Como Passar da Gestão de Projetos para a Consultoria (e Alternativas)

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Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos ouvirem. O meu nome é Galen Low, da The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos uns aos outros a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Muito bem, hoje vamos falar sobre o que é necessário para passar da entrega de projetos para a consultoria de projetos, explorando também se esta está realmente a tornar-se uma das únicas opções viáveis para líderes de projetos seniores com muitos anos de experiência, à medida que se aproximam das fases mais avançadas das suas carreiras.

Hoje tenho comigo Stephanie Best — alguém que fez essa própria transição, passando de diretora de gestão de projetos a consultora executiva de operações na sua própria empresa de consultoria, a Greannmhar Consulting.

Stephanie, obrigado por estar connosco hoje.

Stephanie Best: Galen, é um prazer e fico muito contente por estar aqui consigo hoje.

Galen Low: Estou muito honrado. Adoro as nossas conversas. Estivemos mesmo agora a conversar descontraidamente na sala de espera, a rir imenso e a afastarmo-nos bastante do tema, mas estamos de volta e estou muito entusiasmado por partilhar a sua história com os meus ouvintes. Quero também falar sobre aquilo que vejo talvez não como uma tendência, mas, de um modo geral, como uma opção mais recente ou em evolução: passar da gestão de projetos do dia a dia para uma função mais consultiva e tudo o que isso implica. A Stephanie fez esse percurso. Por isso, pensei começar com uma grande pergunta e depois afastar-me, trabalhando de trás para a frente até essa questão.

A grande questão para mim é esta — cada vez mais, a consultoria parece ser o caminho lógico para profissionais de projetos experientes à medida que avançam nas suas carreiras. Vê as coisas dessa forma? E, nesse caso, porque acha que isso está a acontecer?

Stephanie Best: Sim, tem toda a razão. Tenho observado que cada vez mais profissionais de projetos que se encontram talvez a meio das suas carreiras estão a parar para analisar as diferentes opções, como, por exemplo, se querem ser trabalhadores por conta de outrem a tempo inteiro ou se preferem ser profissionais independentes ou consultores.

Por isso, sim, vejo as coisas dessa forma. Há pessoas que são gestoras de projetos por vocação e que procuram aproveitar o maior número possível de oportunidades ao longo da vida, mas vejo cada vez mais esta variedade de percursos no meu círculo. E penso que há muitas forças em ação. Ao longo dos anos, à medida que desenvolvemos este conjunto poderoso de competências e conhecimentos especializados em áreas específicas, a consultoria torna-se um passo natural para profissionais de projetos estabelecidos.

A consultoria permite aproveitar a sua experiência, ter um impacto maior e beneficiar de mais flexibilidade. Existe procura por consultores e conselheiros. Assim, é possível construir uma carreira rentável a meio ou numa fase avançada da vida profissional. À medida que as pessoas exploram estas diferentes opções, há também uma maior normalização dessa possibilidade.

Além disso, não acha que, mais do que nunca, somos confrontados com a cultura do empreendedorismo? Quando percorremos o telemóvel, vemos exemplos de empreendedorismo por todo o lado. Talvez passemos, em média, quatro horas e meia por dia a percorrer os nossos dispositivos. Essa exposição influencia o local para onde olhamos e, naturalmente, a direção que tomamos.

Pessoalmente, vejo possibilidades fascinantes nessa cultura, mas também há muitos lugares-comuns sobre os quais devemos pensar de forma crítica. Talvez alguém diga: “Pode mesmo fazer isto. Crie o seu próprio site, inicie a sua própria consultora”, e assim por diante. Contudo, aquilo que isso representa na realidade varia muito de pessoa para pessoa, dependendo da sua rede de contactos, carreira, competências, experiência e personalidade.

Há muitos fatores diferentes em jogo.

Galen Low: Gosto muito de juntar essas duas ideias. Tenho notado um aumento deste tipo de empreendedorismo, sobretudo depois da pandemia. A nossa visão do trabalho mudou um pouco. E penso que isso se aplica a todos, não apenas aos profissionais que estão a meio ou numa fase mais avançada das suas carreiras.

Já existia a economia dos trabalhos pontuais, mas fomos obrigados a pensar: “E se tudo isto correr mal? Talvez devêssemos ter algum tipo de rede de segurança empreendedora, um plano B ou até um plano A.” E depois há aquilo que vemos nos nossos canais. O LinkedIn é uma espécie de painel publicitário permanente de pessoas que têm a sua própria prática, consultora, formação, livro ou qualquer outra coisa. Algumas partilham ideias porque querem; muitas fazem-no para aumentar a notoriedade das suas empresas e do seu trabalho.

Acabamos por estar expostos a isso durante horas por dia. Mas o que mais gosto é daquilo que disse primeiro: enquanto gestores de projetos, estamos expostos a muitos aspetos empresariais e a várias áreas de funcionamento de uma organização. Somos, de certa forma, o polvo operacional que entra em todo o lado, não é?

Trabalhamos com a equipa tecnológica, com as equipas criativas, com comunicação e marketing, reportamos aos executivos e ganhamos uma noção de como tudo funciona. Por isso, se estivermos atentos, ao longo da nossa carreira podemos acumular muitos conhecimentos sobre o funcionamento das empresas. Não significa que se obtenha um MBA apenas por se ser gestor de projetos, mas adquire-se uma perspetiva sobre a forma como as coisas são realizadas.

É uma perspetiva relativamente única. Podemos dizer: “Compreendo o processo de tomada de decisões e a forma como os nossos objetivos se concretizam. Percebo como tudo isto se liga. Posso ajudar, talvez começando como consultor de projetos. Compreendo como os projetos devem ser estruturados para alcançar os seus objetivos.” Depois, podemos evoluir para algo mais próximo daquilo que a sua consultora faz: acompanhamento executivo e consultoria dentro e fora dos projetos.

Stephanie Best: Gosto da forma como apresentou isso. Concordo completamente.

Galen Low: Pergunto-me se poderíamos afastar-nos um pouco, porque talvez seja uma boa oportunidade para falar da sua história. Tenho curiosidade sobre o seu percurso, desde gestora de projetos até consultora executiva. O que a levou a fazer essa mudança de trabalhadora por conta de outrem para empreendedora? E qual foi o seu primeiro passo? Quando é que isso se tornou o seu plano A, em vez de ser apenas um plano B ou um sonho que tinha no seu quadro de visualização?

Stephanie Best: Fiz tantos quadros de visualização. Encontrei uma aplicação para isso.

Galen Low: Está bem, vamos colocar a ligação nas notas.

Stephanie Best: Sim, sem dúvida. Deixei de a utilizar. Não sei porquê, mas é excelente.

Galen Low: Concretizou a sua visão.

Stephanie Best: Sim, suponho que sim. Uma versão dela. A vida é aquilo que acontece enquanto fazemos planos, não é? Voltando atrás, quero abordar rapidamente algo que mencionou na pergunta anterior: à medida que acumulamos todos estes conhecimentos e competências, tornamo-nos realmente estratégicos devido à nossa exposição a tantas áreas funcionais.

Podemos afastar-nos e pensar: “Tenho um caso de negócio para o meu conjunto de serviços, com base na minha exposição, experiência, formação e assim por diante.” Penso que foi uma observação muito sensata e bastante precisa. É algo que as pessoas podem aproveitar nas suas carreiras e que lhes dá um pouco mais de autonomia na tomada de decisões.

Quanto à sua pergunta sobre o que me levou a passar de trabalhadora por conta de outrem a empreendedora e qual foi o meu primeiro passo, penso que isso varia muito. Os percursos empreendedores são diferentes de pessoa para pessoa e dependem da exposição, da tolerância ao risco e, por vezes, até do género.

Sempre me imaginei proprietária de uma empresa. Passei muitos anos no mundo empresarial, em grandes empresas, algumas multinacionais, e depois passei para agências de média dimensão. Também trabalhei em agências mais pequenas. Enquanto algumas pessoas sobem numa organização, eu fui passando por organizações de diferentes dimensões.

Percebi que havia um tema comum em todas as funções que desempenhei: as pessoas só conseguem dar o seu melhor quando o sistema em que trabalham as apoia. Quando há muito trabalho sobre o trabalho, muitos obstáculos e barreiras, o desempenho torna-se mais difícil e pesado. É muito difícil encontrar carreiras significativas quando se está constantemente preso na burocracia.

Passei por funções de administração, coordenação de projetos, gestão sénior de projetos, análise de negócio, direção de projetos e direção de vendas. Em cada função, fui-me inclinando para a resolução de problemas operacionais em benefício das pessoas e dos resultados. Notei que as coisas estavam constantemente a impedir-nos de criar valor.

Uma grande parte do meu trabalho, independentemente da função, consistia em resolver ou contornar problemas operacionais para conseguir fazer o meu trabalho. Talvez já tenha ouvido a expressão “trabalho sobre o trabalho”. Será que esta reunião podia ser um e-mail? Será que precisamos de atingir o zero na caixa de entrada? Tudo isso é trabalho sobre o trabalho.

É possível otimizar as operações através do mapeamento e da comunicação, reduzindo grande parte desse trabalho, com base na forma como queremos trabalhar e entregar valor. Foi por isso que fiquei completamente obcecada com este tema.

O meu primeiro passo foi algo inevitável. Depois, dupliquei a carteira de vendas de uma das últimas empresas onde trabalhei. Desenvolvi uma estratégia e uma equipa executou-a de forma muito eficaz. No entanto, o motor de entrega não conseguiu acompanhar o crescimento e, no final, chegámos a um acordo.

Em última análise, tratava-se de um problema operacional evitável, que já estava evidente. A equipa precisava de se adaptar. Havia uma grande procura por um produto que vendíamos, mas ficámos com uma espera de vários meses a um ano para conseguir responder à procura do mercado, devido à escalabilidade e às operações. Assim, com algum tempo disponível, concebi um sistema e criei uma caixa de ferramentas que ajuda as empresas de serviços profissionais a capacitar as suas pessoas, removendo os obstáculos ao sucesso e promovendo o crescimento.

Essa é uma parte do meu percurso. Mas também existem elementos pessoais. Durante 16 anos, tive uma doença autoimune não diagnosticada. Sofri discriminação durante as licenças de maternidade. Tenho dois filhos. Houve muitos obstáculos e coisas que me inspiraram a pensar que gostaria de construir algo para mim e poder tomar estas decisões por minha conta.

Esta experiência foi extremamente esclarecedora, transformadora e, ao mesmo tempo, muito desafiante. Não é fácil construir algo de raiz. Quando damos esse passo, começamos realmente a compreender o significado da expressão “a sua rede de contactos é o seu património”.

Galen Low: Adoro essa história. Gosto muito quando alguém da gestão de projetos, da entrega, das operações ou de outras áreas da empresa entra nas vendas.

Quando temos muitas vendas, esse é um bom problema. No seu caso, parece que não era um problema que pudesse ser resolvido suficientemente depressa. É ótimo ter todo este negócio novo a entrar, mas operacionalmente não conseguimos suportá-lo. Começamos a desmoronar-nos.

E tem essa perspetiva de pensar: “Se a entrega estivesse a correr bem, se pudesse fazer aquilo que adoro — remover o trabalho desnecessário das pessoas — alguns destes estrangulamentos seriam resolvidos.” Quando criou a sua caixa de ferramentas e definiu a sua oferta, sentiu que já tinha feito aquilo antes? Ou estava a criar algo que nunca tinha realmente entregue numa função anterior?

Stephanie Best: Foi muito interessante. Tive de identificar os padrões da minha carreira e perceber o que era mais relevante. Qual era o problema mais urgente que estava a resolver? Quando criei a minha caixa de ferramentas, investi mais nas certificações, porque estava a fazer algo que já praticava há cerca de 15 anos na gestão de projetos e na estratégia.

No entanto, descobri uma certificação chamada DAVSC, ou Consultora de Fluxos de Valor com Agile Disciplinado. É uma combinação entre projetos e operações ao nível da direção executiva. Mapeia-se a cadeia de valor e avalia-se a forma de otimizar a entrega de valor aos clientes.

Analisei aquilo que sabia fazer, aquilo que me podia dar mais autoridade e credibilidade e aquilo que me faria sentir realizada todos os dias. Há muitas coisas que fazemos durante anos nas nossas carreiras, nas quais somos muito bons, mas pelas quais já não queremos ser conhecidos, às quais já não queremos estar associados ou que já não queremos executar.

Por vezes, é preciso dar um salto de fé, adquirir novas competências ou exposição e experimentar coisas paralelamente ao trabalho a tempo inteiro. É uma questão de explorar e seguir o caminho mais longo. As vitórias lentas continuam a ser vitórias. Em resumo, foi uma combinação das duas coisas.

Galen Low: O que adoro na sua história é a combinação de elementos. É como dizer: “Vou analisar todas as peças e ver se formam um puzzle. Existe aqui um caso de negócio? Vou ser valiosa? Vou ter sucesso?” É uma oferta suficientemente convincente para criar um estilo de vida com mais flexibilidade e liberdade.

A sua história sobre a doença autoimune não diagnosticada também ressoa muito comigo: uma condição invisível que pode levar à discriminação no local de trabalho, por vezes sem que a organização sequer saiba ou compreenda. As organizações nem sempre sabem lidar bem com estas condições invisíveis. O mesmo acontece com a licença de maternidade e com todos esses padrões duplos e preconceitos estruturais.

Stephanie Best: É como se a humanidade estivesse a impedir-nos de ser uma peça numa máquina.

Galen Low: Exatamente. E penso que é libertador ouvir uma história destas. Não se tratou simplesmente de fugir de todas essas coisas, mas de criar uma situação em que o equilíbrio pudesse ser diferente.

Assumiu mais riscos e passou a apresentar os seus serviços, o que é diferente de cumprir um horário das nove às cinco. Mas também existem vantagens: passar tempo com os filhos, considerar a sua saúde e equilibrar outros aspetos da vida. Imagino que esta transição não tenha sido fácil. Quais foram os grandes desafios que enfrentou? Como os ultrapassou?

Stephanie Best: É uma excelente pergunta e muito importante. Os desafios foram enfrentados por mim e pela minha comunidade, incluindo as pessoas que trabalham comigo. A transição também afeta a família. Quando dizemos ao nosso cônjuge: “Gostaria muito de me tornar empreendedora”, temos de considerar a tolerância dessa pessoa ao risco, as suas perspetivas e necessidades.

No fim de contas, trata-se de uma parceria e estamos a tomar uma decisão que afeta ambos, os filhos e o agregado familiar. Estamos a concordar em assumir um risco. Por isso, é essencial sermos abertos, transparentes e colaborativos, estabelecendo limites com as pessoas que dependem de nós e de quem dependemos para continuar a avançar todos os dias.

Definimos alguns parâmetros para perceber o que seria necessário para a nossa família se sentir bem e para que isto fizesse sentido. Isso será muito diferente para cada família. Cada pessoa terá uma estrutura própria e uma ideia diferente daquilo que são os seus limites.

Não se trata de o empreendedor dizer: “Preciso disto e vou fazer coisas incríveis, por isso têm de me apoiar.” É uma questão de compromisso, curiosidade e apoio mútuo. Não podemos ter tudo imediatamente, mas, com o tempo, podemos alcançar um equilíbrio que funcione para todos.

Depois de concordarmos que a nossa família estava aberta a essa possibilidade, avancei. Fiz muitas experiências e aprendi através do método de tentativa e erro. A primeira coisa que aprendi foi que o empreendedorismo é muito solitário, complexo e exigente. Ao mesmo tempo, é estimulante, desafiante e inspirador. Também envolve muito otimismo.

É preciso ser um pouco louco, no bom sentido. Como dizia Robin Williams, é preciso aquela pequena faísca de loucura capaz de iluminar a nossa vida.

Um dos desafios foi sentir-me muito sozinha. Não sou uma empresa tecnológica em fase inicial. Planeio transformar os meus serviços em produtos ao longo do tempo, mas quero recolher mais dados antes de o fazer. Há um enorme movimento de apoio às empresas tecnológicas em Calgary, Ontário, no Canadá, nos Estados Unidos e internacionalmente. No entanto, penso que as empresas não tecnológicas precisam de mais comunidade.

Por isso, tenho alargado a minha rede, participado em eventos de empreendedorismo e em eventos empresariais para mulheres. Fiz tudo o que pude para construir uma rede e conheci pessoas notáveis e poderosas que tenho muito orgulho em conhecer. Os contactos mais improváveis foram, muitas vezes, os mais valiosos: pessoas que subestimei ou que não compreendi suficientemente bem.

A outra coisa é que todos têm conselhos ou críticas, mas, na verdade, a maioria das pessoas não sabe aquilo por que estamos a passar. É maravilhoso quando alguém demonstra curiosidade e faz perguntas sobre o que estamos a fazer. Também é bom quando as pessoas se preocupam connosco, porque, visto de fora, tudo pode parecer insano.

Quando iniciamos uma empresa, tornamo-nos especialistas em muitas áreas diferentes. Também temos de compreender que haverá uma pressão maior para nos colocarem numa categoria onde as pessoas sintam que precisamos de estar.

Na minha rede, notei uma mudança. Muitas pessoas ainda me viam como a líder de projetos ou gestora de projetos simpática e extrovertida com quem tinham trabalhado anos antes. Tinham dificuldade em aceitar uma nova identidade, uma metamorfose, uma transformação.

Isso obrigou a minha comunidade a crescer comigo. Muitas pessoas fizeram-no e também cresceram bastante. Mas algumas afastaram-se, porque já não correspondia às expectativas que tinham sobre quem eu era no seu universo. É preciso aceitar essa perda, continuar a avançar de cabeça erguida e confiar em nós próprios.

Foi assim que ultrapassei esses desafios: confiando em mim e mantendo conversas significativas com as pessoas que me são próximas.

Galen Low: Adoro isso. Acho fascinante, sobretudo a palavra “metamorfose”. Vejo pessoas e comunidades a transformarem-se à medida que nós próprios nos transformamos. Isso é provavelmente aceitável, porque o nosso percurso pode deixar de ser algo que todos compreendem ou conseguem apoiar.

Por outro lado, há pessoas improváveis na nossa rede ou comunidade que acabam por ser muito solidárias e úteis. Se tivermos curiosidade, podemos aprender com elas e elas podem aprender connosco, mesmo que, à primeira vista, pareça que não temos muito em comum.

Também gosto da distinção entre rede e comunidade: as pessoas que nos apoiam e estão do nosso lado. Para quem está a considerar um percurso empreendedor e talvez não tenha cônjuge, família próxima ou uma rede de apoio, pode parecer que ficará ainda mais sozinho. Mas é possível criar uma comunidade que nos apoie.

E volto aos parâmetros que mencionou no início. Quais são os seus parâmetros de sucesso para saber se isto está a funcionar? Não apenas se a empresa está a ter sucesso, mas se a sua vida está a ter sucesso juntamente com ela? Qual é o equilíbrio?

Stephanie Best: Adoptámos uma abordagem muito mais flexível relativamente àquilo que isto representa no nosso agregado familiar. Uma das vantagens de iniciar uma empresa foi poder começar devagar. Muitas pessoas entram no empreendedorismo a pensar que têm de trabalhar 24 horas por dia, fazer tudo rapidamente, nunca dormir e nunca ver ninguém.

Muitas das pessoas que promovem este tipo de crescimento têm boas intenções, mas são muito orientadas para os negócios e nem sempre para a família ou para a comunidade. Isso pode levar ao esgotamento. Já tentei trabalhar dessa forma e não é saudável.

Um dos parâmetros que definimos foi aproveitar o tempo e a flexibilidade disponíveis, sendo estratégica relativamente ao que estou a construir e dedicando-lhe algum tempo todos os dias. Não se trata de trabalhar 12 horas por dia. Quero cuidar dos meus filhos de manhã, garantir que tomam um pequeno-almoço nutritivo, abraçá-los quando estão tristes por terem de ficar na escola e não os apressar. Isso é muito importante para nós.

Desde que conheça as minhas prioridades — fazer crescer a empresa e ser clara sobre aquilo que fazemos e não fazemos — percebe-se como o trabalho sobre o trabalho desaparece. Quando as prioridades estão definidas, concentramo-nos apenas nos esforços que geram valor. Ao eliminarmos o excesso, podemos fazer três a seis horas de trabalho concentrado por dia.

Esse trabalho inclui fazer crescer a empresa, aprender com os erros, gerir vendas, construir relações, desenvolver ofertas de serviços, trabalhar em projetos com clientes ativos e contratar consultores externos. É preciso concentrarmo-nos no que realmente importa.

Quando somos proprietários de uma empresa, temos de pensar como um diretor executivo, independentemente da dimensão da organização. Pode ser uma empresa de uma pessoa ou de 50 pessoas. Temos de conhecer o valor do nosso tempo, porque as nossas decisões não afetam apenas a nós próprios. Se temos uma família e uma comunidade, afetam toda a gente.

Se trabalhamos sozinhos e não temos família ou comunidade, precisamos de compreender o que significam saúde e cuidado para nós e reconhecer que a nossa situação não é culpa nossa. É importante estabelecer prioridades.

Quando temos a ideia fixa de que trabalhar 12 horas por dia nos fará felizes, devemos perguntar: como é que são a saúde e a longevidade para nós? Como queremos dividir o nosso tempo? Queremos dedicar uma parte dos esforços de construção da empresa à criação de uma comunidade e ao cuidado da nossa saúde e do nosso futuro?

Galen Low: Gosto muito da sua crítica à cultura do esforço constante e ao público a que se dirige. Tornarmo-nos empreendedores não significa beber todo o tipo de bebidas energéticas e trabalhar 18 horas por dia. Essa é uma forma de o fazer, mas não é a única.

Uma coisa difícil de compreender é a ideia de trabalhar três a seis horas por dia. Venho de um contexto de agência, onde controlávamos o tempo e as horas faturáveis. Grande parte do mundo continua organizada à volta da cultura das nove às cinco, de cumprir oito horas de trabalho e de provar o nosso valor através do tempo que passamos no escritório.

Mas, no mundo da consultoria, não se trata apenas do número de horas. Três horas podem ser suficientes para conquistar os próximos contratos, ampliar a rede de contactos ou conhecer alguém que altere para sempre o rumo da empresa. Talvez não se preencham oito horas, e isso pode ser aceitável.

É preciso pensar como um diretor executivo. A pergunta não é “Trabalhei oito horas hoje?”, mas sim “Criei um impacto que fará crescer a empresa e preservará a minha saúde como líder?” A pergunta é: “Fiz alguma diferença hoje?”

Stephanie Best: Estou a trabalhar devagar e isso é intencional. Tivemos alguns clientes excelentes e trabalhei com pessoas fantásticas, precisamente por conseguir concentrar-me naquilo que realmente importa.

É difícil libertarmo-nos do condicionamento que nos leva a pensar em oito a 12 horas por dia, como se tivéssemos de provar constantemente o nosso valor. Mas é necessária uma mudança de perspetiva, dentro de nós próprios, da organização ou de ambos.

Quais são os resultados que precisamos de produzir? Qual é a estratégia? Quais são os indicadores-chave de desempenho para o ano? Como dividimos isso pelos projetos e pelos esforços trimestrais? E como se traduz numa rotina diária?

Temos de distinguir entre estratégia e criação de valor, trabalho sobre o trabalho e as tarefas que ficam numa zona cinzenta. Podemos fazer as três coisas mais importantes num dia e ter ainda uma lista com 8 000 tarefas por realizar. A questão é saber se estamos viciados em assinalar itens numa lista ou se estamos a orientar o nosso piloto automático para o valor.

É difícil fazer essa mudança e leva tempo. Sempre fui uma pessoa que aceita um desafio e o cumpre. Se me derem um desafio profissional, faço-o metade do tempo previsto e, por vezes, supero as expectativas.

Galen Low: Dê-me um prazo urgente e isso passa imediatamente para o topo da minha lista até estar concluído.

Stephanie Best: Exatamente. Ficamos concentrados apenas nisso e a nossa família deixa de nos ver ou ouvir durante dois dias. Fiz muito isso na casa dos vinte anos, enquanto lutava contra uma doença que, tal como acontece com muitas pessoas com doença celíaca, não tinha sido diagnosticada. Existem centenas de sinais e sintomas, e essas pessoas acabam por esforçar-se ainda mais para provar que são bem-sucedidas. Isso tem consequências ao longo do tempo.

Galen Low: É interessante que um problema de saúde nos possa levar a ignorar a nossa própria saúde para provar o nosso valor.

Stephanie Best: É uma questão de pensar na nossa sociedade pós-industrial e capitalista tardia, com uma dimensão de humanidade. Mas podemos deixar essa conversa para outro momento.

Galen Low: Vamos falar de quem discorda ou tem dúvidas. Muitas pessoas dizem: “Seria ótimo fazer isso, mas não tenho poupanças suficientes. Não tenho dinheiro. Não venho de uma situação privilegiada.” Isso parece ótimo para quem consegue financiar o seu caminho para o empreendedorismo, mas não é possível para mim.

Existe alguma situação em que diga que nem toda a gente pode fazer isto? Ou é algo diferente para cada pessoa? É uma opção para todos? Para quem é que o percurso empreendedor pode não ser uma opção?

Stephanie Best: Penso que, no essencial, a questão é o risco. Estamos a identificar um perfil de risco, e há boas razões para isso. Mas não é tanto uma questão de saber se alguém deve ou não deve fazê-lo; é mais uma questão de saber como fazê-lo e quando fazê-lo.

Não penso que exista um conjunto de parâmetros que desqualifique automaticamente alguém. As pessoas fizeram coisas extraordinárias em situações muito difíceis. Podemos estar numa situação financeira apertada, lidar com problemas de saúde, questões sociais ou dificuldades económicas. São situações comuns. Muitas pessoas têm dívidas de cartão de crédito.

Compreendo que as pessoas não queiram acumular mais riscos quando a vida quotidiana já é difícil. Mas existem diferentes formas de iniciar este percurso. Eu constituí uma empresa pela primeira vez em 2017 e depois aceitei funções a tempo inteiro. Foi um início muito flexível para a minha jornada empreendedora. Voltei a constituir uma empresa em 2022, pensando que era uma boa altura para começar, e depois aceitei outra função de direção. Às vezes digo que fui contratada acidentalmente.

Enquanto cuidava dos meus filhos, incluindo crianças pequenas, comecei simplesmente por aprender sobre o assunto. Pensei: “Se tivesse de criar uma proposta de valor, quais seriam as três coisas principais? Qual seria a minha apresentação rápida?” Pratiquei apresentações rápidas sobre os meus serviços e, quando tinha energia, dedicava cerca de uma hora a pensar: “Se tivesse toda a liberdade do mundo durante esta hora para me concentrar numa empresa, como seria? Como a descreveria? Como gostaria de a construir?”

Fiz muito desse trabalho e cerca de 80% desapareceu. Os restantes 20% são aquilo que impulsionou um negócio valioso. É a regra dos 80/20. Há muito trabalho, experimentação, exploração, autoconhecimento e testes ao mercado.

Também analisei o desenvolvimento de aplicações. Foi um percurso longo e demorou anos a chegar ao ponto atual. Não aconteceu apenas quando recebi o meu último pacote de saída, embora tenha tido o privilégio de o receber e esteja muito grata por isso. Foi o resultado de anos a pensar e a desejar tornar-me empreendedora, porque sabia que haveria uma forma de criar, até certo ponto, uma vida à minha medida.

Não é tudo perfeito. Não podemos escolher o horário ideal em todos os momentos. Se o cliente quer falar connosco, temos de estar presentes na reunião. Não podemos simplesmente bloquear 40 horas da semana. Temos de trabalhar com aquilo que o mercado quer e continuar a proporcionar valor.

É importante perceber o que seria o empreendedorismo para nós e decidir se é isso que queremos. Queremos esta responsabilidade? Queremos usar todos estes chapéus? Sentimo-nos confortáveis com o perfil de risco? Queremos começar devagar ou avançar de imediato? Quais são as nossas opções? Depois, temos de ser realistas. É aceitável começar onde estamos. O resultado não precisa de ser perfeito.

Galen Low: Há duas coisas muito interessantes aí. A primeira é o clássico mito do sucesso de um dia para o outro. Alguém diz: “Começou uma empresa; deve ter tido a ideia ontem.” Mas, na realidade, pode ter sido um processo de sete anos. Houve gestação, planeamento e uma análise do perfil de risco. Qual era a altura certa? Talvez não fosse agora, mas a ideia já fazia parte do seu plano.

A outra coisa é a apresentação rápida. Muitas pessoas têm resistência à ideia de fazer uma apresentação rápida ou vender. Mas, na verdade, trata-se de testar o valor. É valioso? Desperta interesse? Quando ligamos isso à comunidade, percebemos que é assim que conseguimos que as pessoas se interessem por nos apoiar.

Não se trata de uma apresentação agressiva. É uma forma breve de organizar a nossa proposta de valor e avaliá-la. Podemos testá-la sem pedir a alguém que nos ouça explicar a empresa durante quatro horas.

Stephanie Best: Exatamente. É preciso estar centrado nas pessoas, estar disposto a criar valor e construir relações. O dinheiro é importante, porque permite à empresa sobreviver, mas não chegamos a esse resultado sem autenticidade, transparência, relações e uma definição clara do valor real.

Numa relação entre empresas, podem ser necessários mais de seis meses para conseguir que alguém assine um contrato. É preciso estabelecer contactos, desenvolver relações, perceber o que funciona e o que não funciona e experimentar iniciativas mais pequenas ou internacionais.

Galen Low: Leva tempo, mas gosto dessa perspetiva de autenticidade. Falámos daquela pequena faísca de loucura e de sermos obcecados, mas o importante é sermos obcecados pelas pessoas e pela entrega de valor.

Stephanie Best: Exatamente. É essa a coisa certa pela qual devemos estar obcecados.

Galen Low: Para terminar, temos falado sobre este percurso empreendedor, que apresentei no início como algo que, por vezes, parece ser a única opção viável. Mas não é realmente a única. Que alternativas existem para pessoas que estão a meio da carreira como líderes de projetos ou que já ultrapassaram essa fase? O que teria feito se não tivesse seguido o caminho empreendedor?

Stephanie Best: Há muitas alternativas. É uma questão de saber até que ponto estamos dispostos a reformular o nosso caso de negócio e o nosso valor para a mudança que queremos fazer. Se o empreendedorismo não é um caminho que nos interessa, isso é perfeitamente válido. O facto de vermos exemplos por todo o lado não significa que seja aquilo que devemos fazer ou que nos fará felizes.

Podemos tornar-nos profissionais independentes ou assumir funções de consultoria e aconselhamento. Existe uma grande vantagem em estar a meio da carreira, porque já temos uma ideia sólida de quem somos, do que gostamos e do que não gostamos, e já não dizemos sim a tudo.

Quando estamos na casa dos vinte anos e começamos a carreira, há muitos “sins”. Eu queria provar o meu valor e queria que as pessoas me valorizassem e gostassem de mim. Com o tempo, percebemos que isso não tem tanto valor. A meio da carreira, tornamo-nos mais orientados para o valor e compreendemos melhor o valor de um euro e de uma hora.

Podemos analisar funções de liderança ou trabalho fracionado. Devemos pegar na nossa experiência profissional de gestão de projetos, na experiência prática e nas competências acumuladas, incluindo as competências técnicas e interpessoais, e pensar noutras funções, como direção de operações ou direção de excelência do cliente.

É importante perceber como o nosso currículo pode ser traduzido para outra função e como o nosso caso de negócio ganha vida quando expressamos o nosso valor a executivos numa função estratégica. Podemos aprender a reformular a nossa identidade, contratar um coach ou pedir ajuda a alguém para compreender o nosso valor no contexto de uma função para a qual queremos mudar.

Se gerimos programas ou projetos, talvez queiramos mais variedade ou vejamos valor em mudanças estratégicas, mesmo que não tenhamos autoridade direta para as implementar. Ainda assim, podemos adaptar o nosso conjunto de valor e aplicá-lo numa organização.

Trata-se de reformular e construir relações. Se queremos ser empreendedores, também temos de pensar na nossa tolerância ao risco, na saúde da família, nas responsabilidades financeiras e na nossa rede. Devemos pesquisar, fazer perguntas e permitir que outras pessoas desafiem as nossas ideias. Depois, percebemos o que ressoa connosco, eliminamos o resto e começamos a construir em direção ao nosso objetivo.

Galen Low: O que acho fascinante é que tudo aquilo que disse sobre se tornar empreendedora também se aplica a quem quer mudar enquanto líder de projetos, sem se tornar empreendedor. É preciso perceber o que queremos, juntar as peças das nossas competências e ver se formam um puzzle completo. Se houver lacunas, podemos preenchê-las, talvez através de uma certificação, e criar a nossa apresentação rápida sobre o motivo pelo qual seríamos excelentes na função que queremos.

Em vez de apresentarmos a proposta a clientes, apresentamo-la internamente ou numa entrevista de emprego, explicando como a nossa história se junta para formar uma função diferente. E, claro, também é perfeitamente aceitável continuar a ser gestor de projetos. Essa é igualmente uma opção.

Se quisermos mudar, a competência consiste em ter uma visão do que queremos fazer, reconhecer as competências que acumulámos e juntá-las numa proposta de valor, numa marca pessoal ou naquilo que lhe quisermos chamar, para mobilizar essa visão e criar mudança.

Stephanie Best: Gosto muito da forma como resume estas conversas. Em última análise, é uma questão de mentalidade: sermos o diretor executivo da nossa vida e da nossa carreira. Isso não significa tornarmo-nos empreendedores. Significa assumir o controlo do nosso percurso.

Galen Low: Foi muito bom.

Stephanie Best: Foi mesmo.

Galen Low: Excelente. Vamos terminar por aqui. É um ótimo ponto para concluir.

Stephanie Best: É um bom ponto para terminar.

Galen Low: É um bom ponto para terminar.

Steph, muito obrigado por ter passado este tempo comigo hoje. Foi muito divertido e cobrimos muitos temas.

Stephanie Best: Sem dúvida. Muito obrigada pela oportunidade de responder a estas perguntas tão interessantes. Agradeço o seu tempo e o interesse em explorar este tema comigo. Foi um prazer conversar consigo, como sempre.

Galen Low: Muito bem, é isto. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil pessoas com interesses semelhantes, apaixonadas pela gestão de projetos, venha fazer parte da nossa comunidade! Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. E, se gostou do que ouviu hoje, subscreva e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima, obrigado por nos ouvirem.