Como Ser um Estratega Político e Ganhar Popularidade como Gestor de Projetos
O que significa realmente ser o PM «popular»?
Galen Low junta-se a Thako Harris—vice-presidente de Operações da Skully Rebels—para falar sobre o que significa ser o gestor de projetos com quem todos querem trabalhar e sobre como isso tem muito mais a ver com a política organizacional do que simplesmente gerir a tripla restrição.
Destaques da entrevista
- O papel do gestor de projetos na política organizacional [0:50]
- Thako começou como professora, inicialmente sem saber que existiam oportunidades na área da publicidade em Minneapolis.
- Foi incentivada a explorar a publicidade por pessoas que reconheceram a sua criatividade. Participou em entrevistas informativas e visitou todas as agências de Minneapolis. Após dois anos de entrevistas, enfrentou rejeições e considerou desistir da publicidade.
- Recebeu uma mensagem a oferecer-lhe um emprego como coordenadora de projetos, numa altura que coincidiu com o final do ano letivo. Evoluiu de coordenadora de projetos para operações, supervisionando novos negócios e a gestão de recursos.
- Trabalhou com clientes diversificados, abrangendo tecnologia, cuidados de saúde, produtos para animais e muito mais. Esteve envolvida em vários projetos, desde produções televisivas a embalagens e reformulações de marcas.
- Juntou-se a uma agência mais pequena com dois colegas, desempenhando várias funções nas operações empresariais. Posicionou a agência como uma referência para trabalhos rápidos e de elevada qualidade, salientando a versatilidade e a capacidade de adaptação.
- A importância de um gestor de projetos eficaz [9:09]
- A pessoa responsável pela gestão de recursos funciona como uma ponte entre diferentes equipas, compreendendo e comunicando na sua «linguagem do amor».
- É importante realizar uma reunião de lançamento bem preparada, proporcionando uma rede de segurança às equipas criativas através de guias de marca e especificações.
- A pressão na publicidade conduz frequentemente a pedidos urgentes, o que torna essencial uma preparação proativa para evitar contratempos demorados.
- Uma gestão eficiente de recursos cria tranquilidade para as pessoas criativas, permitindo-lhes concentrarem-se no seu trabalho sem complicações adicionais.
- As equipas de estratégia e produção também beneficiam de uma pessoa responsável pela gestão de recursos que esteja bem preparada, garantindo a entrega atempada das especificações e informações.
- Gerir expectativas e evitar comportamentos de exigência através do estabelecimento de limites claros na comunicação.
- Reconhecer quando é necessário fazer ajustes e prestar apoio adicional quando os membros da equipa estão sobrecarregados.
- Salientar a importância de manter os métodos de comunicação definidos para preservar a eficiência e evitar duplicações desnecessárias de trabalho.
Enquanto pessoa responsável pela gestão de recursos, acredito que isso significa falar a linguagem de todos e compreender as suas linguagens do amor.
Thako Harris
- Desenvolvimento de competências interpessoais na gestão de projetos [16:18]
- A perspetiva das operações é crucial para identificar gestores de projetos eficazes através da linguagem corporal e dos sinais de comunicação.
- Reconhecimento dos sinais de esgotamento ou sobrecarga nos PM, salientando a importância de uma comunicação aberta dentro da equipa.
- Um feedback positivo sobre um PM reflete frequentemente a sua capacidade para definir o âmbito dos projetos, gerir os recursos da equipa, gerir os prazos e organizar os materiais.
- A perspetiva das operações implica conhecer intimamente a equipa, investir tempo em interações não relacionadas com o trabalho e orientar os membros da equipa na definição de limites.
- O crescimento na função envolve aprender a estabelecer limites justos e a valorizar o tempo pessoal.
- A função de operações engloba a gestão de projetos, a gestão de recursos e está fortemente ligada aos objetivos financeiros da empresa.
- Equilibrar a orientação e a mentoria torna-se um desafio quando as responsabilidades de operações estão interligadas, uma vez que as implicações financeiras se tornam mais críticas.
- A importância de uma orientação proativa, da comunicação e da compreensão dos pontos fortes da equipa para promover um ambiente de trabalho positivo e produtivo.
Do ponto de vista das Operações, é possível perceber se um PM é alguém com quem todos querem trabalhar e se está a ter um bom desempenho. É possível avaliar isso através da sua linguagem corporal—se transmite confiança ou sinais de esgotamento iminente. Quando as pessoas recomendam um PM, isso significa que ele lida bem com tudo.
Thako Harris
- Navegar pelas políticas dos projetos e construir relações [24:04]
- Os gestores de projetos possuem um conjunto diversificado de competências, sendo frequentemente designados por «mágicos de projetos», navegando entre funções tradicionais e digitais.
- Reconhecimento da dinâmica política na gestão de projetos, em que cada função é considerada valiosa, conduzindo potencialmente a conflitos.
- A importância de evitar disputas internas e de nos concentrarmos na obtenção de excelentes resultados para o cliente.
- Aconselhar os gestores de projetos a expandirem o seu foco para além das suas zonas de conforto, tendo em consideração a estratégia, a produção e as interfaces digitais no planeamento de projetos.
- Imaginar uma agência como um quadro de investigação de um homicídio em série, mapeando interações, relações e dinâmicas de comunicação.
- Facilitar melhores interações, antecipando problemas nas reuniões e tendo soluções preparadas.
- Construir relações e compreender as funções, a linguagem e as particularidades dos membros da equipa para melhorar a colaboração.
- Manter-se envolvido nas reuniões, observar apresentações e reparar em detalhes relevantes para facilitar uma melhor comunicação e compreensão.
- Avaliar a competência dos gestores de projetos para além das perguntas básicas, concentrando-se no seu envolvimento, contacto visual e capacidade de transmitir uma sensação de compreensão e confiança.
- Confiança e envolvimento na gestão de projetos [30:17]
- O impacto da presença de um gestor de projetos na forma como é percecionado, sendo que uma presença forte conduz a menos pedidos de acompanhamento e a mais confiança.
- A importância dos sinais não verbais, como retomar informações, para estabelecer credibilidade.
- O potencial de expressões explícitas de preferência por determinados gestores de projetos criarem tensão e desconfiança dentro de uma equipa.
- O desafio de corrigir perceções falsas sobre os gestores de projetos, especialmente quando indivíduos com um desempenho elevado podem criá-las inadvertidamente.
- O papel das operações na gestão das comunicações sobre as equipas de projeto, para evitar mal-entendidos e promover um ambiente de trabalho positivo.
- A necessidade de os gestores de projetos contribuírem para a equipa, fornecerem perspetivas e resolverem problemas, em vez de se vangloriarem do seu desempenho.
- A importância de abordar e compreender quaisquer perceções negativas ou mal-entendidos dentro da equipa, para manter um ambiente de trabalho saudável.
- Avaliar elogios e feedback no local de trabalho [42:21]
- «És uma estrela» é um comentário muito positivo e elogioso. O impacto depende de quem faz o elogio e do contexto.
- Ser chamado de estrela é um reconhecimento significativo. Esse elogio pode conduzir a benefícios como aumentos salariais, alterações de título e oportunidades para funções ou projetos mais seniores.
- «Eu faria isso, mas não tenho tempo, por isso ainda bem que estás aqui.» A afirmação expressa a falta de tempo para realizar uma tarefa, demonstrando gratidão pela presença de outra pessoa para a tratar.
- Thako sugere deixar o comentário passar, como «água nas costas de um pato», se este não o incomodar. Recomenda considerar o contexto: se for um incidente isolado, talvez seja melhor deixá-lo passar. Se existir um padrão de comportamento desdenhoso e isso deixar a pessoa desconfortável, aconselha-se escalar a questão.
- «Adoro que estejas a fazer o teu trabalho.» — este sentimento é frequentemente observado ou encontrado. O conselho de Thako é avaliar e abordar a questão recorrente para manter um ambiente de trabalho positivo e produtivo.
- «És o espinho positivo no meu sapato» — caracteriza-se por ter potencial humorístico. O comentário pode ser engraçado, especialmente se existir uma boa relação com a pessoa. Thako recomenda responder de forma igualmente descontraída, talvez brincando e pedindo entregas atempadas ou colaboração. O tom geral não é entendido como negativo, mas sim como uma abertura para interações amigáveis ou colaboração.
- «És como uma secretária sob o efeito de esteroides.» — é fortemente criticado por ser desdenhoso e negativo. Thako salienta a necessidade de prestar atenção a este tipo de comentários e de acompanhar a relação com a pessoa que os fez. Deve considerar-se a construção de uma melhor relação com essa pessoa, não como uma admissão de culpa, mas como uma abordagem proativa para resolver quaisquer questões subjacentes.
- «És um ótimo comunicador.» — é reconhecido como um elogio positivo. O comentário está associado à ideia de compreender as preferências e os estilos de comunicação dos diferentes membros da equipa. Thako salienta a importância de adaptar a comunicação a cada membro da equipa, tendo em consideração fatores como o humor, a motivação e as particularidades pessoais.
- «Obrigado.» — expressa uma ausência de sentimentos positivos ao receber um «OBG» mínimo como forma de agradecimento. Transmite uma mistura de insatisfação com a expressão mínima de gratidão e uma sensação de questionamento sobre se a tarefa foi entregue atempadamente.
- «És uma estrela» é um comentário muito positivo e elogioso. O impacto depende de quem faz o elogio e do contexto.
- Crescimento profissional dos gestores de projetos [48:52]
- Apesar das incertezas, Thako reconhece o valor de aceitar projetos desafiantes e de grande visibilidade, reconhecendo o potencial de crescimento pessoal e profissional.
- Thako salienta o processo de aprendizagem que acompanha a saída da zona de conforto, a possibilidade de cometer erros e a experiência de alcançar vitórias.
- O crescimento pessoal está associado à aceitação de desafios, à aprendizagem com momentos embaraçosos e à prevenção de erros repetidos. O entusiasmo, o envolvimento e uma abordagem proativa à resolução de problemas são destacados como fatores cruciais que os outros notam e apreciam.
- Thako incentiva a dizer «sim», a aceitar o medo, a cometer erros e a aprender com eles para alcançar uma melhoria contínua.
- É salientada a importância de admitir erros, procurar ajuda quando necessário e participar ativamente nos projetos. A mensagem geral é aceitar desafios, estar disponível para aprender e envolver-se ativamente no crescimento profissional, saindo da zona de conforto.
Conheça o nosso convidado
Thako Harris é o Vice-presidente de Operações e Recursos da Skully Rebels e aborda a Gestão de Projetos com a atitude de um ciclista de longa distância. Sem bagagem extra, sem perder tempo. Tão cuidadoso com o seu tempo e recursos como é com as bananas e os géis no bolso da camisola. Quando não está a usar comparações ou metáforas relacionadas com o ciclismo, está efetivamente a andar de bicicleta, a passar tempo com o seu cão ou a desenhar.
Diz que sim, supera os teus limites, sente medo, faz mesmo assim, comete erros, leva alguns golpes, admite os teus erros, aprende com eles e cometerás menos erros no futuro — em vez de dizeres continuamente que sim sem evoluíres.
Thako Harris
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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa informático. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o sistema não está correto 100% das vezes.
Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos aumentar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.
Hoje vamos analisar o que significa realmente ser o gestor de projetos com quem todos querem trabalhar e perceber como isso tem muito mais a ver com a política organizacional do que simplesmente controlar a restrição tripla. Ao longo da conversa, teremos também um segmento muito especial, no qual vamos pegar em elogios vagos que os gestores de projetos da nossa comunidade receberam e traduzi-los para o contexto das dinâmicas políticas de uma agência digital típica.
Junta-se hoje a mim Thako Harris, um experiente líder de agência e estratega empresarial que está agora a pôr os seus conhecimentos em prática como vice-presidente de Operações da Skully Rebels. Thako, obrigado por te juntares a mim.
Thako Harris: Olá, é bom estar aqui.
Galen Low: Estou entusiasmado por aprofundar este tema, porque começámos a falar sobre ele numa conversa paralela e foi uma linha de pensamento tão interessante que continuámos a desenvolvê-la. Pensámos: isto precisa de ser partilhado.
As pessoas precisam de ouvir isto porque existem muitas estratégias vagas e não verbalizadas e muitas competências que um gestor de projetos pode ter, sobretudo no contexto de uma agência. Não se fala muito sobre isso e, por isso, as pessoas acabam por descobrir tudo da forma mais difícil. É muito complicado explicar ou ensinar este tema. É isso que vamos tentar revelar hoje.
Thako Harris: Sim, é uma bênção agridoce.
Galen Low: É mesmo uma bênção agridoce. Vamos entrar numa espécie de intriga e conspiração, mas vai ser divertido. Antes de começarmos, Thako, podes falar-nos um pouco do teu percurso, desde gestor de projetos até líder de operações de uma agência?
Como é que entraste na gestão de projetos? E em que tipos de projetos estiveste envolvido?
Thako Harris: Meu Deus. Isto vem de muito longe. Eu era professor e as pessoas diziam-me: “És criativo. Devias pensar em fazer algo criativo em publicidade ou algo do género.”
Eu pensava: “Publicidade? O quê? Isso não é em Hollywood? Fazem anúncios num bunker algures em Los Angeles?” Não fazia ideia. E Minneapolis é um centro importante de publicidade. Eu estava lá e não fazia ideia. Mas, por acaso, conheci algumas pessoas que trabalhavam na área e disseram-me: “Está bem, vamos conhecer algumas pessoas.”
Fiz muitas entrevistas informativas. Fui a todas as agências de Minneapolis. Perguntei às pessoas como tinham entrado na área e o que tinham feito. Demorou dois anos entre entrevistas e contactos. Acabei por desistir e pensei que o meu caminho seria continuar a ser professor, até receber uma mensagem a perguntar se ainda estava interessado e se podia começar no verão.
O calendário acabou por coincidir e comecei como coordenador de projetos, trabalhando gradualmente até chegar a outras funções. Foi assim que entrei na publicidade e, especificamente, nas operações. Acho que, se continuares a dizer que sim e os teus projetos avançarem, acabarás por chegar a uma função de direção. Muitas vezes, trata-se simplesmente das coisas que ninguém quer fazer.
Galen Low: Gosto da ideia de dizer sim às coisas como estratégia para subir na hierarquia empresarial, numa agência ou onde quer que seja. É assim que as oportunidades aparecem.
Thako Harris: Exatamente. A pessoa que estava antes de mim já não queria continuar a fazê-lo. Perguntaram-me se eu queria assumir a função e eu respondi que sim.
Galen Low: Diz sim agora e descobre como fazer depois. Gosto disso. Fala-me também dos tipos de projetos. Que tipo de publicidade começaste por fazer?
Thako Harris: Honestamente, de tudo. Tecnologia, eletricidade, cuidados de saúde, dispositivos médicos e muitos outros setores. Quanto aos formatos, fizemos produções televisivas, faixas publicitárias, infografias, anúncios no LinkedIn, apresentações, lançamentos de produtos, instalações e materiais promocionais. Se era algo de que as pessoas precisavam, fazíamos: embalagens, reformulações de marcas, tudo.
Galen Low: É todo o espectro. E essa é uma das coisas de que mais gosto nesta indústria: ficamos expostos a muitos setores diferentes, mas também a diferentes tipos de meios, tecnologia e formas de transmitir uma mensagem ou construir uma ferramenta.
Thako Harris: É uma espécie de canivete suíço do trabalho numa agência.
Galen Low: Gosto dessa mentalidade de fazer com os recursos disponíveis, tendo obviamente a escala em mente. Entretanto, todos fazem de tudo. Descreveste-me isto como uma espécie de equipa especializada que entra para resolver rapidamente um problema.
Thako Harris: Esse é precisamente o nosso ponto forte. Queremos ser as pessoas a quem se recorre quando é preciso ajuda para concluir algo rapidamente e com qualidade. Somos essa equipa.
Galen Low: De certa forma, faz-me pensar na série televisiva House. Uma equipa pequena que entra e resolve problemas que nenhuma outra equipa conseguiu resolver.
Thako Harris: Gosto disso. É exatamente essa a imagem que estou a imaginar.
Galen Low: Vamos avançar, porque esta conversa começou quando falámos sobre o que significa realmente ser um gestor de projetos com quem todos na agência gostam de trabalhar.
É um elogio muito valorizado, mas também bastante vago. Quando alguém diz que gosta de trabalhar contigo, o que significa isso? O que significa ser o gestor de projetos popular?
Thako Harris: Do ponto de vista da atribuição de recursos, significa que essa pessoa fala a linguagem de todos. Conhece as necessidades de cada equipa, sabe como transmitir boas e más notícias e compreende as particularidades de cada pessoa.
Quando uma pessoa criativa sabe que tem tudo aquilo de que precisa — o guia da marca, os materiais, as informações e o contexto — consegue concentrar-se no trabalho. Ter todas essas coisas organizadas cria tranquilidade. O mesmo acontece com as equipas de estratégia e produção: se sabem que terão as especificações e os materiais necessários, conseguem avançar sem perder tempo a procurar informação.
Galen Low: Gosto muito dessa perspetiva. Na minha cabeça, penso que esse gestor de projetos torna a vida das pessoas mais fácil, mas é mais do que isso. Trata-se de confiança. É preciso falar a linguagem de cada pessoa, preparar toda a gente para ter sucesso e mostrar que se compreende o que tem de acontecer.
Thako Harris: Exatamente. Quando as pessoas estão sob pressão, não chegam tranquilamente. Se preparares tudo de antemão, explicares onde está cada coisa e cobrires todas as bases, as pessoas conseguem avançar sem ter de voltar a perguntar. Isso cria um resultado muito melhor.
Galen Low: Há também um elemento de proatividade.
Thako Harris: Sim. Quando falta uma coisa, as pessoas começam a questionar tudo: o calendário, o tempo disponível e se o projeto é viável. Quando tudo está preparado, conseguem trabalhar com confiança.
Galen Low: É muito fácil perder a confiança. Basta uma pessoa sentir que o gestor de projetos não sabe o que está a acontecer para começar a verificar o calendário, sugerir alterações às dependências e tentar gerir o próprio gestor de projetos.
Thako Harris: É muito difícil manter uma reputação. Muitas vezes, quando alguém diz que gosta de trabalhar contigo, quer dizer que estás a par de tudo, que definiste corretamente o âmbito, que tens os recursos adequados, que o calendário é sólido e que os materiais estão organizados. Mas também é importante perceber se essa pessoa gosta de trabalhar contigo porque estás constantemente a corrigir os problemas que ela própria cria.
Galen Low: Essa é a zona cinzenta: ser adequadamente proativo e prestável sem acabares por fazer todo o trabalho que os outros não querem fazer.
Thako Harris: Aí entram a intuição e a experiência. Às vezes percebes que alguém está completamente sobrecarregado e ajudas. Noutras situações, estabeleces limites e dizes à pessoa para tratar do assunto.
Galen Low: Como é que alguém desenvolve a capacidade de compreender as dinâmicas entre as pessoas, as suas motivações e a política interna?
Thako Harris: É preciso conhecer as pessoas. Compreender o que fazem, as palavras que usam, aquilo que valorizam e a forma como comunicam. Um gestor de projetos tem de perceber o quadro completo: estratégia, criação, produção, tecnologia, cliente e todas as dependências entre essas áreas.
Também é necessário prestar atenção nas reuniões, mesmo quando não se está a falar. Observa como as pessoas apresentam, onde hesitam e o que pode ter causado essa hesitação. Depois, pensa no que aconteceu e no que poderias ter feito para facilitar a situação.
Galen Low: É como fazer uma retrospetiva contínua de tudo, aprender em tempo real e aplicar essas aprendizagens. É assim que se melhora em qualquer área, mas especialmente na gestão de projetos.
Thako Harris: Sim. Para contratar bons gestores de projetos, procuro pessoas que estejam verdadeiramente envolvidas, que prestem atenção, mantenham contacto visual e retomem detalhes mencionados anteriormente. Quero perceber se estão realmente presentes, não apenas a recitar respostas preparadas.
Galen Low: Isso mostra se a pessoa consegue ouvir, compreender e responder à linguagem de quem tem à sua frente.
Thako Harris: Exatamente. Liderar como gestor de projetos não significa exercer autoridade. Lidera-se através da competência: saber quanto custam as coisas, quantas horas são necessárias, quais são as datas, quem está envolvido, onde estão os materiais e por que razão foram tomadas determinadas decisões. Quando tens essa informação disponível, transmites confiança.
Galen Low: No fundo, é uma questão de interação humana, confiança e compreensão das pessoas, mais do que apenas de projetos.
Thako Harris: Sim. É preciso dizer sim, sair da zona de conforto, aceitar desafios, cometer erros, aprender com eles e continuar a crescer. Quando mostras entusiasmo, fazes perguntas, pedes ajuda quando necessário e te envolves com as equipas, as pessoas reparam. Continua a avançar e acabarás por chegar lá.
Galen Low: Thako, muito obrigado por teres estado connosco. Foi uma conversa excelente.
Thako Harris: Obrigado pelo convite.
Galen Low: E pronto, aqui está. Se quiser juntar-se à conversa com mais de mil profissionais de gestão de projetos, visite a nossa comunidade. Consulte thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. Se gostou do que ouviu, subscreva e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima e obrigado por nos ouvir.
