3 sinais de alerta de que a sua transformação digital está prestes a estagnar & como corrigir o rumo

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer gralhas, uma vez que o bot não está correto 100% das vezes.

Galen Low: Transformação digital. Todas as organizações afirmam estar a fazê-la. Ninguém admite com que frequência teve de interromper tudo abruptamente. Nós, gestores de projetos, ficamos algures no meio, a tentar compreender grandes iniciativas estratégicas e orientá-las para o sucesso, enquanto continuamos à mercê de uma série de variáveis que estão muito além do nosso controlo.

Mas e se houvesse uma forma de reconhecer os sinais de alerta e evitar as coisas que fazem com que as iniciativas de transformação digital estagnem?

Se liderar uma transformação digital em toda a empresa ainda lhe provoca arrepios, continue a ouvir. Vamos analisar os sinais de alerta mais comuns de que a sua transformação está em risco e fornecer-lhe dicas práticas sobre como responder adequadamente para manter o ritmo.

Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos aumentar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.

Hoje falamos sobre transformações digitais e os sinais de que a sua poderá estar prestes a estagnar. Mas não se preocupe: também vamos apresentar algumas formas de manter o ritmo quando perceber que as coisas estão a começar a correr mal.

Comigo está hoje Bill Moroz — coach de entrega ágil e experiente líder de transformação digital empresarial centrada nas pessoas. Bill, obrigado por estar aqui comigo!

Bill Moroz: É um prazer estar aqui, Galen.

Galen Low: É sempre ótimo tê-lo no programa. É bom tê-lo de volta. Hoje estamos a experimentar algo novo. Será um episódio rápido, por isso deixe-me apresentar o tema.

No mundo da gestão de projetos e programas, está a tornar-se cada vez mais difícil ter um projeto digital que não faça parte de uma iniciativa mais ampla de transformação digital.

Mas todas as transformações digitais têm muitas partes móveis, e é fácil até para as transformações maiores e mais visíveis encontrarem um obstáculo e simplesmente estagnarem.

Por isso pensei que poderíamos começar por aqui. Tem muita experiência neste domínio, no mundo da transformação digital. Para contextualizar: o que queremos dizer quando falamos de transformação digital? E será apenas uma palavra da moda?

Bill Moroz: Não, não é, Galen. Uma transformação acontece desde o início dos tempos. Tudo está a evoluir, tudo está a mudar, tudo está a adaptar-se. Estamos apenas a colocar a palavra digital à frente, porque estamos na era digital. Quando olhamos para o negócio, percebemos que está sempre a mudar.

O negócio precisa de ser apoiado por meios digitais. Esses meios permitem oferecer mais produtos, vender mais rapidamente, responder melhor à nossa comunidade de utilizadores, consumidores ou clientes e compreender os dados que nos indicam se estamos a fazer o que é certo, se estamos a avançar na direção certa ou se devemos mudar rapidamente de rumo.

Galen Low: Gosto dessa ideia. Na verdade, faz-me pensar que uma transformação sem a componente digital teria sido muito difícil sem todos os dados que os nossos sistemas produzem atualmente.

Então, que exemplos existem de transformações digitais?

Bill Moroz: Um contexto propício para uma transformação digital seria uma situação de fusão e aquisição em que David engole Golias. De repente, onde antes estavam num mercado, passam a estar em oito, e onde tinham 50 lojas, passam a ter 150. Todas a operar em países diferentes, a oferecer produtos diferentes e a reportar resultados e experiências de cliente de formas diferentes.

Como se junta tudo? Começando por centralizar um catálogo de produtos e garantir a sua integridade. Depois, uma plataforma para o catálogo de produtos e para a gestão de encomendas, analisando também um ERP bem abastecido.

Desde a encomenda até ao recebimento, deixa de depender de folhas de cálculo e passa a poder tomar decisões empresariais rápidas através dos dados que obtém no sistema ERP centralizado. Esse é o cerne da transformação.

Assim, passa-se do que eram folhas de cálculo num mercado descentralizado e muito diversificado para um sistema ERP centralizado que apresenta dados que podem ser transformados em informação útil para apoiar decisões empresariais futuras.

Aumentar os produtos, as ofertas e as vendas, responder à procura dos clientes, compreender o inventário e os produtos e, se estiver no retalho, satisfazer o processamento das encomendas num prazo razoável. Depois, conseguir reportar às equipas financeiras os resultados e as receitas geradas.

Galen Low: O que gosto nesse exemplo é que não se trata apenas de crescer através da tecnologia, com o sistema ERP e os dados para tomar decisões empresariais. O que descreveu, especialmente com o catálogo, estende-se até à experiência do cliente: utilizar a tecnologia não apenas para manter o mesmo negócio em escala, mas também para proporcionar uma experiência consistente.

Quando se passa de 50 para 150 lojas, como se mantém essa consistência? É uma abordagem abrangente.

Uma coisa que me ocorre é que imaginamos a transformação como um grande salto: transformar todo o negócio de uma vez, uma transformação total.

Acha que é sempre assim? Ou é algo que está continuamente a acontecer?

Bill Moroz: Está sempre a acontecer. Todos os dias — diria até todas as horas — as coisas mudam, ou deveriam mudar. Dizer que, antigamente, se algo não estava avariado e tudo funcionava bem, não era necessário mudar, significa que não se está a vencer. Está-se a perder gradualmente o jogo que se tentava jogar.

Galen Low: É quase como se a transformação fosse o ato deliberado de evoluir enquanto organização. E o prefixo digital significa duas coisas: temos os dados e os sistemas para o fazer rapidamente e todas as outras organizações também os têm. É uma competição rápida e intensa para continuarmos relevantes e mantermos a organização a funcionar da forma mais eficiente possível. É quase uma transformação para sobreviver.

Bill Moroz: Pensemos na tartaruga e na lebre. Essa corrida é delicada. A tartaruga é lenta e constante, conhece o seu ritmo e o caminho e chega ao destino. A lebre corre depressa por todo o lado, mas pode não chegar.

No fim, quem ganha a corrida? A tartaruga. A lebre divertiu-se, mas qual foi o retorno do investimento relativamente ao sucesso do negócio?

Muitas organizações dizem que precisam de transformação digital, mas será que sabem realmente para onde vão? Precisamos de evoluir rapidamente e responder ao mercado, mas muitas vezes falhamos.

Não atingimos o objetivo por não termos um plano suficientemente sólido. Temos de ser ágeis, mas precisamos de informação suficiente para saber que estamos a avançar na direção certa antes de começar. A credibilidade também é importante.

Construímos credibilidade com a equipa, o que a mantém motivada a avançar. Se avançarmos na direção errada, podemos perder essa motivação. De repente, estamos a avançar de lado, estamos parados e as pessoas perguntam o que está a acontecer.

Galen Low: Gosto dessa ideia da tartaruga e da lebre. Os dois pontos importantes são que a transformação é contínua e nem sempre é rápida. Pode ter um ritmo mais controlado, mas é necessário saber para onde se vai e estar organizado.

É preciso ter um plano e não avançar de forma imprudente sem saber no que se está a envolver, apenas porque se está a tentar manter a posição no mercado.

Bill Moroz: O perigo está no pânico. Se está em modo de pânico, numa crise ou numa emergência, isso é um grande fator de estagnação. Mas avançar demasiado devagar também não é solução. É necessário um avanço ponderado e cauteloso, utilizando métricas para confirmar que se está a avançar na direção certa.

Galen Low: Gosto disso. Queria voltar ao que disse sobre as coisas por vezes falharem e estagnarem. Quais são as razões mais comuns para uma transformação digital estagnar?

Bill Moroz: Imagino um avião num espetáculo aéreo a subir diretamente para o céu e, de repente, o motor a parar. O avião começa a cair enquanto muitas pessoas tentam fazê-lo arrancar novamente e outras, no chão, perguntam-se onde irá aterrar.

Na minha experiência, por que estagnamos? Por vezes avançamos demasiado depressa e ultrapassamos a pista. Já não conseguimos parar e perguntar se estamos a avançar. Estamos apenas a mover-nos.

Segundo: quem está a pilotar o avião? Temos um patrocinador? Temos um líder com credibilidade e confiança, alguém que diga: sigam-me, estamos a avançar na direção certa?

A comunicação das métricas é essencial. As coisas estão mais fáceis? Há menos erros? Estamos a vender mais? Temos uma presença maior no mercado? Os clientes estão satisfeitos? Todos estes elementos podem ser métricas.

Já não utilizamos folhas de cálculo? É preciso deixar as folhas de cálculo. As pessoas cometem erros, existem centenas de folhas e muita manipulação manual, o que consome tempo. Ao passar para APIs e pontos rápidos de transferência de dados, sente-se que as coisas acontecem mais depressa e de forma mais fluida.

Galen Low: Posso ficar sem pista se estiver a avançar demasiado depressa.

Bill Moroz: Ou pode ultrapassar a pista. E depois?

Galen Low: A pista pode ser constituída pelas pessoas que fazem o trabalho e pelos recursos certos. Podemos ter ultrapassado os recursos ou o orçamento planeados?

Bill Moroz: Sem dúvida. Pode levar os recursos para além do ponto de retorno ou gastar o orçamento antes de conseguir entregar, implementar, adotar ou dar formação sobre a transformação. É muito bonito dizer que já não usamos folhas de cálculo e que temos um excelente sistema ERP, mas se não houver orçamento para ensinar alguém a utilizá-lo, ficámos sem pista.

Galen Low: Isso seria uma grande estagnação: todo o investimento, mas nenhuma forma de o aproveitar.

Bill Moroz: Exatamente.

Galen Low: Falou também de liderança e comunicação. Quais são os sinais de alerta relacionados com estes temas?

Bill Moroz: Transparência. Tudo se resume à transparência, a ter uma visão e a comunicá-la. Um líder deve transmitir confiança suficiente para que as pessoas se sintam confortáveis a segui-lo e a agir como embaixadores.

A transparência cria adesão. Não é necessário partilhar tudo, pois existem informações confidenciais e competitivas que não podem ser divulgadas. Mas deve haver transparência sobre por que razão se está a fazer isto, onde se pretende chegar, como a organização ficará melhor e quais são os objetivos empresariais.

É importante celebrar pequenas vitórias e partilhar marcos. Estou sempre desconfiado do silêncio total. Quando uma equipa desaparece e regressa apenas ocasionalmente, essa sensação de ir e voltar não transmite confiança.

Galen Low: O silêncio e a comunicação seletiva podem ser sinais de alerta, tanto vistos de fora como dentro da equipa.

Também falámos sobre medir e tomar decisões com base nos dados. Se não estivermos a ouvir os dados, podemos seguir de A para B e descobrir pelo caminho que B já não é o destino certo, sem corrigir o rumo.

Bill Moroz: Um bom exemplo é uma organização que queria utilizar as melhores tecnologias. Infelizmente, estava muito à frente dos seus clientes, que não conseguiam ou não estavam preparados para migrar para essa plataforma.

A organização ficou sozinha numa ilha. Teve de recuar, reduzir a ambição, comunicar o seu roteiro tecnológico aos clientes e envolvê-los na viagem.

Galen Low: Tudo isto mostra que a transformação digital é centrada nas pessoas. É necessário tratar justamente as pessoas que entregam a transformação, partilhar a visão com elas e ouvi-las. Caso contrário, alterações significativas podem afetar o fluxo de caixa, a motivação e a satisfação dos clientes.

Bill Moroz: E muito mais. Vimos o impacto nos centros de atendimento e de contacto. Um centro que tinha 150 posições pode passar a ter apenas 10, enquanto os volumes aumentam. Como se sente um cliente quando lhe dizem que o tempo médio de espera é de três horas e 55 minutos?

A transformação digital deve tornar os processos mais simples. Talvez se passe de 80 pessoas para 20, mas mantendo os mesmos níveis de serviço e de experiência do cliente. É preciso analisar como fazer com 20 pessoas aquilo que antes se fazia com 100.

Galen Low: A transformação digital não é magia. Envolve tecnologia, mas continua a ser sobre pessoas.

Bill Moroz: Sem dúvida.

Galen Low: Que respostas podemos dar quando vemos estes sinais de alerta? Falámos de avançar demasiado depressa, de ficar sem recursos, de problemas de liderança e transparência e de não reagir aos dados.

Bill Moroz: É necessário recuar. A realidade é difícil e, embora queiramos fazer a coisa certa e concluir rapidamente, temos de incluir contingências. A transformação pode demorar o dobro do previsto e custar o triplo do orçamento devido ao desconhecido ao longo do caminho.

Galen Low: É uma questão de defender proativamente os recursos necessários, explicando o risco? Podemos terminar a implementação sem ninguém saber utilizar o sistema e desperdiçar milhões, ou podemos corrigir o rumo agora.

Bill Moroz: Essas são conversas difíceis, mas têm de acontecer regularmente para garantir que estamos no caminho certo. Recursos, tempo e dinheiro são o triângulo dourado da gestão de projetos. No final, trata-se de entregar o programa com sucesso, antecipar os riscos e mitigá-los quando se transformam em problemas.

Galen Low: A tecnologia permite avançar rapidamente, mas também permite sair do rumo mais depressa. Por isso é necessário conversar regularmente sobre o que os dados estão a indicar.

Bill Moroz: Isto é orientado por dados. Os dados definidos antecipadamente para medir o sucesso são o combustível que nos leva ao ponto de celebração.

Galen Low: E quanto à comunicação transparente e à liderança?

Bill Moroz: Devemos partilhar o que estamos a medir, os pontos de dados e as métricas que impulsionam o avanço. Por exemplo, deixar de utilizar 20 folhas de cálculo e passar para 10 é mensurável, demonstrável e concreto. Depois, de 10 para 5 e de 5 para 1.

Galen Low: E se alguém não quiser expor os dados ou envolver outro departamento de que iremos depender mais tarde?

Bill Moroz: Como equipa executiva, temos de concordar com as métricas que serão utilizadas e comunicadas. Se uma métrica não pode ser comunicada, provavelmente não deve ser utilizada.

O ponto ideal situa-se entre seis e oito métricas mensuráveis. Devem ser fáceis de compreender e relevantes. Se começarmos com 25 métricas, criaremos demasiada confusão e poderemos nem sequer sair da porta de partida.

Galen Low: É importante redefinir expectativas. O projeto deve ser mensurável e os valores da iniciativa devem ser definidos logo no início. Se isso se desmoronar a meio, é necessário reunir novamente, redefinir os valores e escolher outras métricas.

Bill Moroz: Corrigir o rumo é positivo. Significa que estamos a ajustar o percurso enquanto avançamos. Se um avião voa em direção a uma montanha, é preciso corrigir o rumo, caso contrário o resultado não será agradável.

Galen Low: Seguir teimosamente o plano não é uma receita para o sucesso.

Bill Moroz: O programa não existe para criar o plano de projeto perfeito. Existe para entregar a transformação com sucesso. Isso implica mudar de direção, corrigir o percurso e compreender onde estamos e para onde vamos.

Galen Low: Isso leva-nos ao último ponto: ignorar os dados e não corrigir o rumo. O que fazemos quando alguém diz para seguir o plano, apesar dos dados mostrarem que vamos embater numa montanha?

Bill Moroz: Diria que vamos embater na montanha, mas com estilo. Não conseguiremos salvar todas as iniciativas de transformação digital. Algumas irão falhar. Nesse caso, reconstruímos o avião, voltamos a levantá-lo e continuamos a voar, evitando as estagnações e as montanhas na próxima tentativa.

Galen Low: E aprendemos com as iterações, mesmo quando falhamos.

Bill Moroz: Algumas pessoas dizem que o fracasso é positivo, porque permite fazer retrospetivas, recolher lições aprendidas e construir algo melhor da próxima vez.

Galen Low: Bill, esta conversa foi extremamente esclarecedora. Foi ótimo tê-lo novamente no programa. Espero que os nossos ouvintes tenham encontrado dicas úteis. O mundo da transformação digital é complexo e está cheio de mitos. Ajudou-nos a dissipar alguns deles e a compreender como fazer com que as nossas iniciativas tenham sucesso, respeitando os nossos limites.

Bill Moroz: Muito obrigado pelo convite, Galen. Obrigado!

Galen Low: E o que pensa?

É mais provável que uma transformação digital estagne do que outros projetos? Ou será tudo o mesmo conjunto de problemas com uma aparência diferente?

Conte-nos uma história: já esteve envolvido numa transformação digital que falhou? Quais foram alguns dos sinais de alerta e até que ponto sentiu que estavam fora do seu controlo?

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