Como falar sobre riscos e fazer com que todos ouçam

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros de dactilografia, pois o sistema automático não está correcto a 100% do tempo.

Galen Low: Então chega à parte da agenda dedicada aos riscos e as pessoas começam a sair da chamada. Até mesmo as pessoas que ficaram parecem um pouco desinteressadas. Recebe uma mensagem privada de um colega a dizer que as pessoas acham que os riscos são um pouco deprimentes. Quer dizer, ainda estamos numa fase inicial do projecto e as pessoas querem continuar optimistas até haver uma razão para não o serem.

Talvez tenham razão. Até já teve momentos em que cada risco no seu registo de riscos pareceu um insulto às suas capacidades enquanto gestor de projectos. Há dias em que também não quer falar sobre riscos.

Porque é tão difícil ter conversas sobre riscos?

Se tem tido dificuldades em deixar as suas equipas e partes interessadas à vontade para falar sobre os riscos do projecto, continue a ouvir. Vamos partilhar algumas dicas internas sobre como criar uma cultura de gestão de riscos que gere confiança, fortaleça a comunicação do projecto e facilite uma tomada de decisões inteligente, para que todos desempenhem um papel na condução do projecto rumo ao sucesso.

Obrigado por nos acompanhar. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, ganhar confiança e estabelecer ligações, para podermos liderar os nossos projectos com propósito e impacto. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.

Olá a todos — obrigado por estarem connosco no podcast do DPM. Hoje vamos abordar uma área fundamental que não só é temida pelos DPM, como também é mal compreendida por um grande número de equipas digitais. Sim, é isso mesmo, vamos falar sobre riscos.

É uma das áreas mais difíceis e mais negligenciadas da gestão de projectos. No entanto, geri-los é provavelmente a ferramenta mais proactiva e transferível que tem à sua disposição.

Então, como podemos reconhecer os riscos, aceitá-los e talvez até fazer com que as nossas equipas gostem de falar sobre eles?

Para começar a abordar este tema, tenho hoje comigo uma convidada muito especial.

Além de ter um mestrado em Estatística e mais de 18 anos de experiência em gestão técnica de projectos no sector público, foi também presidente do capítulo de Sacramento Valley do PMI, bem como uma professora e mentora respeitada, especializada em gestão de aquisições e gestão de riscos.

Fora da gestão de projectos, adora cozinhar, ler livros, organizar festas e fazer exercício.

Senhoras e senhores, recebam Shashwati Roy. Olá, Shash!

Shashwati Roy: Olá a todos! Estou muito entusiasmada com esta sessão.

Galen Low: É óptimo tê-la aqui. Tem uma enorme experiência e, como referi, os riscos são uma daquelas áreas sobre as quais todos podemos aprender um pouco mais.

Mas antes de entrarmos no tema, queria perceber o que se passa na sua vida. Que tipo de coisas a têm inspirado ultimamente?

Shashwati Roy: Está bem. É uma pergunta muito boa. Uma pergunta difícil, Galen. O confinamento. Não viajar. E foi por isso que comecei a explorar áreas como audiolivros, podcasts, entre outras. Estou constantemente a ler porque estou constantemente a caminhar. Não, não vou ao ginásio.

Isto deixa-me muito feliz. Ouvir livros, ouvir podcasts, produzir podcasts, falar sobre gestão de projectos, entre outras coisas. Tudo isso me inspira muito.

Galen Low: Parabéns por continuar a caminhar e a fazer exercício e por encontrar uma oportunidade para ouvir audiolivros e podcasts, fazendo as duas coisas ao mesmo tempo.

Sei que muitos dos nossos ouvintes costumavam ouvir o podcast durante o trajecto para o trabalho. Quando isso deixou de acontecer, talvez passassem a ouvi-lo enquanto passeavam o cão. E quando isso também deixou de acontecer, talvez simplesmente o ouvissem no sofá. Mas parabéns por assumir realmente a responsabilidade de continuar a cuidar da sua condição física e de continuar a aprender. Gosto mesmo disso.

Muito bem. Vamos então começar.

Vamos falar sobre como falar sobre riscos de uma forma acessível. Penso que o resultado que queremos alcançar hoje é deixar os nossos ouvintes suficientemente confortáveis para comunicarem eficazmente com partes interessadas, patrocinadores, membros da equipa do projecto e equipas de liderança, de uma forma que crie uma cultura de gestão de riscos, para que todos possam participar na gestão proactiva dos riscos.

Mas primeiro, talvez nos possa falar um pouco sobre a sua versão profissional. Como chegou onde está? Como entrou na gestão de projectos?

Shashwati Roy: Como entrei na gestão de projectos? Bem, tem sido uma viagem muito longa. Estava a preparar-me para o PMP em 2005 e um dos meus colegas disse-me: “Olá, existe algo chamado ‘Project Management Institute Sacramento Valley Chapter’. Quer ir lá?”

Ao preparar-me para o PMP, fiz o exame porque sabia que queria entrar no mundo da gestão de projectos e, naquela altura, o dinheiro era escasso. O que a EDS HP fez foi dizer: pagaremos o seu exame. Na altura custava cerca de 400 dólares e também pagariam os livros, caso passasse à primeira tentativa.

Como o dinheiro era escasso, tive a pressão adicional de ter de passar à primeira. Trabalhei muito, passei e, em seguida, envolvi-me no capítulo de Sacramento Valley em 2005. Ainda não tinha começado a trabalhar em gestão de projectos, porque fazia muito trabalho na área da qualidade e tinha experiência com certificações CMM de nível três e quatro e ISO.

Por isso, fazia muito trabalho na área da qualidade. Também desempenhei vários cargos no capítulo do PMI, começando pelo ramo da educação e depois trabalhando numa estratégia de marketing. Desempenhei diferentes funções, o que me ajudou a tornar-me presidente entre 2010 e 2013, porque tinha uma boa noção do funcionamento dos diferentes ramos.

Foi um verdadeiro teste de gestão de projectos. Tive de gerir um capítulo e uma direcção com membros voluntários, mas continuar a ser responsável. Naquela altura, o capítulo de Sacramento Valley tinha cerca de mil membros. Tinha de prestar contas não só aos membros, que pagavam as quotas e queriam saber como o dinheiro era utilizado, mas também ao PMI principal, preparando orçamentos, facturas, relatórios de estado e outras coisas semelhantes.

Foi um grande desafio, porque tudo era feito através de membros da direcção que também eram voluntários. Não podia simplesmente dizer-lhes: “Não, temos de fazer isto.” Tinha de perguntar: “Como podemos fazê-lo?” O meu tom mudou, mas isso foi um grande desafio. Dou formação activamente desde 2010. Nem consigo explicar o quanto isso significou. É verdadeira gestão de riscos: ensinar e orientar, porque não fazemos ideia de quem será o nosso público.

Toda esta viagem começou em 2005. Em 2009, como a HP sabia que eu trabalhava em garantia da qualidade, ofereceu-me duas funções: podia integrar uma equipa que estava a criar um PMO formal ou ser líder de garantia da qualidade. A posição de líder de garantia da qualidade era melhor, mas optei por criar a equipa do PMO, porque nessa altura já tinha decidido que era essa a carreira que queria seguir.

Criar um PMO foi um grande desafio porque a parte mais fácil é escrever os processos. Essa é provavelmente a parte mais simples. O difícil é convencer as partes interessadas — a liderança interna, os clientes, principalmente os membros da equipa e os colegas.

Acho que foi assim que decorreu o meu percurso. Depois disso, fiz muitas coisas de que gostei na gestão de projectos. Trabalhei bastante em gestão de alterações e lançamentos, tratando pedidos de alteração, bem como em gestão de portefólios e programas.

Galen Low: Adoro isso. Que bom investimento para a HP. Estamos a falar da Hewlett Packard, certo?

Shashwati Roy: Nem me faça começar, Galen. A empresa mudou de nome várias vezes. Comecei na EDS, que passou a HP. Depois tornou-se HP Enterprise. Em seguida, DXC e, quando saí da HP, passou a Gainwell.

Galen Low: Estou ainda mais desactualizado. Eu ainda os conhecia como DXC.

Shashwati Roy: Sim. Agora são a Gainwell.

Galen Low: Mas foi um excelente investimento: “Nós financiamos isto, mas tem de passar à primeira.”

E depois: “Quer assumir a função de líder de garantia da qualidade ou criar um PMO?” E escolheu o PMO. Parece ter compensado para si e para eles.

Shashwati Roy: Sim, penso que sim. Espero que sim.

Galen Low: Eu também penso que sim.

Shashwati Roy: Obrigada. É muito simpático da sua parte.

Galen Low: Referiu alguns tipos de projectos, ou melhor, a natureza dos projectos. Pode falar um pouco mais sobre os tipos de projectos em que trabalhou ao longo dos anos?

Shashwati Roy: Foram sobretudo projectos de tecnologias de informação e projectos funcionais, especialmente nas áreas da assistência social e dos cuidados de saúde. Estou a falar da minha experiência na HP: calcular elegibilidade, determinar pagamentos relativos a senhas de alimentação, benefícios e cartões médicos. Basicamente, calcular elegibilidade. Também trabalhei em actualizações de software e hardware, projectos de infra-estruturas e muitos outros tipos de projectos. Actualmente trabalho na área da consultoria.

Na consultoria fazemos praticamente tudo. Temos uma função abrangente chamada consultor sénior e prestamos aconselhamento em todas as áreas. Por outro lado, gerir um capítulo foi como executar um programa, porque havia vários departamentos.

Cada departamento tinha a sua própria hierarquia, com um vice-presidente, um director e um responsável de ligação. Cada um funcionava como um subprojecto e, quando juntávamos todos, eu gostava de lhes chamar um programa. Um exemplo foi quando voltei à HP e fui gestora de programas na área da inteligência empresarial.

Também trabalhei em muitos projectos de relatórios de inteligência empresarial: perceber o que o cliente queria e entregar o resultado final. Outro exemplo é que organizei muitos eventos de beneficência e tratei-os como projectos, principalmente porque faço muito trabalho de caridade. Tento concentrar-me na área do cancro pediátrico.

Não por qualquer razão pessoal, felizmente, mas porque me mantenho focada no cancro pediátrico. Trabalho bastante com a unidade de oncologia pediátrica do St. Jude’s e da UC Davis. Organizar um evento de beneficência é como gerir um projecto; na verdade, gerir uma casa também é um projecto típico.

Galen Low: Deve gerir tudo com grande rigor.

Adoro isso. Gosto da ideia de que fazer voluntariado num capítulo local do PMI é uma das melhores formas de ganhar exposição a diferentes tipos de gestão: gerir equipas diferentes e projectos diferentes. E, como referiu, tudo é gerido como um programa.

Tem muita experiência nessa área, na HP e na organização de eventos de beneficência e, como disse, na gestão de uma casa. Gosto muito disso. Referiu que teve de escolher entre ser líder de garantia da qualidade e criar um PMO. Alguma vez se arrependeu dessa decisão? O que gosta na gestão de projectos e no que faz actualmente?

Shashwati Roy: Se tentar resumir as muitas coisas que faço, diria que gosto de orientar e ensinar. A razão pela qual gosto de ensinar e orientar é que, quanto mais ensino e oriento, mais aprendo.

Quero partilhar um exemplo rápido. Como organizo eventos de beneficência, gosto de os tratar sempre como projectos. Em Setembro de 2019, que é o mês do cancro pediátrico, organizei uma caminhada de cinco quilómetros para a UC Davis.

Tratei-a como um projecto. Tínhamos reuniões semanais de acompanhamento. Reunia todos os voluntários numa chamada do Zoom. Todas as semanas analisávamos uma lista de tarefas e eu dizia-lhes: “Vamos fazer alguma mitigação de riscos. E se chover nesse dia de Setembro em Sacramento?” As probabilidades eram praticamente nulas, mas mesmo assim fiz com que elaborassem medidas de mitigação.

Ficaria surpreendida com o número de medidas diferentes que propuseram: comprar guarda-chuvas para todos, realizar a caminhada no interior ou reagendá-la. Por acaso, todos estes voluntários eram alunos do ensino secundário. É por isso que volto à minha frase inicial: orientar e ensinar.

É isso que mais gosto. Diria que é a minha paixão.

Galen Low: Adoro isso. E é uma óptima transição para o seu exemplo sobre riscos. Está na altura de dar algum contexto aos ouvintes. Vamos definir riscos. O que significa risco para si? Qual é a sua definição de risco?

Shashwati Roy: Risco é prever uma situação potencial, algo que poderá ser encontrado no futuro. Nas minhas sessões de orientação digo sempre que é muito simples: risco é algo que prevê, algo que considera que pode acontecer. Um problema é algo que já aconteceu. Ambos exigem mitigação, mas um é anterior e o outro é posterior.

Ter consciência de uma situação e compreendê-la como uma possibilidade é, para mim, inteligência e confiança. Devo ter confiança de que algo de bom acontecerá no futuro. Posso partilhar rapidamente um exemplo pessoal?

Galen Low: Claro. Força.

Shashwati Roy: Há algumas semanas tive a cerimónia do arroz do meu neto. É um ritual indiano tradicional. Estávamos a planear um evento ao ar livre à tarde, com amigos próximos, obviamente durante a pandemia. Preparámos mesas e cadeiras no jardim.

O evento seria no sábado, 19 de Junho. Na terça-feira consultei a previsão meteorológica e vi que a temperatura chegaria aos 40 graus. Mudei imediatamente o menu, porque as pessoas iriam ficar no interior. Assim, tive de eliminar os fritos, tão típicos da cultura indiana, e preparar o interior da casa para que 25 pessoas pudessem sentar-se lá dentro.

Também tive de informar os participantes. Afinal, eles eram as minhas partes interessadas. Eram as pessoas que iam a minha casa. Tive de lhes dizer que, devido ao calor, os planos tinham mudado. O evento iria realizar-se, mas no interior.

Durante a pandemia era necessário informar as pessoas de que o evento seria realizado dentro de casa. Em Junho, ainda havia pessoas a ser vacinadas e muitas coisas estavam a acontecer. Diria que essas foram as medidas de mitigação que adoptei, porque previ que estaria muito calor e que as pessoas poderiam adoecer se tivessem de ficar no exterior.

Há outra coisa que quero dizer rapidamente sobre os riscos: para mim, o risco está relacionado com a procrastinação. No mundo actual, o risco é quase sempre apresentado com uma conotação negativa. Ter um risco é visto como algo mau, como um fracasso. Mas ensino sempre que, quanto mais consciente estiver dos riscos, mais confiante se sentirá para os gerir e mais confiante ficará em relação ao projecto. Espero ter respondido à pergunta.

Galen Low: Sim, respondeu. Conheço alguém que foi despedido por falar demasiado sobre riscos. Disseram-lhe que estava a incomodar as pessoas e que não se enquadrava na equipa.

Ela respondeu: “Estou a identificar riscos.” Também conheço outra pessoa que, nessa mesma conversa, explicou que a gestão de riscos consiste simplesmente em estar preparado. Quando apresentada dessa forma, poucas pessoas não querem estar preparadas. Mas tem razão: identificar e gerir riscos tem uma conotação negativa.

As pessoas pensam que é algo negativo. Os gestores de projectos acham que, se existem riscos no registo, estão a fazer alguma coisa mal, mas não é esse o caso. Trata-se simplesmente de estar preparado, ser proactivo e prever o que poderá acontecer.

Como devemos agir perante um risco num projecto? Sei que trata tudo como um projecto. Já percebi. Estou a ficar com fome por estar a falar de comida, mas organizar uma festa, planear uma maratona, gerir um projecto de tecnologias de informação ou um projecto de infra-estruturas — tudo isto exige gestão de riscos. O que faz quando enfrenta um risco? Quais são os passos?

Shashwati Roy: Primeiro, identificar o risco. Em todos os livros de gestão de projectos e em todos os seminários ouvimos que a primeira coisa a fazer é identificar o risco. Mas como se identifica um risco? Sinto sempre — e este é o meu lema — que a gestão de riscos e a gestão da comunicação andam de mãos dadas. Deve envolver sempre as pessoas.

Enquanto boa gestora de projectos, não vou usar a palavra “bem-sucedida”, porque pode ter muitos significados. Diria que, enquanto gestora inteligente, identifica alguns riscos, começa a comunicá-los, envolve as partes interessadas e continua a comunicar e a identificar riscos.

Pode colocar temporariamente a identificação de riscos em espera, mas em qualquer livro ou seminário de gestão de projectos verá que identificar riscos é sempre o primeiro passo. Depois comunica os riscos e fala sobre diferentes planos de mitigação.

Também define responsáveis e responsabilidades pela gestão de riscos e dá prioridade aos riscos. Sempre considerei muito importante dar prioridade aos riscos em conjunto com a equipa e o cliente.

O cliente pode pensar que determinado risco é a prioridade máxima, mas o líder técnico pode dizer: “Não, Shash, penso que isso exigirá 200 horas de trabalho e afectará o calendário.” Assim, consegue comunicar que o risco poderá exigir muito tempo.

Resumindo: identifica os riscos, comunica-os, define responsáveis e responsabilidades. O gestor de projectos é o responsável principal pelo registo de riscos, mas cada risco individual pode ter um responsável diferente. Depois dá prioridade aos riscos e determina o impacto: baixo, médio ou elevado.

É muito importante discutir o registo de riscos em todas as reuniões de acompanhamento. Em cada reunião deve analisar todos os riscos.

Muitas vezes, como equipa, pode ser melhor trabalhar com um risco conhecido do que com um risco desconhecido. Quando comprámos um apartamento em Folsom, este ficava junto à barragem de Folsom. A seguradora recomendou-nos um seguro contra inundações, que representava um custo mensal considerável.

Eu e o meu marido conversámos sobre isso. Coloquei o meu “chapéu” de gestora de projectos e pensei: “Este pode ser um risco. Podemos prever um perigo potencial.” Por isso, fizemos o seguro contra inundações. Comprámos o apartamento, mas com um risco conhecido e com um plano de mitigação preparado. No pior cenário, a barragem poderia romper e a casa inundar, mas tínhamos um seguro.

Assim, quando enfrenta um risco, identifica-o, comunica-o, dá-lhe prioridade e determina o seu impacto. Deve também perguntar: o que significa isto para mim enquanto cliente? O que significa para a liderança interna? O calendário mais longo significa que o pagamento será feito mais tarde?

O gestor de projectos não é directamente afectado se o calendário se prolongar; apenas terá de gerir o projecto durante mais tempo. Mas a liderança da organização é directamente afectada, porque o marco de pagamento será adiado. E isso não lhes agrada.

Por isso, quando enfrenta um risco, o primeiro passo é comunicar, comunicar, comunicar. Assim que enfrenta um risco, começa imediatamente a comunicá-lo através das reuniões e dos canais adequados.

Galen Low: Gosto do que disse sobre a estreita relação entre gestão de riscos e gestão da comunicação.

Shashwati Roy: Andam de mãos dadas.

Galen Low: É verdade. Depois de o identificar, tem de falar sobre ele. E, em todos esses passos — avaliação, priorização e avaliação do impacto e da gravidade — obtém o vocabulário e a justificação necessários para o explicar às pessoas.

Se fizermos isto, o marco de pagamento poderá ser adiado. Se fizermos aquilo, o apartamento poderá ser danificado por uma inundação. E o risco não desaparece necessariamente. Não é uma situação de “há um risco, parem tudo”. A questão é: como podemos avançar de forma inteligente?

Qual é o caminho mais sensato? Como disse, o risco não desapareceu no caso do apartamento. Tinha uma estratégia de mitigação. Se a barragem rompesse e houvesse uma inundação, teria um seguro. O seguro não impede a inundação; significa apenas que continuará a ter uma casa depois das reparações, cobertas pela apólice.

Gosto desse exemplo porque ajuda a normalizar os riscos. Torna-os menos assustadores e faz com que não pareçam necessariamente um fardo sobre os ombros do gestor de projectos. É preciso planear e gerir os riscos, mas não controla se a barragem vai ou não romper.

Com que frequência devemos falar sobre riscos e identificá-los? Algumas pessoas lêem os manuais, fazem isto uma vez e pensam: “Está feito. A gestão de riscos está concluída. Vamos continuar com o projecto.” Com que frequência revê e identifica riscos no projecto?

Shashwati Roy: É um excelente ponto, porque aqui entra o factor humano. Quero voltar ao que disse há pouco sobre a pessoa que foi despedida por incomodar os outros.

Não exagere na abordagem de um risco falando constantemente sobre ele. Digo sempre aos meus colegas gestores de projectos e às minhas equipas que os riscos devem ser discutidos nas reuniões de acompanhamento.

Não tente exagerar, falando continuamente sobre isso. Nunca termine uma reunião de acompanhamento sem falar sobre riscos. Esta é a minha frase do dia: nunca termine uma reunião de acompanhamento sem abordar os riscos. Cada gota conta e, juntas, formam um oceano.

Quando participa numa reunião de acompanhamento, toma notas e regista diferentes pontos. Não tem necessariamente de ser o gestor de projectos a rever todos esses pontos. Pode ser um cliente, uma parte interessada ou um membro da equipa. No regresso à sua secretária, reveja os pontos e marque cada um com “R” ou “P”: risco ou problema.

Como o assunto ainda está fresco na sua memória, estará a criar automaticamente um registo de riscos e um registo de problemas. Na reunião seguinte, quando chegar à secção dos riscos, poderá dizer: “Estas são as áreas de risco e os problemas que identificámos na reunião anterior.” Já os incluiu e abordou o factor humano.

Ao identificá-los, começa naturalmente a ganhar confiança, porque reflecte um pouco mais sobre o assunto. Quando um cliente perguntar: “O que pensa disto? Não acha que deveria ser um risco?”, pode dizer: “Vou analisar isso com a minha equipa e voltar a falar consigo.”

Galen Low: Gosto muito disso. É uma boa transição para a parte mais interessante. Queria centrar a conversa na comunicação sobre riscos, mas é difícil para muitas pessoas. Na sua opinião, porque é tão difícil falar sobre riscos?

Shashwati Roy: Porque também já fui uma dessas gestoras de projectos. Pensava que o risco era algo que eu, enquanto gestora, tinha de assumir sozinha. Com o passar dos anos aprendi que posso ser responsável pelo registo de riscos, mas os riscos pertencem à equipa.

O que é um registo de riscos? É uma combinação de todos os riscos. O gestor de projectos deve ser o responsável pelo registo, mas os riscos podem pertencer a várias pessoas da equipa e às diferentes partes interessadas.

Assim, a gestão de riscos torna-se um desporto de equipa. Todos reconhecem o risco, definem a mitigação e trabalham em conjunto para o resolver. Está a conseguir duas coisas ao mesmo tempo: não só desafia um membro da equipa, como também lhe dá autonomia e responsabilidade.

Por isso, o registo de riscos deve ser da responsabilidade do gestor de projectos, embora a gestão global dos riscos seja um esforço colectivo. Os responsáveis por cada risco devem ser pessoas diferentes.

Galen Low: Disse que, no início da sua carreira, os riscos eram difíceis para si. Como se sentia e o que a fez mudar de perspectiva?

Shashwati Roy: Como disse, os riscos são sempre vistos de forma negativa. Existe muito medo à volta dos riscos. O que digo às pessoas é que devem separar o aspecto pessoal do risco.

O gestor de projectos sente que falhou quando é identificado um risco, mas essa responsabilidade deve ser separada do seu processo de pensamento. Quando faz essa separação e começa a falar sobre o assunto nas reuniões, torna-se mais natural.

Pode começar a reunião de lançamento do projecto dizendo: “Vamos falar sobre gestão de riscos. Acham que isto poderá ser um risco?” É importante orientar as pessoas e fazê-las perceber que falar sobre riscos é confortável. É preciso separar o medo, lembrando que isso não acontece de um dia para o outro.

Quando muda a sua perspectiva e aceita que o risco existe, torna-se mais confiante. Não digo que a mudança aconteça imediatamente, mas, quando separa o aspecto pessoal do risco, deixa de carregar o fardo sozinho. O medo diminui e, quanto mais falar com os outros, mais confortáveis eles se sentirão.

Também já vi isto funcionar na vida real. Pode elaborar um plano de mitigação ambicioso, mas perceber que não é uma solução muito boa. Por exemplo, na aquisição de servidores existe sempre o risco de atraso.

O plano de mitigação pode ser aceitar que os servidores não chegarão a tempo e ajustar o calendário, ou executar o software actualizado nos servidores existentes. Há duas opções. Apresentei ambas ao cliente, indicando qual era a opção preferida.

A opção recomendada era aceitar o atraso do calendário e esperar pelos novos servidores, porque o software actualizado deveria funcionar no hardware novo. O cliente não ficou completamente satisfeito com o impacto no calendário, mas percebeu que era melhor receber os novos servidores do que executar o software num servidor antigo sem saber quando poderia avariar.

É importante educar as partes interessadas internas e externas e deixar de considerar que o risco está apenas sobre os seus ombros. Quanto mais falar sobre ele, mais confiante se tornará.

Galen Low: Gosto dessa abordagem. No início de um projecto, as pessoas estão optimistas e não querem falar sobre riscos. Como lida com as partes interessadas ou membros da equipa que, apesar dos seus esforços, continuam a não querer falar sobre riscos ou gestão de riscos?

Shashwati Roy: Já enfrentei essa situação muitas vezes. Não deve exagerar nem incomodar as pessoas. Inclua os riscos como uma secção das reuniões de acompanhamento, sejam elas reuniões de ponto de situação, reuniões quinzenais ou reuniões de verificação.

Se tiver uma secção dedicada aos riscos, as pessoas começarão gradualmente a participar nessas conversas. Podem pensar que é um problema seu, mas é aí que entra a gestão da comunicação: é preciso orientar e ensinar que a gestão de riscos é um esforço colectivo.

Essa é a chave. Quando consegue estabelecer que a gestão e a mitigação de riscos são responsabilidades colectivas e não individuais, a maior parte da batalha está ganha.

Galen Low: Gosto da ideia de tornar isso parte do sistema. Está na agenda.

Shashwati Roy: Está na agenda das reuniões de acompanhamento. Mas não faça reuniões separadas apenas sobre riscos. As pessoas ficam aborrecidas, adiam e deixam de participar.

Quando inclui os riscos como uma secção da reunião de acompanhamento, já está a resolver o problema desde o início. Oriente as pessoas e diga-lhes: “Vamos resolver este risco em conjunto.” Quanto mais falar sobre o assunto como uma responsabilidade colectiva, mais a negatividade associada aos riscos desaparecerá gradualmente.

Galen Low: E o que dizer do extremo oposto? O que fazer com pessoas demasiado entusiastas em relação aos riscos? Já participei em sessões de riscos que continuavam indefinidamente porque estávamos sempre a identificar novos riscos. Que riscos são demasiado grandes ou demasiado pequenos para registar e planear? Como evita passar dias a identificar, catalogar e criar estratégias de mitigação?

Shashwati Roy: Nenhum risco é demasiado grande e nenhum risco é demasiado pequeno. Se existe um risco, deve registá-lo, mas inclua uma coluna de estado. O estado pode ser “risco aceite”. Por exemplo, uma inundação poderá acontecer ou a barragem poderá romper. Aceitei que isso pode acontecer.

Se o estado for “risco aceite” e se tratar de um risco conhecido, não é necessário insistir nele repetidamente numa reunião de riscos. Assim cria automaticamente um ambiente positivo.

Depois de dar prioridade aos riscos, o gestor de projectos pode gerir melhor a conversa. Alguns riscos são prioritários e outros são riscos aceites que não precisam de ser abordados continuamente. Dessa forma, a conversa mantém-se controlada, positiva e colaborativa.

Galen Low: Gosto dessa abordagem: a priorização não serve apenas para categorizar os riscos e seguir em frente. Também define a forma como se fala sobre eles. Alguns riscos podem ser colocados numa prioridade inferior. Não é necessário estar sempre a pressionar as pessoas. O risco está registado, sabemos que existe e podemos planear para ele, mas concentramos a atenção nos riscos prioritários.

Shashwati Roy: Todos enfrentamos actualmente um grande risco, Galen. É a minha vez de lhe fazer uma pergunta. Que risco acha que todos enfrentamos neste momento?

Galen Low: Talvez o risco de a vacinação não ser tão eficaz como pensávamos.

Shashwati Roy: Talvez a pandemia nunca termine.

Galen Low: E quais seriam as estratégias de mitigação, Shash?

Shashwati Roy: A vacinação, certo? Ou a criação de imunidade de grupo. Não existe uma estratégia de mitigação perfeita. As orientações mudam constantemente entre usar máscaras e não usar máscaras.

Galen Low: E, como disse, por vezes há uma estratégia de mitigação melhor do que as outras. Gosto da abordagem de ter uma estratégia recomendada, porque transforma a situação numa conversa e não numa lista de más notícias. Temos riscos, podem acontecer coisas más, mas também sabemos o que devemos fazer.

Shashwati Roy: Nos Estados Unidos está a decorrer uma grande estratégia de mitigação de riscos. Por exemplo, a variante Delta estava a espalhar-se muito, sobretudo entre pessoas não vacinadas, mas as autoridades já estavam a pensar em como lidar com uma possível variante Lambda. Isso é mitigação de riscos: a Delta já era um problema, enquanto a Lambda ainda era um risco que estava a ser analisado.

Galen Low: Exactamente. Esse é um óptimo exemplo do impacto de uma boa gestão de riscos: começar a falar sobre o assunto antes de se tornar um problema, fazer planos e estar preparado. Se acontecer, podemos evitar um impacto negativo tão grande na saúde da população, na qualidade de vida e no sistema de saúde.

Shash, estas ideias são muito valiosas. O que mais me marcou foi a sua abordagem das gotas no oceano: cada vez que fala sobre riscos, está a criar confiança na sua equipa e nas partes interessadas para enfrentarem esse risco.

Não se trata de insistir. É possível exagerar a conversa, mas também se pode apresentar a situação de forma positiva: estamos a planear, estamos preparados, identificámos o risco e confiamos que conseguiremos lidar com ele caso aconteça. Isso normaliza o tema e elimina a conotação negativa.

Shashwati Roy: E não vai acontecer de um dia para o outro. Quando nós, gestores de projectos, deixarmos de assumir sozinhos a responsabilidade pelos riscos e os partilharmos com a equipa, o tema torna-se automaticamente mais fácil.

Galen Low: Sim, sem dúvida.

Adorei esta conversa. Obrigado por se juntar a nós. Por muito que me custe admitir, gosto de falar sobre riscos e gestão de riscos, e considero que é um tema muito importante. Obrigado por partilhar os seus conhecimentos.

Shashwati Roy: Não, obrigada eu. Foi uma honra e aprendi muito simplesmente por falar sobre o assunto. Foi uma experiência maravilhosa.

Galen Low: Foi óptimo. Muito obrigado, Shash.

O que pensa? Fala sobre riscos com as suas equipas de projecto ou é um tema tabu?

Conte-nos uma história. Qual foi o maior fracasso que viveu por não falar abertamente sobre os riscos do projecto? Quais são as suas melhores dicas para fazer com que as pessoas compreendam e se envolvam com o tema dos riscos? E, se quiser aperfeiçoar as suas competências como líder estratégico de projectos, junte-se à nossa comunidade.

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Até à próxima. Obrigado por ouvir.