Como os líderes de projeto podem colmatar a lacuna de confiança em projetos de saúde potenciados por IA

Galen Low: Que papel desempenham os líderes de projeto na criação desta confiança em projetos de IA na área da saúde?

David Doan: Os gestores de projeto não são apenas responsáveis por tarefas. Devem apresentar um projeto de IA não apenas como um resultado tecnológico, mas como uma mudança centrada nas pessoas. Trata-se de integrar essa tecnologia com aquilo a que chamo humanização do projeto de IA.

Galen Low: Porque é tão importante que o setor da saúde encontre formas de adotar a IA?

David Doan: O que está verdadeiramente em jogo é mais do que eficiência e eficácia. Isto tem um impacto direto nos cuidados prestados aos doentes. Se essa adoção falhar, existe um risco grave de os doentes perderem potenciais intervenções que lhes podem salvar a vida. Poderão ocorrer diagnósticos incorretos se a modelação preditiva não fizer sentido, especialmente se os modelos de IA forem treinados com dados incompletos. Consequentemente, as populações marginalizadas poderão enfrentar piores resultados de saúde.

Galen Low: O setor da saúde é tão interessante porque tem esse rigor por defeito. Envolve tantos intervenientes, com tantas perspetivas diferentes, que é quase uma das versões mais complexas do desafio de implementar IA para criar soluções que produzam melhores resultados para as pessoas.

Bem-vindos ao podcast The Digital Project Manager — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, entregar mais rapidamente e liderar melhor na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, exploramos estratégias do mundo real, novas ferramentas, estruturas comprovadas e, ocasionalmente, uma história de guerra das linhas da frente dos projetos. Quer esteja a liderar grandes projetos de transformação, a gerir fluxos de trabalho de IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no sítio certo. Vamos começar.

Hoje falamos do enorme potencial da IA na área da saúde e do que os líderes de projeto podem fazer para criar confiança, identificar riscos, defender a ética e, em última análise, melhorar os resultados dos doentes através de projetos de saúde potenciados por IA.

O meu convidado de hoje é David Doan, Diretor e Parceiro de Consultoria para a Saúde e o Governo na Kyndryl. David é um líder de tecnologia de saúde e transformação empresarial com mais de 30 anos de experiência clínica e de consultoria. Começou a sua carreira junto dos doentes como enfermeiro registado durante os primeiros dez anos e, posteriormente, trabalhou como consultor na McKesson, na Accenture e na Ernst & Young. Atualmente, trabalha com clientes de nível executivo e dirigentes de TI para promover a transformação digital estratégica, a inovação em IA e iniciativas de cuidados baseados no valor na Kyndryl.

Além disso, David é presidente do capítulo de Los Angeles do PMI, faz parte do conselho de administração de cinco outras organizações sem fins lucrativos, é mentor na Asian American Professional Association e, até agora, isso representa apenas metade do seu historial de distinções e realizações.

É realmente impressionante, David. Obrigado por estar connosco.

David Doan: É um prazer, Galen. Sem dúvida.

Galen Low: Sei que fomos oscilando entre vários temas e, enquanto preparávamos este episódio, cobrimos muito terreno. Para este episódio, espero que possamos abordar simplesmente o entusiasmo e o receio em torno dos cuidados aos doentes potenciados por IA e o que pode ser feito para responder a ambos. Talvez possamos começar por perceber o que está em jogo para o nosso setor da saúde se não conseguirmos implementar a IA da forma correta.

Como pode uma estrutura de confiança ajudar os líderes de projeto a alinhar grupos de intervenientes com perspetivas diferentes? E talvez também como líderes de projeto com experiência anterior noutras áreas da saúde podem entrar neste setor — e vice-versa. O que acha?

David Doan: Parece-me excelente. Ótimas discussões, ótimas perguntas. Tenho bastante trabalho pela frente, mas tenho a certeza de que conseguirei oferecer alguma perspetiva com base na minha experiência. Será uma ótima conversa.

Galen Low: Se aprendi alguma coisa sobre si até agora, é que reage rapidamente e sabe do que fala. Por isso, vou desafiá-lo. Temos aqui uma tradição: começo com uma grande pergunta, uma questão essencial a partir da qual podemos recuar e construir o contexto.

A minha grande pergunta é esta: qual é o maior receio que os clínicos e profissionais de saúde têm quando a IA é introduzida na forma como prestam cuidados?

David Doan: É uma excelente pergunta e muito pertinente. Resumi-a em dois temas. O primeiro é o receio de perder a ligação humana e o discernimento.

Já toquei nesse ponto. O segundo é, na realidade, o receio da responsabilização. Comecei a minha carreira de enfermagem a escrever. Literalmente a escrever, porque não existia algo como um registo de saúde eletrónico ou um registo médico eletrónico. E quando começámos a utilizar tecnologia, mesmo para administrar medicamentos através de uma máquina chamada Pyxis, tínhamos sempre receio de que isso nos desligasse de alguma forma do doente.

A IA é definitivamente outro exemplo de tecnologia avançada que pode fazer isso. Por exemplo, existem agora ferramentas, máquinas e sistemas preditivos de IA capazes de ler imagens de uma radiografia torácica ou de uma PET. Existe o receio de deixar de conseguir tocar, sentir e manter essa ligação humana, bem como de perder o discernimento. Como sabe, a medicina e a enfermagem são certamente ciências, mas também envolvem muita arte, o que exige muitos dados clínicos, não clínicos e, em última análise, discernimento clínico.

É isso que distingue um funcionário não clínico de um clínico com uma licença profissional, que deve exercer no limite das suas competências e também assumir um sentido de responsabilidade.

Penso que o receio é que a IA possa substituir as conversas e os diálogos com os doentes junto deles, durante uma consulta médica ou até numa situação de telessaúde ou telemedicina. Os profissionais receiam perder aquilo que não podem nem devem perder: o discernimento clínico e a capacidade de decisão.

Por isso, qualquer tecnologia ou ferramenta deve ser desenvolvida de forma colaborativa com os clínicos. Os algoritmos que produzem previsões têm de garantir que os dados são úteis no ponto de prestação dos cuidados, mas devem também respeitar a necessidade de o clínico compreender e confiar nos dados e nas informações deles extraídas, preservando simultaneamente a relação sagrada entre clínico e doente. Assim, os dados e os juízos clínicos continuam a informar a tomada de decisões.

A questão da responsabilidade também é importante, porque, na medicina, os clínicos são formados para não causar danos. Queremos garantir que o modelo de IA ou de tecnologia funciona e que as recomendações são consistentes e estão alinhadas com orientações baseadas em evidência e com as recomendações de outras organizações profissionais credíveis.

A responsabilidade está em saber se os clínicos continuam a poder fazer a revisão final, garantindo que permanecem, em última instância, responsáveis. Mas o sistema de IA, a tecnologia e os engenheiros que a desenvolvem também têm de realizar a devida diligência para garantir que os dados não são falsos e ajudar a criar confiança.

É uma resposta um pouco longa, mas diria que existem dois grandes receios: preservar as ligações humanas e o discernimento clínico, e clarificar o papel da responsabilidade do clínico e da tecnologia.

Galen Low: Gosto muito da forma como apresentou a questão em torno do facto de ser simultaneamente uma arte e uma ciência. Por vezes, é fácil deixarmo-nos levar por uma perspetiva muito elevada e pensar: é apenas informação; podemos carregar todo o nosso conhecimento médico e essa informação ficará disponível. Mas também gostei do outro ponto que apresentou. Talvez sem intenção, referiu que já houve muitos avanços tecnológicos disruptivos no setor da saúde.

Mencionou algumas aplicações de prescrição e a telessaúde. Tem havido muitas mudanças e penso que o que gostei na sua resposta é que estes são os fundamentos que nos ajudaram a atravessar toda essa transformação. E sei que os RSE, os registos de saúde eletrónicos, ou os registos médicos eletrónicos, têm sido uma longa jornada.

Na altura em que trabalhava em consultoria, ainda estávamos a fazer a transição entre sistemas. De certa forma, não se trata apenas de progresso tecnológico. Continuamos a construir confiança e a agir com cuidado por causa desse juramento, porque não podemos simplesmente assumir que algo que acontece numa caixa negra funcionará bem todas as vezes, ou sequer 90% das vezes.

Isso não é suficiente. O discernimento e a humanidade têm de permanecer presentes. Acho fascinante. Também mencionou a consistência e, imediatamente, pensei nas alucinações da IA. No meu trabalho, tudo bem: “Espera, isso não era a resposta que procurava.” Ou pergunto a mesma coisa três vezes e obtenho três respostas diferentes. Posso corrigir isso. Mas, quando se trata de cuidados aos doentes, temos de fazer as coisas muito bem e ter muito cuidado.

São questões importantes. Mas pergunto-me se poderíamos recuar um pouco, porque temos falado de responsabilidade e confiança, da experiência do doente e da humanidade da questão. Também falámos de algumas tecnologias e de como a tecnologia acaba sempre por entrar no setor da saúde por boas razões.

A IA parece ser um pouco diferente em alguns aspetos — ou talvez não seja. Porque é tão importante que o setor da saúde encontre formas de adotar a IA? O que está em jogo e qual é a maior barreira à adoção da IA na saúde?

David Doan: O que está em jogo é, em última análise, mais do que a eficiência e a eficácia da forma como os clínicos interagem com os seus membros ou doentes, ou com a equipa de prestação de cuidados.

Existe toda uma equipa que acompanha o doente e que, em última análise, contribui para resultados positivos de saúde. Há, portanto, grandes ramificações, consequências e aspetos a considerar. Não se trata apenas de facilitar o fluxo de trabalho de alguém ou proporcionar uma melhor experiência. Em última análise, isto tem um impacto direto nos cuidados prestados aos doentes.

E esses cuidados, apesar de ocorrerem individualmente entre um profissional e um doente num determinado momento, acabam por produzir aquilo a que chamo saúde da população em grande escala. Também estão alinhados com o objetivo quíntuplo, que não se resume aos custos ou ao acesso: inclui agora a experiência do clínico e a experiência do doente.

Por fim, no topo — a quinta camada deste triângulo — está a equidade na saúde. Onde entra a IA? A IA pode certamente prever doenças utilizando grandes quantidades de dados: dados clínicos, dados de sinistros, dados não clínicos, dados disponíveis publicamente e muito mais. Tudo isso ajuda a prever que grupos de doentes ou populações os prestadores, planos de saúde ou pagadores podem identificar rapidamente para intervir e abrandar a progressão de uma doença ou de condições crónicas.

Se essa adoção falhar, poderemos ter doentes que deveriam ser acompanhados mas não o são, ou pessoas identificadas como tendo algo que, na realidade, não têm. Existe também o grave risco de doentes e membros perderem potenciais intervenções que lhes poderiam salvar a vida.

Poderão ocorrer diagnósticos incorretos se a máquina ou o modelo de previsão não fizer sentido. E, quando pensamos em tecnologia, há muitas pessoas que não vivem em grandes cidades, mas em comunidades rurais onde o acesso aos hospitais é limitado. Continuamos a enfrentar desafios tecnológicos.

A tecnologia pode estar disponível, mas e a ligação 5G, a rede, o acesso à Internet ou a forma de gerir tudo isso? Quando falo de equidade na saúde, espera-se que alguém para quem o inglês não é a primeira língua, que possa ter limitações de destreza, escolaridade ou idade, consiga utilizar qualquer solução de telemedicina?

Quando falamos de IA, há enormes implicações. O que está em jogo são, em última análise, os resultados de saúde da população. A maior barreira, que já mencionei, é em grande parte tecnológica para quem recebe os cuidados — o doente ou membro. Mas, se me concentrar nos clínicos, nos prestadores de cuidados e nos cuidadores, a questão é realmente a confiança de que falámos.

Do ponto de vista tecnológico, a informação tem de ser ligada ou integrada no fluxo de trabalho. Se não estiver integrada, a IA pode obrigar o clínico a utilizar outra tecnologia, ou a usar um pequeno dispositivo para gravar a conversa. Mas para onde vai essa informação?

É realmente integrada ou apresentada no fluxo de trabalho natural do clínico? Se não se apresentar nesse fluxo de forma verdadeiramente contínua, não aumentará a adoção da tecnologia, porque tudo o que perturbe o tempo do clínico com os doentes conduzirá a uma fraca adoção.

Por fim, existem os enviesamentos. Se os modelos de IA forem treinados com dados incompletos, insuficientes, não normalizados, não padronizados ou enviesados, os doentes — especialmente as populações marginalizadas — poderão enfrentar piores resultados de saúde.

É isso que está em jogo: resultados de saúde em grande escala e a adoção da tecnologia pelos clínicos.

Galen Low: Fico muito contente por ter abordado a experiência do doente e do clínico. A minha formação é em design centrado no utilizador. Trabalhamos sobretudo em soluções digitais que resolvem problemas, tornam algo mais eficiente e utilizam mais dados, mas que também têm de ser, fundamentalmente, utilizáveis.

Têm de entrar num fluxo de trabalho de forma contínua, sem criar uma barreira adicional. Referiu que, quando era enfermeiro registado, prestava cuidados junto dos doentes e escrevia tudo à mão. Existe uma oportunidade real de devolver parte desse tempo a um profissional de saúde para que se possa concentrar nos cuidados ao doente.

Ao mesmo tempo, não se deve acrescentar uma etapa que possa conduzir a piores resultados ou criar mais dificuldades na prestação de cuidados. A questão da equidade na saúde também não tinha pensado nela dessa forma. Estava a conversar com alguém na semana passada sobre como a IA está, de certa forma, a nivelar o campo de jogo em algumas áreas.

Atualmente, há pessoas a programar através de linguagem natural que nunca foram programadores. Não tiveram formação para isso, mas agora conseguem criar uma aplicação. E também há profissionais técnicos que não aprenderam ou não se consideram muito familiarizados com a linguagem empresarial, mas que podem utilizar algumas destas ferramentas para participar nessas conversas e quebrar silos.

Trabalhei um pouco em cuidados ambulatórios e telessaúde do ponto de vista digital, e isso abriu-me os olhos. O que disse sobre as pessoas que vivem em áreas metropolitanas em comparação com a maioria da população, que está dispersa, é muito importante. A infraestrutura é diferente.

Os Estados Unidos têm sido particularmente agressivos na expansão do acesso à banda larga e na transformação 5G. Mas ainda não existe cobertura em todo o lado. Não podemos assumir que todos têm acesso a estas coisas, que conseguem utilizá-las ou que estão abertos a elas.

É por isso que penso que esta questão é tão interessante na área da saúde. Ao contrário de alguns temas do mundo empresarial, em que dizemos “podemos obter um assistente para nos ajudar a escrever documentos”, e em que somos todos um determinado tipo de trabalhador do conhecimento a desempenhar um determinado tipo de função, a saúde não é assim.

A saúde diz respeito a todos. Tem impacto em todas as pessoas. Abrange diferentes grupos demográficos e muitos outros fatores. É um tema tão interessante e rico porque, mesmo que não trabalhe na área da saúde e esteja a ouvir isto, oferece uma imagem da IA em grande escala.

David Doan: Sem dúvida.

Galen Low: Com diferentes membros da população e para algo que realmente importa: a saúde da nossa população, os resultados dos doentes e, em última análise, a saúde. Também gostei do que disse sobre prevenção. Fez-me pensar em análise preditiva.

É algo que muitas empresas utilizam há anos para antecipar situações. Depois comecei a pensar em coisas como uma conta de despesas de saúde utilizada para comprar uma cadeira de escritório ergonómica. De certa forma, isso é cuidados preventivos: se não estivermos sempre sentados numa cadeira inadequada, é menos provável que desenvolvamos dores nas costas ou dores crónicas que depois tenham de ser tratadas.

Depois pensei na pressão sobre o sistema. Há administradores de saúde, líderes do setor e pessoas do lado empresarial do sistema a dizerem que é ótimo prevenir alguns destes problemas antes de se agravarem. Referiu a intervenção no momento certo para garantir que as pessoas recebem os cuidados de que necessitam.

Ao mesmo tempo, algumas pessoas, com intenções nobres, também têm de pensar na pressão sobre o sistema e no dinheiro. É muito mais caro tratar alguém numa fase avançada da sua jornada de saúde; se detetarmos o problema cedo, pode ser mais barato.

Isso fez-me pensar em si, porque passou uma década a prestar cuidados junto dos doentes como enfermeiro registado antes de entrar no mundo da consultoria. Atualmente trabalha com diretores médicos, reguladores e outros decisores no setor da saúde. Ou seja, consegue ver as coisas de todas as perspetivas.

Fez-me pensar na confiança, mas também em como pode ser construída entre doentes, cuidadores, clínicos, reguladores e líderes empresariais. Todos olham para a questão de uma perspetiva diferente. O que é necessário para reconciliar todas essas perspetivas?

David Doan: Está a fazer-me trabalhar bastante. Mas, Galen, tenho muito gosto em partilhar a minha perspetiva sobre esta questão difícil.

Só ao enumerar todos esses nomes, referiu aquilo a que chamo intervenientes. No setor da saúde, nunca existe apenas uma pessoa. Existe sempre aquilo a que chamo um ecossistema de saúde. Esse ecossistema pode incluir pessoas que são provavelmente invisíveis para os doentes ou membros. Por exemplo, os reguladores.

Existem organismos de acreditação, os Centros de Serviços Medicare e Medicaid, ou CMS, os Centros de Controlo e Prevenção de Doenças, entre outros. Pretendem garantir a governação e assegurar que os cuidados prestados, com ou sem tecnologia avançada, têm qualidade e são seguros.

Também existem os doentes, que querem garantias. Querem ter a certeza de que os profissionais compreendem a cultura em que cresceram e a língua que falam, porque isso está relacionado com os alimentos e a nutrição que preferem. Naturalmente, os clínicos querem ver evidência.

São formados para analisar artigos revistos por pares. Não basta alguém dizer que o diretor de informação, o diretor digital ou o diretor de dados afirmou que devemos adotar uma solução de escuta de IA. Qual é a evidência? Foi realizada investigação que demonstre uma elevada probabilidade de a solução estar correta? Como lidamos com as alucinações da IA ou com diagnósticos incorretos?

Essa é a garantia que procuram. Não querem ser o primeiro hospital ou plano de saúde a fazê-lo. Existe evidência? Quando falamos de evidência, não falamos apenas de um blogue, mas de artigos revistos por pares. E isso leva tempo a construir.

Depois referiu os líderes empresariais. Tenho de dizer que se trata realmente do desempenho financeiro. Mesmo num hospital, existe um negócio. Os líderes querem ver um retorno do investimento quantificável para estas tecnologias avançadas dispendiosas. Permita-me sugerir algumas formas de colmatar essa lacuna, garantir transparência e criar uma linguagem comum que permita construir confiança.

Um aspeto é aquilo a que chamo explicabilidade. Como podemos utilizar os dados e explicá-los numa linguagem simples? É necessário estabelecer a ligação entre o tecnólogo, o engenheiro, o cientista de dados ou o gestor de produto e o clínico, demonstrando que compreendem os problemas empresariais, as oportunidades e os casos de utilização específicos aos quais a IA pode ser aplicada.

É possível explicar de que forma ajudará? É possível explicar como funciona a IA e que dados utiliza? Se as pessoas compreenderem isso, será possível obter apoio e promover a colaboração, permitindo que os clínicos e líderes empresariais façam perguntas, porque estão muito ocupados e não conhecem os pormenores da tecnologia.

Também é necessário falar de salvaguardas para a informação e os dados, da conectividade entre múltiplas fontes de dados e da forma como essa informação é apresentada no fluxo de trabalho, no ponto de prestação dos cuidados. É preciso explicar tudo isso numa linguagem acessível para ambos os lados, porque os clínicos podem apresentar um caso de utilização muito específico que o tecnólogo não compreende totalmente.

O segundo aspeto é a inclusão no design. Referiu que tem experiência em interfaces e experiência do utilizador. É necessário ouvir a voz dos clientes. Quem são esses clientes? Doentes, enfermeiros, profissionais de saúde, fisioterapeutas, farmacêuticos e todas as outras pessoas envolvidas. O fluxo de trabalho de um farmacêutico é diferente do de um enfermeiro ou de um médico.

Esses aspetos têm de ser considerados. Os módulos de um RSE são configurados de forma diferente para diferentes pisos e unidades. É necessário ser inclusivo no design, na implementação e na gestão da mudança. E tudo deve estar enquadrado por uma governação adequada.

As pessoas apressam-se a implementar IA sem políticas sólidas, estruturas e governação. Todos falam de estruturas e todas as empresas de consultoria têm uma, mas precisamos de as aplicar. Que salvaguardas existem em torno da equidade, justiça, enviesamento, privacidade e responsabilidade? Pode parecer um tema aborrecido, mas sem isso não teremos sucesso na implementação e a adoção será fraca.

Existe também o risco do ponto de vista regulamentar. Por fim, há a narrativa cultural. Do que se trata afinal? Como é que a IA melhora não apenas os números e o retorno quantificável, mas também a vida dos doentes?

Vou dar-lhe um exemplo. Alguns clientes com quem tive o privilégio de trabalhar e que, na minha opinião, fizeram as coisas corretamente dizem à equipa tecnológica que, seja qual for o produto que estejam a construir, os requisitos que estejam a escrever ou os testes que estejam a realizar, se não compreenderem como isso será utilizado pelo clínico X ou pelo utilizador empresarial X e como contribuirá para uma experiência positiva e para melhores resultados de saúde dos doentes, não deveriam estar a trabalhar nesse projeto.

É brilhante. A equipa tecnológica deve ser uma extensão dos clínicos e cuidadores. Deve ser, na realidade, cuidadora dos cuidadores. É assim que penso que a confiança é construída. Sem confiança através da tecnologia, não teremos as pessoas, os processos e o apoio necessários.

A narrativa diz respeito à voz do cliente, através da conversa e da colaboração, para obter apoio e transparência. E, consequentemente, criar confiança.

Galen Low: Gosto da forma como apresentou tudo como um ecossistema. Penso que muitas pessoas compreendem que é um ecossistema com muitos intervenientes, unido por uma causa que realmente importa: a saúde e o bem-estar das pessoas.

Gosto especialmente da ideia de a equipa de produto e a equipa tecnológica serem cuidadoras dos cuidadores. É uma única imagem que diferentes intervenientes têm de observar através de lentes diferentes, de ângulos diferentes. O diretor médico pode ter uma perspetiva empresarial e, claro, tem de se preocupar com o dinheiro, porque os cuidados aos doentes exigem financiamento.

É também um setor altamente regulamentado. Acho interessante compará-lo com o mundo empresarial. Ambos vimos da área da consultoria, por isso podemos dizê-lo: de duas em duas semanas, a BCG, a McKinsey, a Accenture ou a EY publicam um relatório e todos o partilham nas redes sociais ou por correio eletrónico. Dizemos: “É uma boa ideia, vamos começar já a fazê-lo.”

Mas foi publicado numa revista revista por pares? Referiu a IA ambiente de escuta. Não tenho acompanhado recentemente as revistas médicas, mas que forma interessante de validar ideias com o mais elevado rigor, através de pessoas muito inteligentes que compreendem a tecnologia e as implicações para a saúde e para as pessoas, criticando-se mutuamente para garantir que esta é a decisão certa e não apenas algo que podemos experimentar.

É uma imagem completamente diferente daquela que muitas pessoas têm da IA. Talvez alguns ouvintes pensem: não deveria ser fácil? Experimentar um pequeno programa-piloto e depois começar a expandi-lo? Ser iterativo, como fazemos sempre? Infelizmente, os Centros de Controlo e Prevenção de Doenças também têm de estar envolvidos, por isso é necessário obter o seu apoio.

David Doan: Exatamente.

Galen Low: É algo completamente diferente. Mas penso também que todos podem aprender com isto. É quase uma visão macroscópica do caminho que estamos a seguir.

Começámos com IA no mundo empresarial, em áreas menos regulamentadas, simplesmente a experimentar. Depois vamos encontrar a barreira da governação, a barreira da qualidade dos dados e todas estas questões que agora nos parecem aborrecidas, mas que em breve serão importantes para todos.

É por isso que a área da saúde é tão interessante: tem rigor por defeito e tantos intervenientes com tantas perspetivas diferentes. É quase uma das versões mais complexas do desafio de implementar IA para criar soluções que proporcionem melhores resultados às pessoas.

Adoro esta estrutura. Gostaria de a trazer novamente para o nível dos projetos. Reconheço que ambos somos apaixonados por este tema e poderíamos falar a um nível muito elevado. Temos falado de confiança e enquadrei a conversa em torno de projetos de saúde potenciados ou relacionados com IA, quer se trate de implementar tecnologia de IA quer de a utilizar no projeto. No entanto, tudo continua a depender da confiança.

Qual é o papel dos líderes de projeto na criação dessa confiança? Existe uma responsabilidade para quem entrega estes projetos? Tal como disse sobre os tecnólogos serem os cuidadores dos cuidadores, que papel desempenha um gestor de projeto na criação de confiança em projetos de IA na área da saúde?

David Doan: É uma questão pela qual sou apaixonado, devido à nossa ligação à gestão de projetos em geral. Como referiu, sou presidente do capítulo de Los Angeles do Project Management Institute, o PMI, e queria destacar alguns conceitos e metodologias do PMI nesta estrutura.

Quanto ao papel dos gestores de projeto na criação de confiança, estes conseguem orquestrar estrategicamente todos os intervenientes e membros da equipa do projeto. Têm uma posição privilegiada e crítica, pois conseguem observar todos os aspetos. Diria que os líderes de projeto têm primeiro de ser estratégicos, mas também têm de conseguir fazer a tradução necessária para que os intervenientes clínicos, empresariais e outros se compreendam mutuamente.

É importante falarmos a mesma língua, mas não basta falar: temos realmente de compreender as necessidades, intenções e requisitos uns dos outros.

Ao desempenhar este papel de coordenação, é necessário identificar os riscos de forma precoce, livre e proativa, e enquadrar um projeto de IA não apenas como uma entrega tecnológica, mas como uma mudança centrada nas pessoas. Trata-se de integrar a tecnologia e humanizar o projeto de IA, lembrando aos membros da equipa que, no setor da saúde, aquilo que está a ser introduzido deve aumentar a produtividade, proporcionar mais tempo de contacto com doentes ou membros e, de alguma forma, produzir melhores resultados de saúde.

Penso que tudo se resume aos resultados. Poderíamos dedicar uma conversa inteira à forma de medir os resultados de saúde, aos mecanismos necessários e aos dados que serão utilizados.

Voltando à gestão de projetos, defendo que os gestores de projeto não sejam apenas responsáveis por tarefas. Não estão ali apenas para dizer às pessoas quando e como fazer as coisas — um robô poderia fazer isso.

Penso que os gestores de projeto não estão a ser suficientemente envolvidos no seu potencial visionário e estratégico, nem nas suas capacidades de resolução de problemas e pensamento crítico. Vou dar um exemplo. Vou referir o presidente do PMI, Pierre Le Manh, e a sua equipa, que introduziram um conceito chamado PMI:Next há cerca de dois anos. Penso que os capítulos e líderes de projeto ainda estão a tentar compreender o que significa.

Para mim, é uma visão do PMI e da gestão de projetos em geral. Qual é essa visão? A visão diz respeito ao propósito do que fazemos para elevar o sucesso dos projetos e permitir algum tipo de mudança transformadora no mundo.

É necessário basearmo-nos na estratégia, não apenas entregando o valor das ferramentas, mas permitindo uma aprendizagem contínua. Existe também a cultura e os valores. A estrutura que apoia e executa essa visão é aquilo a que o PMI chama MORE. É um acrónimo que significa maximizar o sucesso, não apenas através de métricas tradicionais.

Estamos muito familiarizados com o âmbito, o orçamento e o calendário. Mas qual é o resultado ou impacto positivo na área da saúde? Estamos a salvar vidas? Estamos a aumentar a longevidade dos doentes, não apenas em número de anos, mas na qualidade das suas experiências? Estamos a mudar comportamentos? Esses são resultados positivos de saúde.

Como organizamos o impacto capacitando os nossos profissionais para construir uma comunidade mais forte? Como reinventamos e envolvemos novamente o ecossistema de intervenientes? Tudo isto é importante para o papel dos líderes e gestores de projeto em qualquer projeto, mas sobretudo na capacitação da IA na área da saúde.

É necessário adotar essa mentalidade do PMI:Next e do PMI MORE. Esse é o papel estratégico e fundamental do gestor de projetos tecnológicos na liderança de projetos de saúde.

Galen Low: Gosto muito da ligação ao papel de tradutor e coordenador, e da forma como isso se relaciona com a explicabilidade.

Existe um elemento muito humano. O simples facto de dizer que estes são projetos sobre pessoas e que precisamos de humanizar os projetos tecnológicos é a manifestação concreta de todas aquelas frases inspiradoras que vemos nas redes sociais sobre sermos mais estratégicos e deixarmos a IA elevar-nos para um papel mais humano.

Mas aqui não são apenas palavras. É assim que isso se manifesta, sobretudo na área da saúde, onde estão em causa os resultados dos doentes e impactos reais no bem-estar e na vida das pessoas.

O advogado do diabo em mim pensa que ainda há pessoas a tentar compreender tudo isto. Já passaram alguns anos e estas estruturas são relativamente novas na história da gestão de projetos. Também são difíceis, porque os críticos diriam que Pierre está simplesmente a tentar transformar todos os gestores de projeto em executivos estratégicos.

Existe uma grande diferença entre aprender a gerir âmbito, calendário e orçamento, e compreender tão bem o setor e as pessoas que nele trabalham que se consegue influenciar resultados. Parece quase uma mudança impossível. Mas é possível, porque vejo pessoas a fazê-lo todos os dias.

Como é essa transição para quem lidera projetos na área da saúde e teve o privilégio de se limitar a garantir que as coisas eram concluídas, sem ter de se envolver nos resultados? Como pode iniciar a jornada em direção à estrutura MORE e começar a pensar nos resultados e em maximizar o impacto dos seus projetos?

David Doan: É uma excelente pergunta. Penso nisso como um modelo ou curva de maturidade. Por exemplo, alguém que acabou de sair da universidade, tenha ou não um MBA, e queira trabalhar em gestão de projetos, precisa primeiro de saber gerir um projeto.

Qual é a metodologia? Pode basear-se no PMI, em Agile, Scrum ou noutras muitas variações. São necessários alguns anos para compreender realmente a mecânica e a metodologia. Depois de dominar isso, os gestores de projeto chegam a um ponto em que sentem que conseguem fazê-lo de olhos fechados. Mas, como sabemos, isso é sempre um sinal de que precisam de ser desafiados e provavelmente já não estão a aprender.

O objetivo é passar de coordenador de projetos a gestor de projeto, gestor de programa e gestor de portefólio. É uma evolução para quem ambiciona pensar de forma abrangente sobre o impacto de projetos eficazes.

Não se trata apenas de controlar custos e ser eficiente. Quando um produto ou serviço chega mais cedo, os utilizadores finais podem tirar partido dele e os resultados podem ser alcançados.

Também temos de reconhecer o que fazemos bem em gestão de projetos. Temos de falar a linguagem do retorno do investimento a partir de várias perspetivas, e não apenas em termos quantitativos: investimento em dinheiro, poupança, redução de readmissões ou aumento de receitas.

Como fará realmente a diferença numa população, numa comunidade ou numa população marginalizada? Esse é um apelo à ação para que os gestores de projeto encontrem um caminho até lá. Não espero que alguém mude de mentalidade de um dia para o outro, mas isso tem de ser ensinado, treinado e praticado.

É necessário criar oportunidades para quem ainda não pensa estrategicamente. Desafio os escritórios de gestão de projetos, as organizações de gestores de projeto e os líderes a disponibilizarem formação, oportunidades e todo o apoio necessário para pensar estrategicamente.

É assim que se evolui como líder, seja ou não gestor de projeto. As pessoas querem estabelecer ligações entre o que fazem e o impacto que isso tem. Querem conhecer o legado — uma palavra forte — ou o impacto que deixam quando fazem algo com sucesso.

Galen Low: Essa é provavelmente a resposta mais clara que já obtive para essa pergunta. Gosto porque é aspiracional, mas ninguém espera que se faça tudo no primeiro dia. É um modelo de maturidade. Chega-se lá com o tempo.

Também estamos a falar de coisas que os gestores de projeto já fazem todos os dias sem serem reconhecidos. Não é uma mudança tão grande. Quando deixamos de pensar na gestão de projetos apenas como âmbito, calendário, orçamento e resultados financeiros mensuráveis, percebemos o que fazemos: trabalhamos com pessoas, promovemos colaboração, alinhamos perspetivas e avançamos em direção a resultados.

Embora pareça uma grande mudança no papel, quando a enquadramos dessa forma percebemos que é apenas a continuação da jornada. Se sente que consegue fazer tudo de olhos fechados, provavelmente precisa de ser desafiado.

A trajetória profissional pode ir muito além daquilo que imaginamos. Pensamos que existe um nível máximo no cargo de gestor de projeto sénior e que depois só há movimentos laterais. Mas existe uma oportunidade de construir um legado — e não é uma palavra demasiado forte quando falamos de projetos que transformam vidas.

David Doan: Gostaria de desafiar os gestores de projeto que nos possam estar a ouvir. Quando terminam um projeto, por exemplo, um projeto de IA na área da saúde, voltam ao utilizador final a quem o projeto se destinava e perguntam-lhe como funcionou a tecnologia?

Perguntam-lhe se confia na tecnologia? Ao fazerem estas perguntas, obtêm feedback qualitativo e provavelmente ouvem coisas como: “Gosto muito, mas gostaria que pudesse fazer isto ou aquilo.” É aí que precisamos de estabelecer ligações com os utilizadores humanos.

Penso que isso é algo que não fazemos bem em gestão de projetos. Fazemos um excelente trabalho ao concluir tarefas e dizer que liderámos um projeto bem-sucedido. Mas não sei se voltamos para conversar com quem recebeu aquilo que construímos e explorar oportunidades de melhoria.

Galen Low: Sou muito culpado disso. Vim de uma agência e, literalmente, terminava um projeto, passava para o seguinte e não olhava para trás.

Nem sequer havia oportunidade para olhar para trás. Muitas pessoas da minha comunidade ainda dizem o mesmo: “Não tenho oportunidade. Colocam-me noutro projeto. Já não faço parte da equipa principal. Sou transferido para onde sou necessário.”

Mas, na área da saúde, isso é especialmente relevante. Está a impactar vidas humanas reais. Em alguns casos, existe uma oportunidade de revisitar e iterar um projeto como parte de uma iniciativa. O projeto não terminou ali. Continuamos a avaliar os resultados.

A área da saúde parece interessante e séria, com muito trabalho e riscos elevados, mas é uma perspetiva fácil de compreender: como funcionou para si? Agora temos este dispositivo de prevenção de quedas ligado ao seu corpo, ou uma solução de escuta ambiente, ou estas ferramentas. Como está a funcionar?

Isto importa para a forma como cuidamos das populações. Também tive algum contacto com a área da saúde no passado, mas sobretudo com sites hospitalares, não com sistemas clínicos ou soluções para doentes. Não sou profissional de saúde e não tive formação nessa área.

Para quem nos ouve e considera este tema interessante, talvez lidere projetos noutra indústria mas queira mudar para a área da saúde, que competências ou conhecimentos deveria procurar? É necessário tornar-se médico ou enfermeiro? Onde deveria concentrar a sua formação?

David Doan: Essa é uma excelente pergunta. E a resposta é não, absolutamente não. Não é necessário ser clínico de qualquer tipo para acrescentar valor a um projeto de saúde.

Na verdade, precisamos de mais pessoas com perspetivas novas e experiência noutras indústrias, capazes de promover uma fertilização cruzada e de evitar que a saúde continue a ser um setor misterioso e isolado, como foi no passado.

Quanto às competências necessárias, ser gestor de projeto já é uma boa base. Ao obter a certificação de profissional de gestão de projetos, ou PMP, ou equivalente, está a preparar-se para liderar projetos em qualquer indústria.

O segundo aspeto é influenciar pessoas e comunicar eficazmente para promover mudanças. Isso exige competências de liderança aplicáveis a qualquer setor.

As gerações mais jovens têm uma oportunidade de desenvolver literacia e fluência em IA e dados. Tudo o que falamos sobre IA tem de começar por uma governação de dados sólida, normalização, padronização e integridade dos dados. Ter vontade de aprender mais sobre dados e IA é uma excelente competência.

Também é necessário ter atenção às especificidades de cada setor. A saúde é altamente regulamentada, tal como o setor financeiro e bancário. É importante aprender sobre os requisitos regulamentares. Todos já ouviram falar dos CMS, dos Centros de Controlo e Prevenção de Doenças, da HIPAA ou da Administração de Alimentos e Medicamentos.

É necessário compreender as regulamentações aplicáveis. Até os clínicos continuam a aprender essas regras. Não pense que, por não ser clínico, está necessariamente atrás dos outros. Todos estamos a interpretá-las e a aprendê-las.

Por fim, é importante ter empatia. Isso não deve ser difícil. Muitas pessoas entram na área da saúde porque têm uma história pessoal ou porque um familiar passou por uma jornada de cuidados que não foi ideal.

Essa experiência alimenta o propósito e a paixão. Quando lidera um projeto de saúde, torna-se evidente que presta atenção às nuances e que se preocupa com quem está efetivamente a prestar os cuidados.

A empatia ajuda a manter a curiosidade, a humildade e a capacidade de traduzir e estabelecer ligações entre um tecnólogo, um cientista de dados, um profissional de infraestrutura, alguém de garantia da qualidade e os diversos clínicos.

Não é necessário ser clínico. Em nome dos meus colegas, damos as boas-vindas a engenheiros, profissionais financeiros e outras pessoas capazes de trazer diferentes perspetivas e competências, ajudando-nos a garantir que aproveitamos a diversidade de ideias.

Galen Low: Gosto muito disso. Quase todas as pessoas têm uma história relacionada com uma jornada de saúde própria, de um familiar ou de alguém que conhecem. É tão humano pensar que uma parte dessa experiência poderia ter sido melhor e deixar que isso alimente a curiosidade.

A mesma coisa pode acontecer ao mudar para a área da saúde. Não existe um pergaminho escondido num templo distante com todas as respostas. A informação sobre a HIPAA pode ser complexa e difícil, mas está disponível. Se houver compromisso, é possível aprender. E todas as outras pessoas também estão a aprender.

David Doan: Muito bem resumido, Galen.

Galen Low: Bem dito. Isto foi muito divertido. Poderíamos continuar durante dias. Gostaria de o convidar novamente para falarmos sobre resultados de saúde mensuráveis.

Mas, para terminar e por diversão, tem alguma pergunta que gostaria de me fazer?

David Doan: Estava à espera desta oportunidade porque também quero aprender consigo. Para alguém que conhece bem a gestão de projetos e interage todas as semanas com outros líderes de projeto em diferentes indústrias, qual é a grande tendência ou mudança de mentalidade que observa nos projetos digitais fora da área da saúde?

O que poderia ser aproveitado por alguém tão profundamente envolvido na saúde, quase como uma lição de gestão de projetos para os profissionais de saúde aprenderem com outras indústrias?

Galen Low: Penso que talvez aconteça mais na área da saúde do que imagino, mas diria que se trata desta formação cruzada e fertilização cruzada entre funções diferentes que normalmente não comunicam entre si.

Por vezes, as equipas digitais têm de fazer mais com menos. Vemos muita hibridação de funções: uma pessoa é responsável por várias coisas, é analista de negócio e gestor de projeto, ou gestor de contas e responsável pelo desenvolvimento empresarial.

Também vemos funções diferentes a entrar na mistura. Num projeto em que trabalhei, colaborámos com uma linguista porque estávamos a fazer processamento de linguagem natural em dados e comentários de clientes.

São colisões entre pessoas que sabem coisas diferentes e que, à partida, não parecem encaixar. Mas, se cada uma conseguir compreender a perspetiva das outras e aprender mutuamente, podemos diversificar a forma como pensamos numa equipa.

Em qualquer setor, fixamo-nos nas funções de que precisamos para realizar determinada tarefa. Mas podemos alterar muito mais a composição das equipas para obter perspetivas diferentes e aprender intencionalmente uns com os outros.

Penso que, pelo caminho, conseguiremos fazer mais do que uma única função. Isso poderá ser uma vantagem na era da IA, embora ainda esteja por ver. Atualmente, parece sobretudo uma questão de redução de custos, orçamentos reduzidos e empregadores a tentar obter mais dos seus talentos.

Mas há também um lado otimista: isto pode elevar as nossas competências, habituar-nos a trabalhar com pessoas diferentes e levar-nos a pensar de forma diferente.

David Doan: Foi muito útil, Galen. Vou guardar o que partilhou, porque a área da saúde pode beneficiar muito da implementação dessa abordagem.

Espero que algumas destas respostas despertem a sua curiosidade e a de outras pessoas.

Galen Low: Sem dúvida.

David Doan: Foi um prazer partilhar ideias, trocar perguntas e respostas e aprender bastante.

Galen Low: O mesmo aqui. Foi uma conversa excelente. Obrigado novamente pelo seu tempo.

Para quem nos está a ouvir, onde pode saber mais sobre si e sobre o seu trabalho?

David Doan: Sou relativamente ativo no LinkedIn e convido as pessoas a ligarem-se a mim. Nos últimos meses, tenho sido incentivado a escrever no meu blogue do LinkedIn e, quando este episódio for publicado, provavelmente já terei alguns artigos publicados.

O blogue aborda vários temas pelos quais sou apaixonado e mostra a minha personalidade multidimensional e autêntica. Não se trata apenas de saúde e tecnologia, embora sejam áreas que me interessam profundamente. A tecnologia deve permitir aquilo de que o utilizador empresarial necessita. A estratégia não deve ser orientada apenas pela tecnologia; deve ser orientada pelos líderes empresariais e clínicos.

Também sou apaixonado pela equidade na saúde. Não apenas por ser um dos cinco objetivos do objetivo quíntuplo, mas porque sou asiático e tenho experiências pessoais relacionadas com a saúde. Vi as jornadas de cuidados da minha mãe e dos meus avós.

Por isso, considero importante destacar as discussões e oportunidades relacionadas com a equidade na saúde. Sou um defensor apaixonado da gestão de projetos e tenho sido voluntário durante muitos anos. Quero perceber como levar a perspetiva da gestão de projetos a tudo, de forma mais estratégica.

No trabalho sem fins lucrativos, existem muitas sinergias relacionadas com retribuir e transmitir conhecimento. Não se trata apenas de levar uma equipa consigo, mas de compreender a comunidade. A comunidade pode ser a sua cidade ou concelho, mas, em alguns casos, pode ser global.

São estes os temas sobre os quais convido as pessoas a saber mais no meu blogue do LinkedIn.

Galen Low: É muito interessante que o blogue seja o ponto onde tudo se reúne. Estou ansioso por o acompanhar. Incluirei ligações para o seu LinkedIn e para o seu blogue quando este episódio for publicado. Muito obrigado, David.

David Doan: Foi um prazer. Muito obrigado pela conversa, Galen.

Galen Low: É tudo por hoje no podcast The Digital Project Manager. Se gostou desta conversa, subscreva o programa na plataforma onde o estiver a ouvir. E, se quiser ainda mais ideias práticas, estudos de caso e guias, visite thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.