hoban: Ninguém o faria, porque não compreenderia porquê.

Galen Low: Exatamente, não compreenderiam porquê.

Sarah Hoban: Quando as pessoas compreendem o motivo, normalmente fazem o que é necessário.

Também encontrámos uma forma de tornar o processo muito menos doloroso. Disseram: “Não queremos preencher estes 25 campos.” E respondemos: “Não temos de preencher 25 campos. Vamos escolher três.” Esse passou a ser o nosso acordo. Se tivéssemos mais tempo para desenvolver os requisitos, seria ótimo, mas provavelmente não tínhamos. As coisas estavam a acontecer demasiado depressa. Por isso, tomámos uma decisão boa e rápida sobre o que fazia mais sentido.

Galen Low: Também gosto disso. Voltamos àquilo que disseste antes: os seres humanos não são particularmente bons a tomar decisões. Talvez nenhum de nós seja. Mas podemos tomar pequenas decisões menos avassaladoras para continuar a avançar, em vez de ficarmos parados.

Sarah Hoban: É melhor reservar a capacidade de decisão para as decisões importantes. Automatizar aquilo que fazemos repetidamente, tanto quanto possível, é também um incentivo. Quando automatizamos as tarefas aborrecidas, podemos dedicar-nos às tarefas mais interessantes.

Haverá sempre mais trabalho para fazer, garanto-vos, em qualquer organização.

Galen Low: Isso é absolutamente verdade.

Gostaria de falar sobre as armadilhas. Sei que tiveste sucesso nesta área, mas existem organizações que querem fazer isto. Podem pensar: “Este podcast foi excelente. Amanhã vou adotar uma mentalidade de programa e resolver todos os problemas do mundo na próxima semana.”

Que armadilhas ou áreas de cautela apontarias ao estruturar iniciativas de crescimento como programas?

Sarah Hoban: Existem algumas e fico contente por perguntares. Algumas estão implícitas no que já expliquei, mas há outras que ainda não mencionei.

Em primeiro lugar, garantir que os conhecimentos se baseiam em observações do mundo real. Falámos com alguém ou temos dados que sustentam o que estamos a dizer. Não devemos agir apenas porque alguém considera que algo é uma boa ideia. Os dados podem ser qualitativos ou quantitativos, mas deve existir uma base.

Em segundo lugar, é importante não tentar avançar demasiado depressa. Estamos a falar de crescimento elevado e as coisas acontecem rapidamente, mas os gestores de programas podem ter tendência para complicar e criar uma estrutura excessiva.

É uma coisa aspirar a algo, mas temos de trabalhar com a equipa a partir do ponto em que ela se encontra. No exemplo dos pedidos do JIRA, havia 1200 pedidos. Se eu tivesse chegado e dito que era necessário preencher 25 campos em todos eles, categorizar os antigos e criar uma estrutura rígida, nunca teria funcionado.

Em vez disso, disse: “Vamos apagar os 1200 pedidos.” Responderam: “O quê?” Expliquei: “Se fossem importantes, teriam sido atualizados na última semana. Vamos criar novos pedidos. Vamos começar de novo, concordar sobre o que precisamos de fazer e porquê, e limitar-nos a estas três coisas. Daqui a duas semanas voltamos a analisar. Se não funcionar, nunca mais fazemos isto.”

Não tenham medo de iterar. Experimentem. Se não funcionar, tentem outra coisa. É importante manter a perspetiva mais ampla e dividi-la em passos adequados à preparação da equipa.

Também ouvi histórias de colegas sobre pessoas que entram e dizem: “Vamos ter todos estes requisitos de relatórios e têm de os cumprir.” Ninguém quer isso. Comecem pelo mínimo necessário e perguntem por que razão precisam da informação. Só depois a tornem obrigatória. Não criem relatórios apenas por criar.

Sobretudo se ninguém tiver criado relatórios anteriormente. É importante começar devagar e gerir a mudança.

Galen Low: Exatamente: gerir a mudança e trabalhar com as pessoas a partir do ponto em que se encontram. Isso é, na realidade, a mentalidade de programa. Se pensarmos nos programas como conjuntos de projetos que trabalham em conjunto, podemos vê-los como um modelo celular.

As células juntam-se para desempenhar uma função. Mas podemos ir ainda mais longe. O facto de se tratar de uma mudança organizacional abrangente não significa que o programa e todos os seus projetos tenham de ser abrangentes e avassaladores.

Podemos começar com pequenos passos que, em conjunto, produzem resultados. A organização é um organismo que queremos fazer crescer, mas é composta por partes mais pequenas. Não precisamos de retirar uma peça inteira e substituí-la por outra para provocar uma mudança.

Por vezes, basta fazer alterações iterativas que sejam assimiláveis pelas pessoas, porque as pessoas não gostam muito de mudanças. Quando falamos de gestão da mudança, sabemos o que significa, mas não dizemos com frequência suficiente que as pessoas podem resistir à mudança e que é possível gerir muito mal a mudança.

Isso pode causar o fracasso. “Trabalhar com as pessoas a partir do ponto em que se encontram” pode parecer uma expressão feita, mas representa algo muito maior. Estamos a falar de seres humanos, de pessoas que trabalham e das suas vidas profissionais. Mesmo quando falamos de crescimento organizacional, continuamos a falar de pessoas.

Sarah Hoban: As pessoas também podem ser demasiado ambiciosas. Falo com muitas pessoas que dizem: “Quero criar um fluxo de trabalho muito elaborado numa ferramenta de gestão de projetos, como o Asana. Quero fazer estas cinco coisas”, mas nunca fizeram sequer uma lista de tarefas.

Respondo: “Comecemos por registar o que fazes diariamente e experimentemos durante meia semana. Se conseguirmos manter isso, podemos expandir para o planeamento trimestral e para a interação com outras cinco equipas, integrando-as no processo.”

As pessoas querem criar tudo de uma vez e têm grandes aspirações sobre a forma como vão utilizar o sistema. É como comprar equipamento de exercício e pensar: “Vou utilizá-lo todos os dias.” Talvez isso não aconteça porque não se reservou tempo para o treino.

A analogia é: “Eis o objetivo e o estado final a que queremos chegar. Não vamos ser prescritivos quanto ao aspeto exato, mas este é o resultado que queremos ver. Eis a ação diária que vou realizar para me aproximar desse objetivo.”

Penso que as organizações são muito semelhantes.

Galen Low: Adoro essa analogia. “Vou pôr-me em forma, comprei um passe do ginásio, comprei uma bicicleta.” E depois percebemos que não vai acontecer se não tivermos a estrutura necessária ou se tentarmos fazer demasiado e nos magoarmos.

É uma analogia adequada porque queria voltar à ideia das dificuldades de crescimento. É uma falácia? Como podemos evitar, aceitar ou transformar essas dificuldades? Parte da resposta está no facto de a palavra “dor” não ser muito útil em inglês. É uma questão de doer ou não doer, sem uma escala adequada.

Fazer exercício para desenvolver um músculo implica pequenas doses de dor e uma estrutura que nos permita compreender que estamos a criar pequenas lesões no músculo, sem partir um braço. Essa é uma dor diferente.

Talvez a mudança seja dolorosa, mas precisamos de uma estrutura em torno da mudança para limitar o nível de dor e garantir que continua a ser produtiva. Não significa que não vá custar, porque a mudança custa sempre de alguma forma.

Mas não devemos avançar demasiado depressa e tentar crescer tudo de uma vez, porque assim podemos prejudicar-nos e prejudicar a organização. É necessário compreender que existem passos a dar primeiro.

Sarah Hoban: É uma boa analogia. Muitas vezes, quando ouvimos a expressão “dificuldades de crescimento”, ela é utilizada como desculpa para uma cultura tóxica. Para mim, isso não tem desculpa. É possível fazer as coisas de forma saudável e gradual.

Ao avançar lentamente, a mudança torna-se adotável. Se tentarmos implementar tudo de uma vez, quando chegarmos ao fim o resultado poderá já ser irrelevante. Se tentarmos fazer um grande exercício anual de planeamento que demora três meses, no final do primeiro trimestre já perdemos uma parte do ano e talvez os objetivos já não sejam relevantes.

Nesse caso, criemos um processo de definição de objetivos mais curto e com ciclos mais compactos. É necessário ser realista: podemos ter grandes ambições num mundo perfeito, mas este não é um mundo perfeito. Devemos reduzir o plano àquilo que é possível fazer, aceitar essa realidade e avançar.

Galen Low: Para concluir: dirias que esse é o papel do gestor de programas? Falámos de gerir para cima, gerir para baixo e trabalhar com as pessoas a partir do ponto em que se encontram. É responsabilidade do gestor de programas fornecer esta estrutura, dividir as coisas em componentes e criar um enquadramento?

Assim, a grande mudança vinda do topo não é transmitida ao resto da organização como “temos de fazer tudo imediatamente e de uma só vez”, dando origem a uma mudança enorme e abrangente?

Sarah Hoban: Sim, sem dúvida. Trata-se de transformar uma grande estratégia num plano tático. Isso envolve muitas componentes: o apoio das partes interessadas, o consenso da liderança, decisões sobre a forma como as pessoas utilizam o seu tempo e a formação e orientação dos colaboradores sobre como trabalhar de acordo com esta nova realidade.

Também é necessário decidir como interagir com outras equipas que possam afetar o programa. Existem muitas partes e componentes. Essa frase resume muito do que fazemos nas nossas funções. Por vezes, o trabalho acontece nos bastidores.

É também por isso que recomendo manter um registo diário do trabalho. Tenho um diário do que faço todos os dias no trabalho. São três pontos e não demora muito tempo. Escrevo algumas coisas que fiz nesse dia.

Quando trabalhamos num ambiente tão acelerado, por vezes olhamos para trás e pensamos: “Estou a trabalhar nisto há uma eternidade e não fizemos nada.” Mas, na realidade, fizemos imenso sem nos apercebermos.

No final do mês, revejo as minhas notas e penso: “Avançámos muito mais neste assunto do que eu julgava.” Isso é útil psicologicamente para a pessoa, ajuda a equipa a reconhecer as vitórias e ajuda a empresa a compreender a evolução alcançada graças aos esforços realizados.

Também é útil para o desenvolvimento da carreira. Tal como alguém regista o peso que conseguiu levantar ou o número de repetições que fez, documentar o percurso é uma boa forma de acompanhar o progresso neste tipo de função.

Galen Low: Adoro isso. E, porque sei que alguns dos nossos ouvintes podem estar curiosos: este projeto, qual foi o resultado geral depois de tudo concluído? O que fez pela empresa, pelas pessoas e pelos clientes?

Sarah Hoban: Conseguimos organizar o trabalho em equipas mais pequenas. As pessoas sentiram que tinham mais clareza sobre o que faziam durante o dia e deixaram de se sentir tão frenéticas e desorientadas.

Algumas disseram: “Passei mais tempo com a minha família porque criámos esta estrutura e não estive de prevenção tantas vezes.” Para mim, isso foi uma grande vitória.

Os clientes também passaram a ter informação suficiente para contactar os seus principais clientes e dizer: “Podemos agendar o seu trabalho, mas só daqui a um mês, porque já temos este outro projeto.” Se conseguissem convencer a sua liderança a priorizar o trabalho, poderiam voltar a falar connosco.

O que eliminámos foi parte do caos do dia a dia. O ambiente continuava ocupado e continuavam a surgir emergências, mas as pessoas sentiam-se menos pressionadas e menos frenéticas. Também conseguimos ter conversas muito mais produtivas com os clientes.

Passámos menos tempo a discutir por que razão algo não tinha sido feito e mais tempo a definir a estratégia e a compreender o que os clientes queriam fazer a seguir. Estávamos mais bem preparados.

Galen Low: Adoro. Sarah, é sempre ótimo ter-te no programa. Agradeço muito os teus conhecimentos. Criámos provavelmente seis ou sete metáforas e três ideias para t-shirts. E sinto realmente que abordámos muitas questões apenas superficialmente. É um tema maior, sobretudo no que diz respeito às pessoas e à mudança.

Temos explorado estes temas no podcast, não porque estejamos a mudar de direção, mas porque os projetos tecnológicos e digitais de que falamos têm como objetivo concretizar mudanças e promover o crescimento. Espero que, enquanto ouvintes, tenham achado esta conversa interessante, envolvente e esclarecedora.

Sarah, obrigado novamente pelo teu tempo.

Sarah Hoban: Obrigada eu por me receberes. Foi muito divertido, como sempre.

Galen Low: Então, o que acham?

Será que um conjunto de programas bem estruturado é a chave para o crescimento organizacional acelerado? Ou o crescimento depende mais das pessoas e da cultura por detrás das operações diárias? Ou será uma combinação de ambos?

Contem-nos uma história: já tiveram um projeto em que vocês e a vossa equipa tiveram dificuldade em compreender o contexto mais amplo? Ou, pelo contrário, já tiveram um projeto com objetivos demasiado ambiciosos e abrangentes para ser bem-sucedido?

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