As Equipas de Vendas e de Entrega Conseguem Dar-se Bem?

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer gralhas, uma vez que o sistema não está correto a 100%.

Galen Low: Então, está a percorrer os corredores do escritório com alguns dos seus colegas gestores de projetos. Blake e Tas estão a falar sem papas na língua sobre um âmbito impossível que a equipa de desenvolvimento de negócio conseguiu vender.

De repente, a equipa de desenvolvimento de negócio vira a esquina à sua frente e todos param e ficam em silêncio.

Ouve alguém murmurar: "Olha, ali está o gestor de projetos que rejeitou a minha ideia de realidade aumentada no concurso das telecomunicações."

Há um breve confronto e uma troca de olhares ameaçadores. São os Jets e os Sharks, os Montéquios e os Capuletos. A tensão é palpável.

Só termina quando diz: "Esqueçam isso, não vale a pena." E todos se afastam ilesos.

Está bem, talvez isto seja um pouco dramático, mas em muitas organizações ainda existe a ideia errada de que a tensão entre as pessoas que vendem o trabalho e as pessoas que o entregam tem de ser adversarial, em vez de colaborativa.

Se alguma vez se perguntou se é possível existir uma tensão mais saudável entre a sua equipa de desenvolvimento de negócio e os seus gestores de projetos, continue a ouvir. Vamos dar-lhe as ferramentas necessárias para começar a construir as pontes que ajudam a sua organização a crescer.

Olá a todos, obrigado por nos acompanhar. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.

Hoje estamos a falar sobre a tensão entre as equipas de desenvolvimento de negócio e as equipas de entrega de projetos, e sobre como transformar essa tensão numa força saudável que impulsiona a sua organização, em vez de criar obstáculos.

Hoje tenho comigo Nick Wilkinson, um gestor de projetos e gestor de contas de longa data, que trabalhou em tudo, desde aplicações nativas a experiências de realidade mista — e que agora passou a desempenhar funções de desenvolvimento de negócio na Steamclock.

Olá, Nick!

Nick Wilkinson: Olá, Galen! Muito obrigado pelo convite.

Galen Low: Obrigado por estar connosco. Estou entusiasmado por aprofundar este tema. Para os ouvintes habituais, a interseção entre a gestão de projetos e o desenvolvimento de negócio é precisamente onde está o meu coração. Se me cortar, sangro gestão de projetos e desenvolvimento de negócio.

Estou realmente entusiasmado por abordar este tema tão importante. Mas, antes de avançarmos, talvez possa contar aos nossos ouvintes um pouco sobre o seu percurso e sobre como chegou à sua função atual.

Nick Wilkinson: Sim, claro. Trabalho como gestor de projetos há cerca de 20 anos.

A minha formação é em engenharia. Estudei engenharia mecânica e engenharia mineira na UBC. Depois encontrei-me a desempenhar vários trabalhos em que pensava estar a fazer uma coisa, mas, na realidade, estava a fazer gestão de projetos. Tudo começou quando trabalhava como engenheiro: na verdade, era gestor de projetos. Depois passei da produção para a logística.

Tive muita sorte por ter a oportunidade de trabalhar como prestador de serviços em projetos relacionados com a NASA e o Programa Espacial Canadiano. Foi aí que tive o primeiro contacto com a coordenação de grandes grupos de pessoas em torno de um objetivo comum, durante um longo período de tempo. Sinto realmente que foi aí que adquiri experiência como gestor de projetos, apesar de não estar diretamente relacionado com a área digital.

A partir daí, trabalhei em consultoria e, eventualmente, comecei a trabalhar como gestor de projetos numa empresa de desenvolvimento de software. Com o passar dos anos, comecei também a conseguir criar uma equipa à volta dos gestores de projetos. Ao longo de todo esse percurso, existiu sempre uma forte componente de gestão de negócio ou de contas, que se entrelaçava com o meu dia a dia.

Quer estivesse a trabalhar com um cliente para definir a segunda fase de um projeto, a participar na proposta inicial ou, no caso de outro projeto, a trabalhar com o governo em concursos públicos, existia sempre uma componente comercial. Não se tratava apenas de entregar valor, mas também de perceber qual era esse valor em primeiro lugar.

Foi isso que se alinhou com a Steamclock. Tive muita sorte por chegar a uma fase da minha carreira em que pensava: a gestão de projetos é excelente, mas gostaria de me desafiar de formas diferentes e tenho toda esta experiência a trabalhar com clientes para os ajudar a chegar onde querem.

Na altura, a Steamclock, que se dedica sobretudo ao desenvolvimento de aplicações móveis nativas, era também uma empresa que acompanhava há anos. Quando anunciei a minha nova função no LinkedIn, admiti que a Steamclock tinha sido a minha paixão secreta durante muito tempo. E é absolutamente verdade.

Eles têm produzido trabalho de elevada qualidade há muito tempo, mas nunca tinha surgido uma oportunidade para mim. Até recentemente, quando abriram uma vaga para gestor de parcerias com clientes. Pensei que seria a oportunidade certa para utilizar o que tinha aprendido como gestor de projetos e concentrar-me agora no lado do desenvolvimento de negócio.

Também me deu a oportunidade de pôr em prática as coisas sobre as quais tinha falado enquanto gestor de projetos com as pessoas de desenvolvimento de negócio com quem trabalhei ao longo da minha carreira. Estou muito entusiasmado com o que aí vem e também com esta conversa.

É uma área verdadeiramente fascinante.

Galen Low: Adoro essa evolução. Gosto da passagem de um mundo em que fazia gestão de projetos sem ser formalmente gestor de projetos, para pensar: talvez devesse fazê-lo de forma mais estruturada. Depois assumiu uma função de gestão de projetos e percebeu que também estava a fazer gestão de contas e desenvolvimento de negócio informalmente. Isto liga-se a algo de que falámos num episódio anterior: encontrar uma empresa que o ajude a chegar onde quer e na qual acredita. Acho isso fantástico, por isso, parabéns.

E vou aproveitar claramente a sua perspetiva, agora que se encontra precisamente nesse ponto de transição entre ser o gestor de projetos que diz à equipa de vendas "é isto que têm de fazer" e passar a ser a equipa de vendas que diz "está bem, é isto que temos de fazer para que este trabalho possa ser entregue".

Nick Wilkinson: Sim, sem dúvida.

Galen Low: Isso é uma excelente introdução à questão: o que é essa tensão? E, talvez mais importante, porque existe tensão entre as equipas de desenvolvimento de negócio, vendas e gestão de contas, por um lado, e os gestores de projetos, por outro?

Nick Wilkinson: Claro. Isto será uma generalização excessiva, mas penso nisso da seguinte forma: do lado da gestão de projetos, a posição predefinida é encontrar formas criativas de dizer "não". Naturalmente, nunca se diz simplesmente a um cliente que não é possível fazer algo. Encontram-se alternativas que continuam a conduzir a uma solução vantajosa para ambas as partes.

Pelo menos na minha experiência, a questão de base é: como conseguimos fazer algo dentro das limitações da realidade? Muitas vezes, isso implica dizer: "Não podemos fazer isso, mas podemos fazer isto."

No lado do desenvolvimento de negócio, pelo menos pelo que tenho observado, a posição predefinida é encontrar formas criativas de dizer: "Sim, podemos fazer tudo o que quiser." Vamos prometer-lhe a Lua e garantir que conseguimos entregá-la.

São extremos muito claros desse espectro, mas penso que essa é frequentemente a origem da tensão. No desenvolvimento de negócio, nem sempre se participa no dia a dia da execução do trabalho.

Não se conhece a experiência de passar pelos pontos de situação diários quando as coisas não estão necessariamente a correr bem e se percebe que algumas das premissas assumidas pela equipa de desenvolvimento estavam erradas.

É necessário refazer trabalho e lidar com o impacto disso. O gestor de projetos sente-o intensamente porque acompanha a equipa de execução em todas as etapas. Devo também dizer que estou a falar sobretudo a partir da perspetiva da prestação de serviços.

Não se trata necessariamente da perspetiva de um gestor de produto numa empresa de produto, nem da venda de licenças de uma plataforma de software como serviço. Trata-se da entrega de serviços criativos ou de desenvolvimento. Para mim, esse é o centro da tensão.

O desafio consiste em reconciliar essa diferença. Como pode uma pessoa de desenvolvimento de negócio desenvolver empatia pela equipa e demonstrar que também está envolvida, que o que acontece ao projeto também lhe acontece a si e que todos estão juntos no mesmo processo?

Mas, por outro lado, é necessário que o gestor de projetos reconheça que isto é um negócio e que o objetivo não é apenas sentir satisfação com o trabalho realizado. Também é necessário ganhar dinheiro para permanecer em atividade. Encontrar esse equilíbrio é uma parte importante da questão.

Galen Low: Gosto muito desse enquadramento, porque mostra que esta é uma tensão necessária. Como disse, existem formas criativas de dizer "sim" e formas criativas de dizer "não". É uma espécie de ponto de equilíbrio entre uma visão inspiradora e otimista e a necessidade de perceber como executar algo de forma realista, sem fazer promessas que não podemos cumprir.

Ao mesmo tempo, é precisamente isso que faz com que funcione: duas perspetivas diferentes juntam-se para dizer "sim" e "não" de forma criativa, encontrando algo que seja viável para o negócio.

Nick Wilkinson: Concordo. É um excelente enquadramento e parece uma espécie de cabo de guerra que não deve terminar.

Ninguém deve vencer. O objetivo é permanecer num equilíbrio, o que pode ser cansativo. Mas é assim que se consegue avançar, porque, de um lado, há pessoas a dizer "sim" a coisas que estão no limite ou que, por razões estratégicas, são importantes. Do lado da execução, há pessoas a dizer "não" porque conhecem a realidade da situação e sabem o que é possível e o que não é.

É, sem dúvida, um lugar muito estimulante para estar.

Galen Low: Quando estava simultaneamente a desempenhar funções de gestor de projetos e de gestão de contas, como encontrava esse equilíbrio? É um cabo de guerra consigo próprio. Imagino que se encontrasse a dizer "sim" de forma criativa mais vezes do que dizia "não", e talvez isso o tenha conduzido até aqui.

Nick Wilkinson: Sim. Era uma situação interessante porque, embora não fosse uma função de gestão de contas, era como se estivesse no modo fácil. Tratava-se, por exemplo, da continuidade de um projeto que já sabíamos que queríamos manter.

O cliente já tinha sido avaliado e qualificado. Tínhamos uma excelente relação com ele. A questão era: como mantemos este comboio em movimento? A tensão interna é muito diferente quando se trata de uma nova oportunidade.

É muito fácil deixar-se levar pela emoção da venda, porque é entusiasmante e porque o sucesso é definido da seguinte forma: sou vendedor; se vendo, tenho sucesso. Mas o que estou a descobrir nesta nova função, também graças à perspetiva de ter sido gestor de projetos, é que o objetivo não é necessariamente a venda. O objetivo é encontrar o encaixe certo.

Como garantir que os pontos fortes da equipa com que trabalho correspondem realmente às necessidades específicas do cliente? Se não existir compatibilidade, provavelmente não devemos avançar, mesmo que sejamos capazes de convencer o cliente de que tudo será fantástico.

Isso não beneficia ninguém, porque prejudica a equipa e, de certa forma, também prejudica o cliente. O objetivo é encontrar o equilíbrio: perceber se somos a escolha certa para aquilo de que o cliente precisa. E a resposta pode ser que não somos.

Essa perspetiva ajuda a reduzir parte da turbulência interna, sobretudo quando se começa por perguntar: isto é realmente adequado ou não?

Galen Low: Acho isso muito pertinente. Muitas pessoas que nunca trabalharam em desenvolvimento de negócio deixam-se levar pela emoção da venda porque é assim que são avaliadas. São avaliadas pelas vendas e não têm necessariamente de pensar em mais nada.

Agora que o encontrei neste momento de transição, com experiência em gestão de projetos e entrega, qual foi a maior mudança na sua perspetiva? E o que permaneceu igual?

Nick Wilkinson: Começando pelo que permaneceu igual: a ideia de proteger a equipa. Quando era gestor de projetos, protegia sempre muito a equipa e procurava garantir que o ambiente era o mais adequado possível para que todos pudessem fazer o seu melhor trabalho.

Esse sentido de proteção continua presente. A diferença é o ângulo a partir do qual abordo o processo. Agora trata-se de proteger enquanto guardião: quem deixo entrar? Quem será uma boa escolha? Para quem sabemos que vamos fazer um excelente trabalho? E quem não será a escolha certa e acabará por prejudicar a equipa?

Isso manteve-se essencialmente igual. A diferença é que antes podia falar sem restrições a partir da perspetiva do gestor de projetos e dizer "não" a todas essas coisas, sabendo que estava num cabo de guerra. Agora estou do outro lado e compreendo que, embora os argumentos da equipa sejam válidos, também precisamos de manter o negócio em funcionamento.

Como encontramos um equilíbrio entre projetos que talvez não entusiasmem ao máximo a equipa de desenvolvimento, mas que ainda assim permitam entregar trabalho satisfatório, do qual as pessoas se possam orgulhar, e manter a empresa em atividade?

São responsabilidades e mentalidades diferentes, sem dúvida.

Galen Low: É realmente interessante essa ideia de guardião. Enquanto gestor de projetos, era responsável por controlar alterações e evitar o aumento descontrolado do âmbito. Agora está na linha da frente. O que alguns dos nossos ouvintes talvez considerem esclarecedor é perceber que não se trata apenas de fechar portas: também está a ajudar o negócio a crescer ao identificar o que não é adequado e ao proteger a equipa de projetos impossíveis de entregar.

Nick Wilkinson: Tenho tido algumas conversas sobre os incentivos que os vendedores costumam receber. Quando se entregam serviços criativos ou de desenvolvimento, não me parece que um incentivo financeiro para vender seja sempre a melhor opção.

Se estivermos a vender licenças de uma plataforma de software como serviço, faz sentido procurar volume. Mas, na minha situação, se fosse incentivado a realizar vendas, estaria de certa forma a ser incentivado a prejudicar a equipa. E isso não me parece correto.

Talvez seja uma opinião controversa, e é mais uma experiência mental do que algo que funcionasse necessariamente na prática, mas seria interessante incentivar a rejeição de trabalho.

Se houvesse um incentivo para dizer "não" aos clientes, isso poderia ser uma forma interessante de pensar no papel de guardião. Quanto melhor se fosse a analisar profundamente aquilo de que a oportunidade realmente precisa e a avaliar se somos o grupo certo para o fazer, melhor. Se não formos, a resposta é não.

Na prática, isso teria muitos desafios. Não se pode dizer não a toda a gente e continuar no negócio. Mas é interessante pensar em desenvolver a competência de dizer "não".

Galen Low: Sem dúvida. Já vi empresas passarem de um modelo que incentivava a venda para outro que incentivava três meses de retenção e, depois, para outro que incentivava uma entrega bem-sucedida.

Mas isso ultrapassa aquilo que a pessoa controla. Ainda assim, gosto da ideia de levar a gestão de riscos para o desenvolvimento de negócio. A recompensa pode ser não introduzir mais risco do que aquele que já existe.

Prometer demasiado cria risco. Dizer ao cliente que se consegue fazer algo que, na realidade, não se consegue fazer também cria risco e prejudica o negócio. Existe um valor monetário associado a um cliente que abandona o projeto ou a um projeto que ultrapassa muito o orçamento.

É uma perspetiva interessante: não se trata apenas de dizer "recusei 16 oportunidades esta semana", mas de dizer "reduzi o risco do negócio ao recusar estas 16 oportunidades".

Nick Wilkinson: Exatamente. E uma forma importante de trabalhar nesse sentido é conhecer realmente bem a equipa: com quem trabalha, quais são os seus interesses e aquilo que não lhe interessa. Isso deve fazer parte do dia a dia quando se avaliam e qualificam novas oportunidades.

Já trabalhei em ambientes em que a função comercial estava isolada de todas as pessoas responsáveis pela entrega. Existe uma linha divisória no cabo de guerra. Mas quanto mais se demonstra que se faz parte da equipa, mais claro fica que, apesar do cabo de guerra, todos continuam na mesma equipa. O cabo de guerra é apenas um exercício para ajudar todos a melhorar.

Quanto mais se acompanhar os projetos até ao fim e se estiver presente, lado a lado com o gestor de projetos ou produtor, ajudando com as dificuldades e apoiando as pessoas responsáveis pela execução — programadores, designers, profissionais de garantia de qualidade e outros —, mais oportunidades existem para criar confiança.

Assim, quando se procura conquistar novo trabalho, a equipa sabe que não se está apenas a tentar vender a qualquer custo. Sabe que pode contar consigo. Isso é uma parte importante: compreender com quem trabalha, como essas pessoas trabalham e quais são os seus interesses.

Galen Low: Vamos aprofundar essa ideia, porque gosto do ângulo empático. Concordo que estar junto da equipa durante a entrega seria a melhor forma de criar confiança e compreender aquilo que se está a vender, mas isso nem sempre é possível.

Não se pode passar 40 horas com a equipa e outras 40 a desempenhar a função comercial. Para as pessoas que vendem esse trabalho — equipas de contas, desenvolvimento de negócio, vendas e, até certo ponto, sucesso do cliente —, o que precisam de saber sobre gestão de projetos e sobre a forma como o produto é criado para começarem a desenvolver empatia e trazerem isso para a sua função?

Nick Wilkinson: Penso que começa por compreender o que cada pessoa faz e como todos trabalham em conjunto. Não é necessário ser um programador profissional para compreender esses pontos fundamentais. Mas é preciso perceber, do ponto de vista do gestor de projetos, qual é o seu trabalho.

É importante aprender como se integra um cliente, como se integra a equipa, como são definidas as fases do projeto, quem começa a participar, quando deixa de participar e porquê.

Também é necessário compreender como se garante que o resultado tem qualidade e que o cliente ficará satisfeito. Quais são os mecanismos de controlo? É preciso compreender o processo e falar não só com os gestores de projetos, mas também com todas as outras pessoas.

Fale com a equipa de engenharia e pergunte o que a preocupa, o que a mantém acordada à noite e o que procura sempre. Compreenda também, para além das personalidades e competências, como as tecnologias se relacionam num nível elevado.

Como funcionam os servidores? Porque é importante documentar as interfaces de programação de aplicações? O que é uma interface de programação de aplicações? Quem precisa de compreender isso? Como é diferente numa aplicação Web e numa aplicação móvel? Existem preocupações numa área que não existem na outra?

Quanto mais se compreende o trabalho, mais oportunidades existem para criar confiança com a equipa, porque as pessoas percebem que existe um interesse genuíno no que fazem. Também se consegue falar com maior autoridade com os clientes quando estes colocam questões técnicas.

É possível que não se conheçam todos os pormenores, mas existe uma equipa de especialistas a quem se pode perguntar. Ainda assim, consegue-se transmitir confiança ao cliente de que a equipa sabe do que está a falar, sabe o que está a fazer e tem experiência.

Não há qualquer desvantagem em aprender sobre as pessoas, sobre a forma como trabalham e sobre aquilo que fazem.

Galen Low: Gosto da ideia de que existe uma linha que representa um silo, mas que, na realidade, é quase como integrar uma nova pessoa na equipa. Seria necessário apresentar-lhe o processo, a tecnologia e a forma de trabalhar.

É o mesmo conjunto de informações e a mesma conversa. A diferença é derrubar as paredes que separaram a equipa de desenvolvimento de negócio ou de contas da equipa de gestão de projetos e de entrega.

O que gosto é que não se trata apenas de pedir que alguém explique tudo o que faz, mas de compreender o que fazemos e porquê, e como o trabalho é produzido a um nível elevado, para podermos levar esse conhecimento para uma conversa com um cliente.

Nick Wilkinson: Também é importante transmitir essa informação de volta à equipa, para que compreenda exatamente aquilo que está a ser vendido. Com o tempo, uma equipa de vendas pode começar a ter ideias novas e interessantes sobre como posicionar um serviço, e pode surgir uma diferença entre aquilo que está a ser vendido e aquilo que realmente pode ser entregue ou a forma como pode ser entregue.

Por isso, é importante mostrar ocasionalmente a apresentação comercial à equipa e perguntar: "É isto que estou a apresentar aos clientes e às oportunidades. O que acham? Devo alterar alguma coisa? Está correto? Há algo que seja desconfortável e que eu não deva dizer?"

É um processo iterativo e contínuo. Nunca termina verdadeiramente.

Galen Low: Gosto muito disso: "Vou apresentar-lhe o meu discurso comercial e diga-me o que está errado."

Quando penso nisso, percebo que já o fiz informalmente, mas gosto muito da ideia de o transformar num processo: aqui está o discurso; diga-me o que está certo ou errado antes de o apresentar a um potencial cliente.

Falou em adquirir conhecimentos suficientes sobre um tema, mas existe também uma linha perigosa. Quando é que uma pessoa de contas ou de desenvolvimento de negócio começa a tentar saber demasiado? Isso pode levá-la a não envolver os especialistas certos, porque pensa que já sabe tudo?

Qual considera ser a melhor prática para garantir que se envolve o especialista no momento certo, quando se chega ao limite do próprio conhecimento?

Nick Wilkinson: É diferente para cada pessoa, dependendo da fase de aprendizagem em que se encontra. É importante compreender os elementos fundamentais utilizados para construir os projetos. Isto aplica-se não só ao desenvolvimento, mas também ao design e à área criativa.

Porque se utilizam estruturas de arames? Em que momento entram no processo? Quando se passa para um protótipo interativo, para a interface final ou para gráficos em movimento? Compreender essa parte do processo é igualmente importante.

É necessário compreender os elementos fundamentais, mas talvez seja ainda mais importante compreender a mentalidade das pessoas que fazem o trabalho. Existe uma diferença significativa entre a forma como um construtor e um gestor organizam o dia.

Os vendedores são, de certa forma, gestores, mesmo que não gerenciem pessoas. Não constroem coisas da mesma forma que alguém que passa o dia a programar ou a trabalhar concentradamente num design.

Quando não existe compreensão da forma como as outras pessoas trabalham, é demasiado fácil avançar sem cuidado e criar muito caos quando é necessário contactar um especialista.

A última situação em que se quer estar é a conversar com uma oportunidade muito entusiasmante, que parece poder transformar-se num bom projeto, mas que coloca várias questões técnicas às quais não se consegue responder. O instinto pode ser enviar uma mensagem para toda a empresa e perguntar quem consegue responder.

Isso interrompe o dia de muitas pessoas. Quando acontece regularmente, torna-se irritante e contraproducente. As pessoas que constroem coisas precisam de períodos de trabalho profundo e concentrado. É necessário respeitar isso.

Grande parte da solução pode estar no processo. Se for necessário incomodar 12 pessoas sempre que surge uma dúvida, talvez seja melhor identificar uma ou duas pessoas de referência e combinar com elas se é aceitável contactá-las ocasionalmente.

Também é importante evoluir continuamente. Quando a equipa fizer perguntas para colocar a uma oportunidade, tome nota e garanta que consegue colocar essas perguntas na próxima situação semelhante. Não obrigue a equipa a repetir as mesmas perguntas vezes sem conta.

Com o tempo, desenvolve-se conhecimento e familiaridade com os conceitos técnicos. Talvez não se consiga construir aquilo, mas compreende-se, a um nível elevado, como funciona e porque é importante obter determinada informação.

Também é necessário distinguir aquilo que se precisa de saber agora para avaliar e qualificar um cliente daquilo que pode ser aprofundado durante a reunião inicial, a descoberta ou o arranque do projeto. Muitos pormenores surgem nessa fase.

Galen Low: Acho que fez mais do que responder à pergunta. Foi uma verdadeira epifania sobre empatia. Falamos muito sobre perceber como cada pessoa gosta de trabalhar e como comunicar melhor com ela.

O exemplo de enviar uma mensagem a toda a gente a dizer que existe uma venda importante e que é preciso uma resposta em quatro minutos é muito real. E também é comum receber a resposta, transmiti-la ao cliente e nunca aprender realmente o assunto.

Gosto igualmente da dimensão processual. É possível construir o processo à medida que se avança, perceber que perguntas surgem e identificar uma pessoa de confiança para ajudar, sem incomodar toda a equipa constantemente.

Não é possível desempenhar as duas funções em simultâneo e acompanhar toda a equipa durante o projeto. Seria duplicar o número de horas. Mas é possível criar um sistema que permita manter-se informado e garantir que o trabalho comercial continua ligado à realidade da entrega.

Nick Wilkinson: Devo acrescentar que defendo muito locais de trabalho calmos. Devem ser divertidos, tranquilos e permitir que as pessoas façam trabalho satisfatório de que se possam orgulhar.

Muitas das coisas que estou a dizer não se aplicam a ambientes que não são calmos. Por vezes, existe uma expectativa cultural de que, se as vendas estão no topo da hierarquia e têm uma pergunta, tudo deve ser feito para conquistar esse novo projeto.

Essa é uma situação muito mais difícil de resolver quando é isso que o sistema espera. Tive a sorte de trabalhar em ambientes que não eram assim ou onde existia alguma possibilidade de contrariar essa cultura e defender algo mais descontraído.

Acredito que, quando as pessoas estão tranquilas e satisfeitas, tendem a fazer um trabalho melhor. Se alguém estiver a ouvir e pensar que isto não funcionaria na sua organização, provavelmente tem razão, se o ambiente for do outro tipo.

Galen Low: Mesmo perceber que nem todas as organizações funcionam assim já é esclarecedor. Existem empresas em crescimento agressivo, onde as vendas lideram e tudo o que surge no funil tem de ser feito. Isso pode ser adequado para algumas pessoas, mas não para outras. É bom saber que existem culturas organizacionais diferentes e que o trabalho não tem de ser uma loucura permanente.

Nick Wilkinson: Uma sugestão prática é reformular, com as suas próprias palavras, as perguntas que a equipa quer colocar à oportunidade. Muitas vezes, a equipa entrega uma lista de 20 perguntas, mas nem todas precisam de ser colocadas ao cliente.

Ao reformular as perguntas, começa-se por compreender o que está realmente a ser perguntado, em vez de transmitir algo extremamente técnico cujo significado não se compreende. Quanto mais se internalizam as perguntas e se colocam pelas próprias palavras, mais rapidamente se desenvolve a competência e mais eficaz se torna a conversa com a oportunidade.

Galen Low: Gosto muito disso. Em ambas as funções somos filtros: gestores de projetos, pessoas de vendas, desenvolvimento de negócio, contas e qualquer função de contacto com o cliente. Somos filtros, não simples mensageiros.

O trabalho não é apenas transmitir mensagens entre duas partes. É envolver-se, compreender e assumir um papel ativo.

Falámos sobre aquilo que as pessoas de vendas, desenvolvimento de negócio e contas podem aprender sobre gestão de projetos. E no sentido inverso? O que devem os gestores de projetos procurar saber sobre o trabalho das equipas de contas e de desenvolvimento de negócio?

Nick Wilkinson: Como gestor de projetos, é fácil ficar preso numa mentalidade de "não". Não se trata apenas de dizer não diretamente, mas de encontrar formas criativas de dizer não num momento em que isso pode prejudicar a relação.

É importante compreender que o projeto é relevante, mas existe uma relação mais ampla e, para além disso, existe a saúde global da empresa. O gestor de projetos desempenha um papel essencial em todos esses níveis.

Algumas coisas a que se pode sentir inclinado a dizer não podem ser boas oportunidades para dizer sim, mesmo que isso seja desconfortável, porque pode existir uma razão estratégica. Nesse caso, deve existir uma conversa. Não se deve aceitar automaticamente a sugestão de dizer sim, mas investigar o motivo.

Por vezes, é aceitável sentir algum desconforto e avançar, desde que a equipa não considere claramente que é uma má ideia. Desenvolver essa capacidade leva tempo e, algumas vezes, serão tomadas decisões erradas. Isso ajuda a desenvolver o instinto para o futuro.

Também pode ser muito importante envolver os gestores de projetos na saúde financeira da empresa. Quando se percebe, semana a semana e mês a mês, como estão as contas, torna-se mais fácil reavaliar aquilo que se deve ou não aceitar.

Talvez a equipa tenha realizado vários projetos semelhantes e precise de algo novo, mas a empresa também pode precisar de mais receitas porque contratou novas pessoas. Compreender a saúde financeira da organização é fundamental.

Galen Low: Gosto dessa ideia de literacia e de conseguir afastar-se para observar a organização como um todo. É também algo empoderador, porque permite compreender o impacto que se tem na empresa.

Por vezes, ficamos demasiado concentrados no nosso projeto, na proteção do âmbito e na garantia de que tudo corre conforme o plano. Mas pode existir uma oportunidade para criar uma nova área de negócio ou desenvolver uma nova competência a partir de um pedido do cliente.

Nick Wilkinson: Exatamente. Para desenvolver essa capacidade de identificar oportunidades, o gestor de projetos deve aprender tudo o que puder sobre desenvolvimento de negócio e vendas: como são avaliadas e qualificadas as oportunidades, qual é a lista de critérios e o que se procura.

Talvez o gestor de projetos consiga fornecer informações que a pessoa de vendas não está a considerar. Também é importante compreender as dificuldades da área comercial. Vender é difícil. É útil perceber quais são os canais através dos quais chegam as oportunidades e como funciona a prospeção ativa.

Quanto mais um gestor de projetos compreender que vender não é apenas beber martinis e apertar mãos, mais empatia desenvolverá e mais apoio poderá prestar. Quando identificar uma oportunidade para acrescentar valor ao cliente, poderá avançar de acordo com os processos existentes ou envolver as equipas de desenvolvimento de negócio e vendas.

Trata-se, novamente, de trabalhar como uma equipa coesa ao longo de todo o processo.

Galen Low: Gosto desse olhar empático. Como se começa a construir uma ponte quando as equipas são, na prática, adversárias e quase não comunicam?

Nick Wilkinson: É uma excelente pergunta e o trabalho remoto tornou tudo mais difícil. Já não é possível encontrar alguém junto da máquina de café e iniciar espontaneamente uma conversa.

É preciso ser muito mais intencional. Se estiver num ambiente adversarial, procure a pessoa do outro lado que provavelmente está mais alinhada consigo e crie oportunidades para a conhecer melhor.

Quanto mais nos conhecemos como pessoas e compreendemos as preocupações e os pontos de partida uns dos outros, maior é a possibilidade de criar uma relação. Se for necessário ir mais vezes ao escritório num ambiente híbrido, talvez seja recomendável fazê-lo.

Mesmo que tenha tido apenas algumas interações com uma pessoa de vendas, contacte-a, marque uma conversa individual e pergunte pela sua história. Partilhe também a sua. Isso ajuda a derrubar barreiras.

É demasiado fácil concentrarmo-nos nas diferenças e queixarmo-nos de que o outro lado não compreende as nossas preocupações. Mas, quando começamos a conhecer a pessoa, isso começa a desaparecer.

Por vezes, ser extremamente amável funciona. Tive no passado relações profissionais com pessoas que não suportava, mas compreendi que isso estava a prejudicar o trabalho. Comecei simplesmente a ser cordial e a fazer perguntas sobre essas pessoas.

Com o tempo, conseguimos construir uma relação profissional sólida. Essa pessoa passou a pedir-me ajuda e eu também a ajudava. Não significa que funcione em todas as situações, mas é possível. É importante adaptar-se ao que está a acontecer.

Galen Low: Gosto da abordagem estratégica. Existe uma ideia errada de que a bondade é uma vulnerabilidade ou uma fraqueza perante alguém desagradável. Mas não custa nada ser cordial e, ao mesmo tempo, permite compreender melhor a relação e decidir como agir.

Nick Wilkinson: A vulnerabilidade também pode ser muito poderosa. É provável que outras pessoas estejam a sentir o mesmo que nós. Se formos honestos e partilharmos o que estamos realmente a sentir, isso pode criar identificação e desarmar a outra pessoa.

Talvez não concorde connosco, mas pelo menos a conversa pode voltar a ser civilizada e produtiva. Mostrar vulnerabilidade não é necessariamente algo negativo e não deve ser visto dessa forma.

Galen Low: Para terminar, qual é o benefício para um líder empresarial de investir numa tensão saudável entre as equipas de desenvolvimento de negócio e de entrega?

Nick Wilkinson: Depende dos valores reais da organização e das pessoas que estão no topo. Para algumas empresas, o valor principal é o lucro. Se forem lucrativas com um ambiente hipercompetitivo e agressivo, talvez devam continuar assim.

Mas é importante que os líderes sejam honestos sobre os seus valores. Muitas organizações dizem valorizar a saúde mental e o trabalho satisfatório, mas é necessário observar o que fazem efetivamente para criar esse ambiente.

Para as organizações que realmente se preocupam em permitir que as suas equipas façam o melhor trabalho possível, é fundamental garantir que todos trabalham bem em conjunto. É como construir uma máquina: nenhuma parte pode considerar-se mais importante do que as outras. Tudo é essencial e, se uma parte falhar, todo o sistema falha ou funciona pior.

Isso influencia todas as áreas do negócio: a retenção, a satisfação diária, a qualidade do trabalho e, em última análise, os resultados financeiros. Quando as pessoas estão mais satisfeitas, fazem um trabalho melhor. O orgulho aumenta e os clientes encontram mais valor no trabalho produzido.

As pessoas também vão querer trabalhar numa empresa assim. No caso da Steamclock, foi precisamente essa dedicação à qualidade e o foco em fazer poucas coisas excecionalmente bem que me atraiu. Quando entrei na empresa, percebi que não era apenas marketing: era uma realidade.

É importante lembrar que estes benefícios não surgem no primeiro dia. Trata-se de um investimento a longo prazo que continua para sempre. Não se pode deixar de cuidar das pessoas, investir nelas ou promover esse ambiente. É algo que se faz todos os dias.

Galen Low: O que gosto nessa resposta é que, mesmo que se comece por dizer que talvez isto não seja para quem só pensa no lucro, na verdade também conduz ao lucro. Uma máquina que funciona bem não perde talento, não esgota as pessoas e permite que todos trabalhem em conjunto.

Isso pode conduzir a uma melhor retenção de clientes e a melhores resultados. Deve existir sinergia e empatia entre as duas equipas, porque esse é o benefício.

Nick Wilkinson: Exatamente.

Galen Low: Nick, foi uma excelente conversa. Viemos falar sobre a tensão entre as equipas de desenvolvimento de negócio e os gestores de projetos e acabámos por abordar muito mais. Vou ter de o convidar novamente para falarmos sobre a construção de confiança.

Nick Wilkinson: Foi muito divertido. Muito obrigado pelo convite. Gostaria de voltar.

Galen Low: O que pensa?

O desenvolvimento de negócio e a gestão de projetos podem ser melhores amigos? Ou é demasiado demorado manter estes dois grupos alinhados quando deveriam estar concentrados em vender ou entregar?

Conte-nos uma história: qual foi a sua colaboração mais bem-sucedida entre profissionais de desenvolvimento de negócio e gestores de projetos? O que foi difícil e o que foi surpreendentemente fácil? E quais foram os resultados?

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Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.