O que os líderes estão a mudar na sua função para manter as equipas eficazes em {{year}}
Liderança flexível: Os líderes devem passar de estruturas rígidas a uma abordagem flexível na tomada de decisões e na colaboração das equipas.
Equipas multigeracionais: Gerir equipas diversificadas exige autoconsciência e adaptabilidade para ajustar eficazmente os estilos de liderança.
Mentalidade estratégica: Os líderes eficazes passam da execução de tarefas para o enfoque na visão e na direção futura.
Inteligência emocional: Os líderes estão cada vez mais a agir como conselheiros, dando prioridade ao moral e à segurança psicológica nas suas equipas.
Defesa da IA: Os líderes devem promover a adoção da IA, assegurando simultaneamente que as suas equipas compreendem como aplicá-la eficazmente.
O papel de um líder nunca foi estático, mas o ritmo da mudança atual está a obrigar a uma reavaliação mais fundamental. Entre a IA a reformular os fluxos de trabalho, os orçamentos mais apertados e as equipas que abrangem várias gerações com expectativas muito diferentes, os líderes estão a descobrir que os hábitos e instintos que outrora os tornavam eficazes estão agora a trabalhar contra eles. Os líderes que estão a manter as suas equipas fortes não estão apenas a ajustar as suas táticas — estão a desaprender padrões profundamente enraizados e a reconstruir completamente a forma como se apresentam.
Da rigidez à flexibilidade — abandonar o pensamento estruturado
Para muitos líderes experientes, a estrutura e a definição clara de funções sempre foram uma fonte de controlo e confiança. Mas essa rigidez está a tornar-se cada vez mais uma desvantagem. Pam Butkowski, SVP da Horizontal Digital, descreve a tensão: "enquanto líder neste momento, uma dificuldade crescente para mim é o facto de as coisas serem realmente ambíguas. E por isso preciso de ser um pouco menos rígida em relação a coisas como: 'este é o trabalho da minha equipa e aquele é o trabalho da tua equipa', porque neste momento toda a gente precisa simplesmente de começar a trabalhar em conjunto." Para Butkowski, o trabalho é intensamente pessoal — "preciso de reeducar a parte do meu cérebro que é rígida e orientada para o planeamento e começar a ser um pouco mais descontraída e a adaptar-me ao que acontece."
Preciso de reeducar a parte do meu cérebro que é rígida e orientada para o planeamento e começar a ser um pouco mais descontraída e a adaptar-me ao que acontece.
Esse processo de desaprendizagem estende-se para além da flexibilidade no dia a dia, abrangendo também a forma como os líderes tomam decisões sob pressão. Susanne Madsen, Diretora e Cofundadora do The Project Leadership Institute, orienta os líderes a analisarem os seus padrões predefinidos antes que esses padrões tomem decisões por eles. "O problema é que, quando estamos em piloto automático, fazemos aquilo que sempre fizemos", afirma, observando que, quer o padrão de um líder seja decidir sozinho, quer seja consultar excessivamente a equipa, a chave está na consciência: "qualquer que seja o meu padrão, consigo tomar consciência dele para não o escolher simplesmente porque é confortável para mim?" O que Madsen defende é uma verdadeira flexibilidade de estilo — "descobrir: este é um momento para pressionar? É um momento para fazer uma pausa? É um momento para deixar os outros avançarem?"
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Qualquer que seja o meu padrão, consigo tomar consciência dele para não o escolher simplesmente porque é confortável para mim?
Adaptar-se a uma força de trabalho multigeracional
A flexibilidade não diz respeito apenas à ambiguidade e à tomada de decisões — diz também respeito às pessoas. As equipas atuais são mais diversificadas em termos geracionais do que em qualquer outro momento da carreira da maioria dos líderes, e os estilos de gestão que funcionavam noutras épocas muitas vezes não são adequados. Jeff Chamberlain, Gestor de Serviços de Banda Larga e do PMO do Governo do Condado de Frederick, fala abertamente sobre o ajustamento que teve de fazer: "Quando comecei a desempenhar funções de liderança, tendia a não me preocupar com as questões intergeracionais que existem atualmente."
Os seus padrões não mudaram — "continuo a exigir disponibilidade, atualizações de estado e excelência" — mas a forma como lidera as pessoas para que cumpram esses padrões mudou. Chamberlain reconhece que estava a "ter dificuldades com um estilo de gestão diretivo numa organização multigeracional" e que, em última análise, teve de mudar a sua abordagem. Este tipo de autoconsciência e adaptabilidade é uma mudança necessária que ocorre em determinado momento da carreira da maioria dos líderes, embora apanhe muitos de surpresa.
De operador a estratega — fazer menos, pensar mais
Uma das mudanças de mentalidade mais significativas para os líderes, particularmente fundadores e executivos, consiste em afastarem-se da execução e passarem a dedicar-se à visão. Derek Fredrickson, Fundador e CEO da The COO Solution, trabalha com líderes que têm dificuldade em fazer esta transição e é claro quanto ao que precisa de mudar: "a mudança de mentalidade consiste em perceber que não foi feito para gerir a sua própria empresa. Foi feito para se concentrar na visão, no futuro e na idealização. Foi isso que deu início ao seu negócio." A implicação prática, tal como Fredrickson a apresenta aos seus clientes, é que "precisa de fazer menos, melhor, e de fazer menos e pensar mais" — uma reorientação que liberta a equipa para crescer, em vez de ficar à espera de um líder preso aos pormenores.
A mudança de mentalidade consiste em perceber que não se espera que dirija a sua própria empresa. Espera-se que se concentre na visão, no futuro e na idealização. Foi isso que deu início ao seu negócio.
Tornar-se Conselheiro — Liderar a Dimensão Emocional do Trabalho
À medida que as ferramentas de IA assumem cada vez mais o trabalho administrativo e analítico que anteriormente preenchia o dia de um líder, o que resta é cada vez mais humano. Michael Gold, Fundador e Responsável de Entrega Fracionado, sentiu esta mudança na sua própria prática: "Dou por mim a desempenhar muito mais o papel de conselheiro do que alguma vez pensei que desempenharia." A dimensão emocional da liderança — gerir expectativas, verificar o estado de espírito e manter as pessoas motivadas — esteve sempre presente, mas Gold observa que "o aconselhamento e a motivação sempre fizeram parte da liderança, mas agora fazem-no ainda mais."
O aconselhamento e a motivação sempre fizeram parte da liderança, mas agora fazem-no ainda mais.
Parte de liderar a dimensão emocional do trabalho consiste em criar as condições para que as equipas se sintam seguras ao expor problemas numa fase inicial. Johanna Rothman, Proprietária da Rothman Consulting Group, Inc., aponta para uma mudança comportamental específica que faz uma diferença mensurável: controlar conscientemente a reação a más notícias. "Se receber más notícias, certifique-se de que não franze o sobrolho, não põe a cabeça entre as mãos nem faz nada do género", aconselha. E quando uma reação negativa acaba por transparecer, Rothman recomenda explicitá-la — "Não estou chateada consigo, portador de más notícias; fico muito contente por me ter contado... Estou chateada com as más notícias." O resultado, afirma, é que "as pessoas estão muito dispostas a trazer-me más notícias" — exatamente o tipo de segurança psicológica que impede que os problemas se agravem.
Dar o Exemplo das Competências Humanas que Espera da Sua Equipa
Os líderes não podem pedir às suas equipas que desenvolvam capacidades que eles próprios não demonstram ativamente. Laurel Sim, Presidente e Sócia-Gerente da Taleo Project Services, transmite esta ideia com clareza: se as equipas precisam de "ser mais empáticas, têm de ser melhores ouvintes e ter competências de pensamento crítico mais desenvolvidas, têm de ser proativas e intencionais — isso significa que é isso que os seus líderes lhes têm de proporcionar". A implicação é direta — "temos de imitar aquilo que esperamos das nossas equipas". Para Sim, isto não é apenas uma filosofia de liderança, é um imperativo estratégico: "temos de ser realmente intencionais e estar focados nas pessoas, para que estas possam depois estar focadas no sucesso."
Temos de ser realmente intencionais e estar focados nas pessoas, para que estas possam depois estar focadas no sucesso
Promover a Adoção da IA — Tornar-se um Defensor Ativo da Requalificação
Talvez não haja outra área em que o papel da liderança esteja a evoluir de forma tão visível como na maneira como os líderes se posicionam em relação à IA. Alguns estão a tornar-se defensores declarados da adoção junto das suas equipas. Varun Anand, CEO da EduHubSpot, descreve a sua abordagem com a energia que o caracteriza: "Tenho gritado a plenos pulmões em todas as reuniões: 'aprendam IA, aprendam IA'". A sua mensagem para a equipa é cuidadosamente formulada — "Não disse a ninguém que, ouçam, o vosso trabalho será feito pela IA, mas quero que a utilizem para desempenharem o vosso trabalho de forma eficaz." O objetivo não é alarmar, mas sim dotar as pessoas das ferramentas necessárias.
Mas defender a adoção da IA não significa pressionar pela implementação antes de estarem lançadas as bases. Marcus Glowasz, coach executivo e consultor na Projects and Data, oferece um importante contraponto. Embora observe que os líderes e as suas equipas estão "bastante entusiasmados por se atualizarem com a IA," regressa consistentemente a um princípio fundamental: "é preciso compreendê-la antes de a utilizar efetivamente."
A autoconsciência da própria liderança mantém as equipas eficazes
Ao longo de todas estas mudanças — da rigidez à flexibilidade, da orientação diretiva à adaptabilidade, de operador a estratega, de administrador a conselheiro — emerge um fio condutor consistente. Os líderes que estão a manter as suas equipas eficazes neste momento são aqueles que estão dispostos a analisar os seus próprios padrões, a deixar para trás o que já não lhes serve e a apresentar-se de forma diferente. Esse trabalho é desconfortável, contínuo e profundamente pessoal. Mas, como deixam claro os líderes deste artigo, também é inegociável.
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