Como os gestores de projetos podem prosperar em modelos de agência em evolução
O mundo das agências está a atravessar grandes mudanças, com modelos de negócio em evolução, equipas mais enxutas e novas exigências para os líderes de projetos. Embora a disrupção possa parecer avassaladora, também apresenta oportunidades de crescimento — se souber como adaptar-se. À medida que os papéis se confundem e as responsabilidades se acumulam, a resiliência e a flexibilidade nunca foram tão essenciais.
Junta-se a nós Harv Nagra, responsável pelas comunicações da marca na Scoro e apresentador do podcast O Manual: Operações de Agências, para analisar como os modelos operacionais estão a mudar e o que os gestores de projetos podem fazer para se manterem na dianteira. Desde gerir a incerteza até liderar com uma mentalidade de crescimento, este episódio oferece ideias práticas para qualquer pessoa que esteja a enfrentar mudanças rápidas na vida das agências.
Destaques da entrevista
- A importância da cultura e das operações [02:46]
- O contexto atual é stressante, com despedimentos, incerteza económica, disrupção causada pela AI e tarifas aduaneiras.
- A segurança psicológica e uma cultura de equipa sólida são cruciais para o sucesso.
- As equipas prosperam quando os seus membros se sentem seguros para pedir ajuda e admitir lacunas nas suas competências.
- A colaboração e o apoio mútuo são essenciais — as organizações não devem funcionar em silos.
- É necessária uma comunicação clara e transparente por parte da liderança para enfrentar a mudança.
- Operações sólidas são vitais — as empresas não podem depender do caos ou da improvisação constante.
- As operações maduras incluem equipas estruturadas, processos definidos, ferramentas eficazes e tomada de decisões baseada em dados.
- O sucesso sustentável exige tanto adaptabilidade como disciplina operacional.
- A iteração regular é essencial devido à rapidez da mudança.
- Os marcos anuais e trimestrais são importantes, mas as verificações mensais são cada vez mais necessárias.
- As equipas devem reavaliar frequentemente se o seu trabalho continua alinhado e eficaz.
- Manter-se adaptável e aberto a novas abordagens é fundamental.
As equipas mais flexíveis, adaptáveis e bem-sucedidas gostam genuinamente umas das outras. A liderança deve concentrar-se em criar uma cultura onde os membros da equipa possam recorrer uns aos outros para obter aconselhamento, se sintam seguros para admitir as áreas em que precisam de evoluir e se apoiem mutuamente no preenchimento dessas lacunas — seja aprendendo em conjunto ou recorrendo a especialistas.
Harv Nagra
- Dicas práticas para reuniões mensais de operações [07:46]
- As reuniões gerais mensais foram concebidas para serem divertidas e envolventes, com música e vídeo.
- As reuniões eram utilizadas para alinhar a equipa com a missão e aumentar a motivação.
- Eram revistos e partilhados os conteúdos atualizados sobre ferramentas e sistemas para melhorar os fluxos de trabalho.
- Reforçavam-se competências frequentemente esquecidas e abordavam-se problemas operacionais recorrentes.
- Eram partilhadas novas ferramentas e competências práticas, muitas vezes com a participação de especialistas da equipa, como designers de UX.
- Era destacada a rápida adoção de ferramentas de IA, que tornam as tarefas mais fáceis e rápidas.
- Era salientada a importância de documentar as atualizações num manual para consulta futura.
- Nem todas as ferramentas são relevantes para todas as pessoas, mas a sua partilha promove uma cultura de aprendizagem e experimentação.
- Incentiva os membros da equipa a explorar e partilhar ferramentas nas suas próprias funções.
- Cria dinâmica e energia ao alternar mensalmente a pessoa responsável pela apresentação.
- Reforça a sensação de fazer parte de uma organização inovadora e orientada para o futuro.
- Evolução dos modelos operacionais das agências [11:37]
- As funções de operações são agora mais reconhecidas e valorizadas nas agências.
- Anteriormente, as tarefas de operações eram muitas vezes desempenhadas informalmente por produtores ou diretores.
- Tem-se verificado uma mudança para práticas empresariais mais inteligentes e estruturadas.
- A COVID-19 acelerou os modelos de trabalho remoto e híbrido, impulsionando uma grande mudança operacional.
- As agências estão a experimentar novos modelos de contratação: profissionais independentes, especialistas em regime parcial, externalização, externalização para países próximos e equipas remotas.
- Serviços como “design como serviço” estão a tornar-se mais comuns.
- Estes modelos desafiam a cultura da empresa, especialmente com a rotatividade de talento externo.
- O trabalho remoto e as funções em regime parcial tornam mais difícil manter a inclusão, a integração, a colaboração e a qualidade.
- No passado, a partilha de conhecimentos era fácil através de conversas rápidas presenciais.
- O trabalho remoto criou barreiras — agora são necessárias mensagens, chamadas ou reuniões agendadas.
- A troca informal e espontânea de conhecimentos é menos fluida.
- A documentação centralizada é importante para garantir um acesso consistente aos processos.
- As equipas devem continuar a ser incentivadas a comunicar diretamente para preservar o contexto e as nuances.
- Combinação de funções e oportunidades de progressão na carreira [17:41]
- A combinação de funções é comum em organizações em fase inicial ou menos maduras, muitas vezes devido à limitação de recursos.
- Está agora a ressurgir devido a pressões económicas, redução de efetivos e mudanças estratégicas.
- Assumir responsabilidades adicionais pode revelar pontos fortes e conduzir a transições de carreira.
- Harv passou para a área de operações ao intervir repetidamente para resolver lacunas fora da sua função.
- Uma comunicação clara é fundamental para evitar comprometer as responsabilidades essenciais.
- A expansão das funções deve, idealmente, estar alinhada com as responsabilidades existentes da pessoa, de modo a criar uma progressão natural.
- Uma experiência diversificada, de “faz-tudo”, pode tornar-se um grande ativo ao longo do tempo, permitindo contribuições variadas.
- Assuma novas responsabilidades para crescer, mas estabeleça limites para evitar o esgotamento.
- Harv está a ler “Range”, que defende o valor de ser generalista para alcançar o sucesso a longo prazo.
- Partilhou exemplos reais de como assumiu responsabilidades adicionais em organizações menos maduras.
- Melhorou a integração de novos colaboradores ao repor as definições e atualizar os computadores dos recém-contratados.
- Tomou a iniciativa de melhorar a colaboração entre escritórios internacionais através da criação de uma intranet.
- Documentou formas de trabalhar para apoiar a partilha interna de conhecimentos.
- Assumiu a responsabilidade pelo marketing nas redes sociais, apesar de não gostar dessa tarefa, devido a lacunas de recursos.
- Reconhece que algumas tarefas são temporárias, com o objetivo de, eventualmente, as transferir para outra pessoa.
- Os líderes devem incentivar o desenvolvimento de competências, mas não sobrecarregar os membros da equipa com tarefas não relacionadas.
- Obrigar as pessoas a acumular várias funções não relacionadas pode conduzir ao esgotamento e à rotatividade.
- As empresas devem procurar estruturas sustentáveis, com funções claramente definidas e focadas.
- É importante ter funções internas dedicadas a apoiar o bom funcionamento das operações.
Não rejeite oportunidades. Aprenda tanto quanto puder. Com o tempo, ao longo da sua carreira, estas experiências tornam-se ferramentas no seu arsenal, tornando-o cada vez mais único — e valioso.
Harv Nagra
- Defesa de melhorias operacionais [27:40]
- Os gestores de projeto que passam de organizações maduras para organizações menos maduras enfrentam frequentemente um caos operacional.
- Os modelos de maturidade empresarial têm etapas que vão desde o “fazer à medida que se avança” caótico até sistemas eficientes e automatizados.
- A etapa 3 (“era estável”) caracteriza-se por boas práticas documentadas e processos adaptáveis.
- As empresas em fases iniciais dependem frequentemente de folhas de cálculo e ferramentas desligadas entre si, o que não é sustentável.
- As empresas maduras utilizam plataformas integradas e automatizadas (por exemplo, a Automatização de Serviços Profissionais) para obter um fluxo e uma precisão superiores.
- As funções voltadas para o interior da organização (diretor de operações, diretor financeiro, gestor de recursos) são cruciais para o controlo e a sustentabilidade.
- A medição do desempenho e da capacidade da organização ajuda a antecipar a carga de trabalho e os riscos de esgotamento.
- Os novos colaboradores devem identificar se existem funções de operações e criar relações com agentes internos que apoiem a mudança, de modo a impulsionar melhorias.
- A partilha de recursos e podcasts relevantes pode ajudar a iniciar conversas sobre a maturidade operacional.
- As agências muitas vezes não se veem como empresas de serviços profissionais.
- As ferramentas de Automatização de Serviços Profissionais (PSA) podem ser desconhecidas, mas são importantes.
- As ferramentas PSA oferecem uma integração profunda e automatização numa única plataforma.
- Outras opções de automatização incluem integrações nativas, APIs e ferramentas como o Zapier para ligar aplicações.
- Previsões para o futuro das agências [37:37]
- O futuro das agências é incerto devido a fatores externos, como tarifas e mudanças económicas.
- As agências têm de se manter flexíveis e eficientes e evitar o desperdício de recursos (por exemplo, profissionais freelance sem tarefas).
- O recurso crescente a ferramentas de IA, como o ChatGPT, aumentará a criatividade e a produtividade.
- O crescimento do número de colaboradores poderá estabilizar; as agências concentrar-se-ão em fazer mais com as equipas existentes.
- Preparar-se significa otimizar os modelos operacionais: pessoas, processos, ferramentas e dados.
- Incentive a liderança a dar prioridade à eficiência e à adaptabilidade.
- Promova a partilha de conhecimentos e a experimentação dentro das equipas para se manterem ágeis e preparadas para a mudança.
Conheça o nosso convidado
Harv Nagra é o responsável pelas comunicações de marca da Scoro, uma plataforma de gestão do trabalho para agências, onde utiliza a sua vasta experiência em operações de agências para impulsionar a estratégia de marca e a liderança de pensamento. Com experiência como consultor de operações de agências e antigo diretor de operações interno, Harv é especialista na otimização de fluxos de trabalho e no aumento da produtividade das equipas criativas. É também o apresentador de O Manual: O Podcast de Operações de Agências, onde partilha conhecimentos sobre o crescimento das agências, a maturidade operacional e as boas práticas na gestão de projetos. Através do seu trabalho, Harv pretende ajudar as agências a simplificar os seus processos e a alcançar um crescimento sustentável.
Encontre comunidades e aproveite a oportunidade para ouvir e aprender, para que possa apresentar ideias ou lançar sementes de mudança. É uma excelente oportunidade de carreira se quiser evoluir de forma significativa. Em vez de se queixar de um problema, tente resolvê-lo.
Harv Nagra
Recursos deste episódio:
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- Conheça o Scoro e o podcast O Manual: Operações de Agências
- Amplitude: Por que os generalistas triunfam num mundo especializado
Artigos e podcasts relacionados:
- Sobre o podcast
- 5 coisas que pode fazer para criar uma cultura de equipa saudável
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- A segurança psicológica nas equipas reduz os erros dos projetos em 25%: exemplos do mundo real de como a utilizar
- 9 estratégias fundamentais de comunicação em projetos e como utilizá-las da melhor forma
Leia a transcrição:
Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoem quaisquer erros de digitação, pois o bot não está correto 100% das vezes.
Galen Low: Tem um novo título profissional! Parabéns. Também continua a ter o seu antigo título profissional. E a sua equipa tem metade do tamanho que tinha na semana passada. E estão a dizer-lhe que o modelo de negócio está a mudar para responder às exigências do mercado. E começa a preocupar-se. A disrupção é uma fera inconstante. Por um lado, é destabilizadora e bastante stressante. Mas, por outro lado, pode criar oportunidades à medida que os modelos de negócio evoluem em resposta.
É exatamente isso que está a acontecer no mundo das agências neste preciso momento. E, infelizmente, é uma daquelas situações em que haverá vencedores e haverá derrotados. Por isso, se procura dicas sobre como se manter resiliente e preparar-se para prosperar no âmbito de modelos operacionais de agência em evolução, continue a ouvir.
Vamos descobrir exatamente como os modelos operacionais das agências estão a mudar e o que pode fazer, enquanto líder de uma equipa de projetos, para apoiar as suas equipas e, simultaneamente, posicionar-se como uma força adaptável e orientada para o crescimento.
Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, da The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais empenhada em ajudar-nos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos ampliar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedpm.com/membership.
E, se gosta de conversas orientadas para o futuro e de ideias práticas sobre liderança de projetos digitais, considere subscrever este programa para receber episódios semanais.
Muito bem, hoje vamos falar sobre a mudança dos modelos operacionais das agências e sobre como os gestores de projetos podem ajudar as suas equipas e a si próprios a sobreviver e prosperar enquanto o chão se move debaixo dos seus pés.
Hoje tenho comigo Harv Nagra — especialista em operações de agências, Diretor de Comunicação de Marca na Scoro e apresentador do podcast The Handbook: Agency Ops.
Harv, obrigado por estares comigo hoje, meu amigo.
Harv Nagra: É um prazer enorme, Galen. Fico muito contente por estar aqui. E, claro, acabaste de participar no nosso programa, por isso é muito entusiasmante fazer esta colaboração contigo.
Galen Low: Adoro uma boa troca de podcasts. Para os nossos ouvintes, esta é, na verdade, a segunda parte de uma conversa que o Harv e eu começámos no podcast dele. Para conhecerem a perspetiva completa, consultem a ligação nas notas do programa e ouçam o episódio. Ainda não sei se faz diferença ouvir este primeiro ou não.
Harv Nagra: Bem, acho que qualquer ordem funciona bem.
Galen Low: E, claro, se é alguém que nos ouve e se interessa por operações de agências, considere subscrever o podcast do Harv. Chama-se The Handbook. É incrível. É descontraído. É um pouco como este. É muito divertido e acho que é ótimo para obter essa perspetiva. Mesmo que não trabalhe em operações, ou nem sequer numa agência, penso que oferece muita perspetiva sobre maturidade empresarial, operações, como as coisas funcionam e como podem funcionar melhor.
Achei que talvez pudesse começar com a pergunta mais interessante. Deixe-me preparar o terreno. Sinto que há muitas mudanças a acontecer neste momento devido à economia. É como se estivesse a empurrar algumas pessoas muito talentosas da minha rede para a onda de despedimentos. E as agências também estão a reestruturar-se na esperança de conseguirem fazer um pouco mais, ou pelo menos tanto quanto antes, com menos recursos.
Temos a IA a transformar o trabalho do conhecimento em todas as direções, e muitos cargos a tempo inteiro estão simplesmente a transformar-se em funções fracionárias e freelance. A minha pergunta é: o que podem fazer as equipas de entrega das agências para se unirem, serem resilientes e apoiarem-se umas às outras durante todas estas mudanças?
Harv Nagra: Está a acontecer tanta coisa. Mas, antes de mais, Galen, estás a atirar-me para o fundo com a pergunta mais difícil logo de início.
Galen Low: Como é que resolvemos o mundo, Harv?
Harv Nagra: Pois. Como é que resolvemos o mundo? Ainda assim, há imensas mudanças, Galen. É uma época stressante, como disseste: despedimentos há alguns anos, um mercado bastante difícil. Depois há toda a questão da IA e as coisas assustadoras que estão a acontecer na economia, com tarifas e toda essa diversão.
Por isso, sim, é aterrador. Mas penso que as equipas mais bem-sucedidas em que alguma vez trabalhei têm, antes de mais, uma coisa: cultura. A segurança psicológica é um termo que me ocorre. Acho que as equipas mais flexíveis, adaptáveis e bem-sucedidas gostam genuinamente umas das outras. Por isso, é importante garantir que a liderança — ou a construção de uma cultura — permite que as pessoas recorram umas às outras para pedir conselhos, que não tenham medo de admitir as áreas em que precisam de aprender ou em que são mais fracas, para que outras pessoas possam ajudar a preencher essa lacuna, ou para que possam partir juntas numa missão para encontrar essas competências ou trazer especialistas.
Ensinar as pessoas a fazer determinadas coisas, seja o que for, porque não conseguimos ultrapassar estes desafios sozinhos. Não fomos feitos para trabalhar isoladamente. Esse não é o objetivo de uma organização. Temos de depender uns dos outros, e precisamos dessa ligação para nos mantermos motivados. Também precisamos de alguma clareza e de uma perspetiva por parte da organização sobre para onde nos dirigimos, como vamos adotar todas estas ferramentas e como vamos enfrentar alguns destes desafios.
Por isso, é essencial garantir que a comunicação é extremamente clara. Não se pode esconder informação, deixando que ninguém saiba realmente o que se passa. Isso seria uma coisa terrível de fazer. Portanto, a cultura é a primeira coisa que me ocorre. Em segundo lugar, trabalho em operações, por isso sou suspeito, mas penso genuinamente que boas operações são fundamentais.
Não se pode gerir uma empresa realmente bem-sucedida se se está sempre a improvisar, certo? É claro que existe um certo grau de adaptabilidade e flexibilidade que é muito importante para ter sucesso. Mas não se pode estar sempre a inventar tudo no momento. Não se pode depender de pessoas que se esforçam excessivamente para criar nos clientes a impressão de que tudo está bem controlado, quando, nos bastidores, existe um caos absoluto.
Isso não é uma empresa resiliente. É necessário operar de forma mais madura, garantindo que as equipas estão estruturadas, que a forma como se entrega o trabalho está definida, que existe uma metodologia, processos e ferramentas, e que se analisam os dados de forma a não desperdiçar recursos, medir resultados e prever o que se aproxima.
Tudo isso aponta para boas operações e para uma forma mais madura de operar.
