Como um ambiente de trabalho tóxico me tornou um melhor gestor de projetos

Ler a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoem quaisquer erros tipográficos, pois o bot não está correto a 100% do tempo.

Michael Mordak: Olá, daqui fala o Michael, do The Digital Project Manager, e sejam bem-vindos ao destaque de membro de hoje! Conseguimos reunir a maior e melhor coleção de gestores de projetos que estão por aí a criar mudanças e a desafiar os paradigmas existentes nos projetos atuais. O que adoro nesta comunidade é que está cheia de pessoas que provavelmente queriam fazer algo completamente diferente com as suas vidas.

Mas, embora todos tenhamos origens, funções e setores diversificados, encontrámos a nossa vocação a organizar o caos que são os projetos. As nossas histórias únicas foram moldadas pelas lições que aprendemos, pelas competências que desenvolvemos e pelas pessoas que conhecemos ao longo do caminho. Se quiser juntar-se a nós, ou simplesmente saber mais sobre a adesão, consulte o nosso site em thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoje estamos à conversa com a estimada membro da comunidade e gestora sénior de programas, Karen Chong. A Karen tinha inicialmente planeado seguir uma carreira em psicologia. No entanto, viu-se naturalmente atraída pela prática de otimização de processos. Isto conduziu-a por um caminho que lhe permitiu combinar as suas competências de organização do caos e compreensão do comportamento, e atualmente trabalha com a gestão de equipas multiculturais. Vamos ouvir falar sobre o percurso da Karen enquanto gestora de projetos digitais, as dificuldades de trabalhar em equipas pequenas, como as empresas tóxicas podem tornar-nos melhores gestores de projetos e por que razão pode ser melhor abordar cada projeto de forma diferente.

Karen, muito obrigado. É tão bom tê-la aqui. Sei que os nossos ouvintes não a conseguem ver, mas é agradável poder vê-la enquanto conversamos. Vamos começar diretamente, porque tem um percurso maravilhoso e trabalha num contexto muito internacional.

Mencionou-me que tem trabalhado com pessoas de todos os tipos de culturas e que lidou com barreiras linguísticas de diferentes formas. Mas, antes de chegarmos a essa parte, gostava de saber o que pensava que seria quando crescesse. Quando era mais nova, qual era o emprego dos seus sonhos que esperava alcançar um dia?

Karen Chong: Bem, obrigada por me receber, Michael. Estou muito entusiasmada por partilhar a minha experiência com a nossa comunidade de membros. Estive a pensar no que queria ser quando crescesse. E depois percebi que só tinha realmente pensado numa coisa. Tinha de me dar dinheiro, não podia exigir que estudasse para sempre e tinha de ser legal.

Penso que foram essas as três coisas em que pensei. Para além disso, nunca houve realmente uma profissão relativamente à qual tivesse sentimentos suficientemente fortes para a escrever numa redação, fosse qual fosse o tema proposto. Por isso, mesmo quando era pequena, só queria fazer o que fosse necessário.

Michael Mordak: Sim, faz sentido. Tenho curiosidade: havia alguma coisa que quisesse fazer e que tenha sido excluída por causa de uma dessas regras?

Karen Chong: Sim, queria estudar psicologia. Ponderei psicologia durante algum tempo. Excluí-a na universidade porque não gostava de escrever ensaios e havia muitos ensaios para escrever. E pensei que, se precisasse de continuar a estudar, ou se uma licenciatura não fosse suficiente e tivesse de fazer um mestrado ou algo semelhante, isso me faria ficar mais tempo na universidade. E penso que, onde acabei por chegar, estou mais ligada ao lado do marketing da gestão de projetos, e isso tem relação com a psicologia. Portanto, penso que é a ligação mais fraca que consigo estabelecer.

Michael Mordak: Sim. Eu ia fazer exatamente esse comentário: penso que uma formação em psicologia lhe dá, na verdade, uma grande vantagem quando se trata de gerir projetos, porque é necessário compreender a forma como as pessoas trabalham em conjunto e a forma como não trabalham em conjunto, por exemplo.

E muito disso está relacionado simplesmente com a psicologia e com a compreensão dos comportamentos e dos seres humanos. Acha que utiliza bastante essa formação em psicologia quando trabalha nos seus projetos?

Karen Chong: Sem dúvida. Penso que me ajuda a colocar-me no lugar da outra pessoa. Pode ser um cliente ou um colega, mas tento pensar qual será o passo seguinte dessa pessoa.

E depois consigo prever qual será a reação ao que estou prestes a dizer-lhe ou ao que precisa de fazer, e adaptar o meu pedido ou a minha afirmação. Se sei que estou a falar com alguém que tende a reagir imediatamente, digo-o da forma mais tranquilizadora possível, um pouco como um médico prestes a dizer-lhe que tem alguns problemas.

Mas, se for alguém que compreende e quer toda a informação, então, claro, preparo tudo antes de lhe dizer alguma coisa ou de me aproximar dessa pessoa.

Michael Mordak: Gostava de saber: tinha este desejo de seguir algo relacionado com a psicologia, mas acabou por se afastar um pouco disso e seguir um caminho diferente.

Pode dar-nos mais algumas informações sobre o seu percurso e sobre como acabou acidentalmente por se tornar gestora de projetos?

Karen Chong: Sim. Penso que todos os meus empregos estiveram relacionados com a coordenação e com garantir que as pessoas que precisam de fazer o seu trabalho ou de tomar decisões têm o que necessitam para desempenhar as suas funções. Sempre estive, portanto, numa espécie de situação de facilitadora.

E penso que o emprego que mais se aproximava da gestão de programas ou da gestão de projetos foi quando era gestora de contas numa agência de publicidade. Percebi que me inclinava mais para garantir que todas as nossas campanhas eram executadas corretamente e que todos os nossos projetos eram concluídos corretamente, mais do que para criar uma relação com o cliente.

Penso que essa é simplesmente a minha tendência natural para levar as coisas até ao fim e preocupo-me mais com que tudo seja feito corretamente. Foi nessa altura que comecei realmente a ter um emprego relacionado com isso. Só na oportunidade profissional seguinte é que o meu título passou a ser efetivamente gestora de projetos: gestora de projetos de marketing digital numa instituição financeira.

Era bastante diferente de um contexto de agência de publicidade, mas as competências necessárias eram as mesmas. É preciso estar a par de tudo e comunicar bem. É necessário garantir que tudo é feito corretamente, especialmente num ambiente de instituição financeira, porque existem muitos regulamentos. Mesmo no marketing, é preciso conseguir passar qualquer tipo de auditoria, manter os registos atualizados e ter tudo organizado caso algo seja auditado.

Michael Mordak: Sim, faz muito sentido. Quero voltar à função que tinha antes, no setor das agências de publicidade. Sentia que estava a gerir projetos na sua função de gestora de contas? E existia uma função de gestor de projetos nessa agência ou foi inventando-a à medida que avançava?

Karen Chong: Não existia. E, nessa altura, nem sequer percebia que os gestores de contas e os gestores de projetos eram duas funções diferentes, porque fazia ambas. Portanto, definitivamente não existia, mas o gestor de contas tinha, basicamente, de garantir que os clientes estavam satisfeitos e que a equipa entregava o trabalho.

Por isso, essa também é uma função de gestor de projetos. Na altura, era apenas uma pessoa e a agência era também um escritório mais pequeno de uma agência Omnicom maior. Não podíamos dar-nos ao luxo de ter uma pessoa para cada função, e foi por isso.

Michael Mordak: Sim, isso acontece com muita frequência. Ouço pessoas falar disso o tempo todo nas discussões da comunidade: como seria bom ter uma única pessoa a desempenhar a função de gestão de projetos e outra pessoa a desempenhar a função de gestão de contas.

Mas, realisticamente, quando chega o momento, especialmente em equipas mais pequenas, há alguém a desempenhar todas essas funções. E, no seu caso, essa pessoa pode nem sequer perceber que está a desempenhar várias funções.

Karen Chong: Sim, eu certamente não percebia.

Michael Mordak: Bem, fico contente por ter resultado. E depois, quando chegou à instituição financeira, conseguiu finalmente ter a gestão de projetos no seu título e uma identidade mais associada a essa função.

Gostava também de saber: quando assumiu esta função de gestão de projetos, sei que mencionou que tinha uma tendência natural para organizar pessoas e coisas e garantir que tudo seguia um calendário. Havia outras formas, competências ou conceitos que tivesse adquirido através de experiências anteriores e que sentisse lhe davam uma vantagem ao entrar na gestão de projetos?

Karen Chong: Penso que todas as funções ajudam uma pessoa a acumular experiência ao longo do caminho. Mas diria que a experiência que mais me ajudou foi, na verdade, numa empresa muito tóxica. Com isto quero dizer que tudo recebia como resposta um “não” ou algo negativo. Era um ambiente de mentalidade muito fechada. Penso que isso me ajudou a antecipar qualquer resistência e a estar preparada para defender o caso ou aprender a trabalhar com as pessoas que diziam sempre que não.

E penso também que, estando nesse ambiente, aprendi algumas coisas da forma mais difícil. Por exemplo, se preciso de implementar uma nova prática, alteração ou procedimento, tenho de falar com as pessoas afetadas por isso. Em vez de simplesmente lançar algo, deveria ter feito uma sessão de ideias com elas, ou pelo menos apresentado a ideia e compreendido de que forma seriam afetadas e como poderíamos melhorar a situação. Porque eu estava basicamente a trabalhar com o presidente da empresa.

Tínhamos uma sessão de ideias, criávamos esta nova prática que pensávamos que melhoraria os nossos projetos e lançávamo-la. Depois, de repente, alguém tocava-me no ombro, com as orelhas todas vermelhas de tão furioso que estava ao ler o e-mail. Se eu tivesse falado com as diferentes áreas e compreendido que queríamos fazer isto, poderia ter perguntado:

De que precisamos para apoiar essa mudança? Existiam diferentes áreas, cinco áreas diferentes na empresa. Não era assim tão grande, mas, mesmo assim, numa empresa pequena, toda a gente faz tudo. Se precisávamos de impor algo novo, as pessoas já estavam ocupadas a 150%. Não havia realmente tempo para dar resposta a isso.

Penso, portanto, que a experiência natural de estar num ambiente muito difícil me ajudou a aperfeiçoar as minhas competências.

Michael Mordak: Bem, penso que muito do que está a dizer está diretamente relacionado com compreender a gestão da mudança e saber identificar as pessoas com quem precisa de falar. E, mais uma vez, voltamos à ideia da psicologia: compreender como vão reagir nessas situações e como se vão sentir relativamente a isso.

É muito interessante. Adoro a forma como relacionou tudo isso. Gostava também de saber: essas foram áreas em que conseguiu aplicar competências e conhecimentos adquiridos ao longo dos anos. Mas, quando entrou na função de gestora de projetos, em que momento percebeu que ainda precisava de desenvolver novas competências?

Quais eram as áreas em que tinha lacunas e sabia que ainda precisava de trabalhar para conseguir realmente causar impacto?

Karen Chong: Penso que era necessário formalizar a minha metodologia. Só cerca de dois empregos depois da função de gestora de projetos de marketing digital é que frequentei aulas de gestão de projetos e, posteriormente, obtive uma certificação.

Penso que a certificação serve sobretudo para ter o título, mas foi a própria formação que frequentei que me fez perceber: “Ah, estas coisas que tenho feito ao longo de todos estes anos são, na verdade, um processo real.” E ajudou-me a perceber como poderia fazê-lo de forma mais consistente, todas as vezes, porque sei que preciso de planear um calendário, por exemplo. Mas posso basear-me nestes dados de entrada para que o meu calendário seja mais exato ou realista.

E depois compreender qual o processo que posso seguir para fazer alterações, em vez de simplesmente adiar o trabalho porque os programadores Web precisam de mais alguns dias, penso eu. Penso que consolidar aquilo que já sabia, mas que fazia apenas porque parecia ser o correto, ajudou bastante. E é sobretudo nas organizações maiores que isso se torna realmente importante. Se estiver numa empresa emergente muito pequena, com cinco pessoas, essas coisas acabam por ser deixadas de lado.

Michael Mordak: Não, isso é maravilhoso. Penso que é uma excelente perspetiva. Quero voltar a algo que mencionou: utilizar as coisas que aprendeu, quer fossem competências que trouxe consigo, quer fossem áreas em que conseguiu desenvolver-se e trabalhar depois de entrar nesta função.

Gostava de saber como está a aplicar essas coisas. O que gostaria de ouvir de si é como utiliza as áreas das competências e conceitos naturais que aprendeu em funções anteriores, juntamente com as áreas em que conseguiu trabalhar depois de assumir a função.

Gostava de saber como está a juntar essas coisas e como está a mudar a gestão de projetos digitais. Mas, na sua opinião, existe alguma forma de estar efetivamente a mudar a gestão de projetos digitais? Há alguma coisa que faça de forma diferente dos métodos padrão de gestão de projetos ou da forma habitual de trabalhar na sua empresa atualmente?

Karen Chong: Sim. Talvez, em vez de dizer mudar a gestão de projetos digitais, seja simplesmente mudar... Sim, não sei. Podemos pensar um pouco melhor em como formular isso.

Michael Mordak: Penso que a verdadeira questão é: há algum processo que faça de forma diferente e que talvez fuja ao habitual, com base nas coisas que aprendeu através de experiências anteriores?

Karen Chong: Penso que se trata de adaptar o padrão, de ajustar a abordagem às pessoas com quem se trabalha e à cultura da equipa. É isso que faço de forma um pouco diferente. Não inicio todos os projetos exatamente da mesma forma. Utilizo o mesmo modelo para criar a apresentação de lançamento, mas, para além disso, tudo depende de quem é a equipa, do tema do projeto e de quem vai participar no lançamento.

Por isso, adapto essa parte e também a forma como interajo com a equipa. Depende tanto dos tipos de projeto como das personalidades presentes na equipa, e de saber se uma reunião diária é útil ou se se percebe que as pessoas detestam a reunião diária e que esta não está realmente a acrescentar valor. Penso que essa abordagem é ligeiramente diferente.

Alguns gestores de projetos podem fazer exatamente da mesma forma. É bom haver consistência, mas, se for um método consistente aplicado a pessoas diferentes, pode ou não funcionar bem. Se estiver a formar a empresa para seguir exatamente este método em todos os projetos, porque queremos que tudo seja consistente, talvez tenha de trabalhar de uma forma menos adaptada. Mas, desde que o essencial seja consistente, na forma como executa o trabalho do dia a dia, penso que adoto uma abordagem diferente para cada projeto.

Michael Mordak: Isso é maravilhoso. Faz muito sentido e consigo perceber como se relaciona com a sua formação em psicologia: compreender e saber que as pessoas vão interpretar e receber a informação de forma diferente. Assim, consegue adaptar-se rapidamente e ajustar as coisas à equipa e ao projeto em que está a trabalhar. Penso que isso faz muito sentido.

É uma abordagem muito interessante. Incrível. Bem, antes de terminarmos, queria dar-lhe a oportunidade de partilhar alguma conquista recente na sua função. Qual é a coisa mais interessante em que está a trabalhar neste momento ou algo que tenha entregue recentemente?

Karen Chong: Sim. Tenho estado a trabalhar num projeto interno de implementação desde o início do ano.

Era suposto ter sido lançado no Ano Novo, creio eu, e só o lancei no início de outubro. Como é um projeto interno, a empresa valoriza mais fazê-lo corretamente do que simplesmente cumprir um prazo. Isso foi muito positivo, porque entretanto ocorreram algumas alterações internas. Resumindo, trata-se da gestão do ciclo de vida dos contratos.

Como temos alterações internas nos fluxos de trabalho, precisamos de fazer alterações à implementação para que continue a responder às necessidades da empresa. Dar prioridade às coisas, fazê-las corretamente e torná-las úteis, em vez de cumprir apenas um prazo, foi uma excelente decisão. Já o lançámos há cerca de três semanas. Os utilizadores parecem estar satisfeitos. Existem, obviamente, problemas que precisam de ser resolvidos, mas conseguimos encontrar um bom ritmo para a empresa adotar uma ferramenta que nos ajuda a simplificar um processo extremamente manual. Penso que foi uma vitória.

Michael Mordak: Isso é fantástico. É sempre uma vitória quando finalmente entregamos algo. Também lhe chamarei o produto final. Obviamente, há sempre iterações, coisas a melhorar e erros a corrigir, mas conseguir entregar, mesmo que esteja um pouco atrasado, é sempre uma grande vitória. Fantástico, fico contente por ter conseguido.

Na verdade, há mais uma coisa que queria abordar antes de terminarmos, porque mencionou que tem um percurso muito particular, trabalhando num contexto internacional. Gostava de saber se a função que desempenha atualmente envolve trabalhar com pessoas de diferentes culturas ou que falam línguas diferentes. Então, este projeto exigiu gerir esse projeto interno enquanto comunicava com pessoas que talvez não falassem a mesma língua ou não tivessem os mesmos valores?

Karen Chong: O projeto que mencionei era sobretudo nos Estados Unidos, mas os outros projetos em que estou envolvida atualmente são diferentes. Na minha empresa temos colegas na Austrália, na Nova Zelândia, na Colômbia, em Israel, no Canadá e nos Estados Unidos. Portanto, estamos a falar de muitas populações diferentes. E, mesmo só nos Estados Unidos, há pessoas com origens muito diversas.

Pode não ser apenas uma questão cultural; é também uma questão da área em que trabalham. A combinação das duas coisas treina realmente uma pessoa para comunicar eficazmente com diferentes partes. Quanto a mim, cresci em São Francisco, mas nasci em Hong Kong. Depois mudei-me para o Japão e também vivi em Hong Kong.

Voltei para São Francisco e agora estou em Londres, no Reino Unido. Portanto, vivi e trabalhei com muitas pessoas diferentes. Depois, há culturas de contexto reduzido e culturas de contexto elevado. Em algumas culturas, isso nem sequer está relacionado com a etnia, mas sim com a forma como o cérebro funciona. Não é necessário explicar tudo, desde que seja claro.

Noutros casos, é realmente necessário explicar passo a passo para que a pessoa responda às perguntas da forma como foram colocadas. Compreender isso ajudou-me a manter as coisas simples, porque não faz mal que as frases sejam simples. Se está a tentar convencer uma parte interessada, então é diferente.

Mas, se está a tentar transmitir qual foi o resultado da reunião e o que as pessoas precisam de fazer, penso que é melhor manter as coisas simples. Enquanto gestor de projetos, a comunicação é fundamental para o nosso sucesso. É preciso falar com programadores e talvez com altos executivos. São funções muito diferentes e o nível de informação que lhes transmite é totalmente diferente.

Ter a oportunidade de falar com pessoas diferentes, de culturas diferentes e em contextos diferentes ajuda. Se compararmos um programador da Colômbia com um padeiro do Japão que trabalha em Nova Iorque, a forma como falamos com essas duas pessoas é completamente diferente. Ninguém sabe imediatamente como falar com todas as pessoas, a menos que seja linguista e tenha muita facilidade em comunicar com diferentes culturas em todo o mundo.

Mas trata-se de captar os sinais e talvez observar as primeiras vezes que interage com essas pessoas, para ver como reagem. Ou, se lhes fizer uma pergunta e responderem algo que não corresponde ao que perguntou, em vez de repetir exatamente o que disse, faço uma pergunta ligeiramente diferente para perceber por que razão responderam daquela forma.

Por vezes, isso faz-me perceber: “Ah, ele pensou que eu tinha dito esta palavra. Mas não, era outra coisa.” Depois tento explicar melhor o que perguntei, em vez de repetir a pergunta exatamente da mesma forma. Caso contrário, a confusão continua.

Michael Mordak: Isso é fantástico. Agradeço muito. O que retiro do que disse é que, se tivermos alguém a trabalhar com uma equipa internacional ou com pessoas de diferentes culturas, será uma excelente pessoa de referência. Talvez possa encaminhá-las para si se tiverem dúvidas sobre a melhor forma de comunicar entre as suas diferentes equipas.

Karen Chong: Sim. Talvez não consiga fornecer-lhes planos de ação prescritos, mas posso ajudá-las a perceber que, em vez de dizer algo desta forma, podem reduzir para metade o número de palavras utilizadas e transmitir o mesmo significado.

Michael Mordak: E isso é fantástico. Sim, excelente. Fico muito contente por termos podido partilhar isso. Queria agradecer-lhe mais uma vez por ter reservado algum tempo do seu dia.

Sei que aí em Londres já é um pouco mais tarde. Por isso, agradeço ter-se reunido comigo depois do horário de trabalho para falar um pouco sobre a sua experiência e sobre o que aprendeu, e para dar às pessoas a oportunidade de a conhecerem melhor e saberem que, se tiverem dúvidas sobre estes temas, podem contactá-la na comunidade.

Agradeço também muito todas as perspetivas que partilhou. É fantástico. Obrigado por ser uma pessoa tão prestável na comunidade, por partilhar os seus conhecimentos e por disponibilizar o seu tempo hoje. Agradeço-lhe.

Karen Chong: Muito obrigada por me receber. Adoro partilhar a minha experiência com a comunidade.

Michael Mordak: Isso é fantástico. Está bem, falamos em breve no Slack.

Obrigado por acompanhar o nosso destaque de membro com a Karen. Ela tem ainda muito mais conhecimentos e perspetivas para partilhar consigo, por isso venha conversar connosco no canal do Slack, juntamente com toda a nossa comunidade de gestores de projetos digitais. Pode saber mais sobre a adesão no nosso site, em thedigitalprojectmanager.com/membership.

Até à próxima, obrigado por ouvir.