O erro que toda a gente comete ao gerir gestores de projetos
Mal-entendidos: Os líderes interpretam frequentemente de forma errada os requisitos para gerir gestores de projetos, o que conduz a erros comuns.
Mitos sobre supervisão: Gerir gestores de projetos não consiste apenas em supervisionar; envolve promover competências diversificadas e a coesão da equipa.
Pessoas vs. projetos: Os novos líderes, por vezes, gerem as pessoas como se fossem projetos, negligenciando a necessidade de desenvolvimento individual das carreiras.
Limitações do feedback: Basear-se exclusivamente no feedback pode deturpar o desempenho dos gestores de projetos; são necessárias métricas alternativas para uma avaliação rigorosa.
Subestimação estratégica: Os gestores de projetos devem ser vistos como líderes estratégicos, e não apenas como executores de tarefas, para acrescentarem valor à organização.
À primeira vista, gerir gestores de projetos parece suficientemente simples. Estes são profissionais formados para organizar a complexidade, coordenar as partes interessadas e manter o trabalho no bom caminho. Certamente, geri-los é a parte fácil. Mas pergunte a qualquer pessoa que já o tenha feito — ou que tenha estado do outro lado — e surge uma imagem diferente. A função está repleta de mal-entendidos, e os erros cometidos pelos líderes tendem a ser os mesmos, independentemente do setor, da organização ou da fase da carreira.
Qual é a única coisa que todos fazem mal? Depende de quem pergunta — mas as respostas convergem num aspeto comum: os líderes interpretam sistematicamente mal aquilo que é realmente necessário para gerir gestores de projetos. Não se trata de supervisão. Não se trata de acompanhar o estado. E não é o mesmo que gerir qualquer outro tipo de equipa. Eis o que os nossos especialistas disseram quando lhes perguntámos: "Qual é a única coisa que todos fazem mal ao gerir gestores de projetos?"
Confundir supervisão com liderança
Um dos equívocos mais persistentes sobre gerir gestores de projetos de forma eficaz é pensar que se trata simplesmente de ser o gestor de projetos mais sénior da sala — uma espécie de colega com estatuto elevado cuja função é manter os olhos nos projetos de todos os outros. Suzanne Peck, Parceira Sénior de Negócio - PMO na Grampians Health, tem um nome para esta armadilha. “As pessoas pensam que, se gerimos gestores de projetos, somos apenas o primeiro entre iguais e que se trata de supervisionar os projetos que os gestores de projetos estão a executar”, afirma. “E que não se trata de gerir pessoas diferentes, com competências diferentes, e de criar uma verdadeira equipa.”
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As pessoas pensam que, se gerimos gestores de projetos, somos apenas o primeiro entre iguais e que se trata de supervisionar os projetos que os gestores de projetos estão a executar, enão de gerir pessoas diferentes, com competências diferentes.
A expressão “primeiro entre iguais” — que foi buscar ao período em que trabalhou nos tribunais — capta exatamente onde o raciocínio falha. Quando os líderes veem a sua função como sendo vigiar projetos, em vez de desenvolver pessoas, deixam de fazer o trabalho mais difícil e significativo de construir uma equipa coesa e altamente eficaz.
Tratar as pessoas como projetos
Para os gestores de projetos que assumem funções de liderança, existe um obstáculo quase universal: por defeito, gerem as pessoas da mesma forma que gerem o trabalho. Parece natural. Os gestores de projetos são formados para orientar recursos, coordenar entregáveis e levar as tarefas até à conclusão. O problema é que esta mentalidade não se transfere.
Pam Butkowski, Vice-Presidente Sénior da Horizontal Digital, já viu isto acontecer inúmeras vezes. “Enquanto gestor de projetos, está sempre a liderar. Está sempre, de certa forma, a gerir pessoas. E, por isso, pode voltar a olhar para os seus novos subordinados diretos como membros da sua equipa de projeto”, explica. “Mas a gestão de pessoas é muito diferente da gestão de projetos.” O seu conselho para os novos líderes é direto: “Não olhe para as suas pessoas como projetos... Agora, este é um grupo de pessoas cujo crescimento profissional, objetivos e desempenho estão sob a sua responsabilidade.” Isso, afirma, “é uma mudança de mentalidade: passar de uma gestão indireta de uma equipa de projeto para a gestão direta de uma equipa cujo crescimento sou responsável por promover.”
A gestão de pessoas é muito diferente da gestão de projetos. Não olhe para as suas pessoas como projetos… Agora, este é um grupo de pessoas cujo crescimento profissional, objetivos e desempenho estão sob a sua responsabilidade.
Acompanhar o estado em vez de remover obstáculos
Outro erro comum é confundir mecanismos de responsabilização com gestão efetiva. Os líderes que se concentram demasiado nos registos de riscos, nos registos de ações e nas atualizações de estado acreditam frequentemente que estão a desempenhar bem as suas funções. Mas, segundo Bill Dow, Diretor do PMO Empresarial da UW Medicine, este tipo de controlo apertado falha completamente o objetivo.
“Muitas vezes, as pessoas querem compreender e impor controlos rigorosos sobre o PM... onde está o seu risco? Onde estão os seus problemas? Onde está a sua ação?” afirma Dow. “Mas o que penso que as pessoas não compreendem é o ambiente em que o PM opera. Que decisões podem tomar? Em que áreas têm autonomia?” Defende que os gestores que compreendem os parâmetros operacionais dos seus PM podem realizar um trabalho muito mais significativo: “Se compreendermos o ambiente e os parâmetros operacionais em que trabalham quando gerimos PM, podemos realmente ajudar a reduzir e eliminar esses obstáculos.”
O que penso que as pessoas não compreendem é o ambiente em que o PM opera. Que decisões podem tomar? Em que áreas têm autonomia?
Apoiar-se Apenas no Feedback para Avaliar o Desempenho
A gestão do desempenho é difícil em qualquer função, mas, quando se gerem gestores de projetos, o ciclo de feedback está particularmente comprometido. A natureza do trabalho facilita que um desempenho forte passe despercebido e que um desempenho fraco não seja corrigido.
Nalini Vadivelan, Gestora principal sénior de programas técnicos na Oracle, explica-o claramente: “Gerir gestores de projetos apenas com base em feedback verbal não funciona realmente.” A razão é estrutural. “Os bons gestores de projetos raramente recebem reconhecimento explícito. E o mesmo acontece do outro lado – os maus gestores de projetos raramente são chamados à atenção.” Como os PM trabalham nos bastidores do sucesso de outras pessoas, o feedback anedótico em que os gestores normalmente se baseiam é um indicador pouco fiável. A recomendação de Vadivelan é: “Para gerir gestores de projetos, temos de recorrer a diferentes tipos de métricas de desempenho.” As histórias pessoais continuam a ter valor — mas não podem constituir a base.
Os bons gestores de projetos raramente recebem reconhecimento explícito. E o mesmo acontece do outro lado – os maus gestores de projetos raramente são chamados à atenção.
Os 3 D: Defender, Desenvolver e Delegar
Alguns dos erros mais prejudiciais na gestão de gestores de projetos não são falhas dramáticas, mas erros silenciosos e crónicos — padrões que corroem a confiança, limitam o crescimento e restringem aquilo que uma equipa pode alcançar. Kiron Bondale, mentor na Aksys Consulting Inc., passou 25 anos a observar as mesmas disfunções repetirem-se.
“Coisas como não delegar o suficiente ou atribuir demasiado trabalho à equipa sem orientação e limites adequados”, afirma Bondale, enumerando os padrões que observa com maior frequência. Para além da delegação, aponta para uma falha na defesa da equipa: líderes que “não estão dispostos a defender a sua equipa e a apoiá-la tanto quanto deveriam... não estão dispostos a criar essa segurança para a sua equipa, não estão dispostos a questionar os seus próprios líderes quando esses líderes dizem talvez coisas que não deveriam sobre os membros da equipa e não criam verdadeiramente oportunidades de desenvolvimento ou crescimento.” Defende que a segurança psicológica não é uma preocupação secundária — é uma responsabilidade de liderança.
[Uma má gestão traduz-se em] não delegar o suficiente ou atribuir demasiado trabalho à equipa sem orientação e limites adequados.
Subestimar a Dimensão Estratégica da Função
Talvez o maior mal-entendido de todos seja tratar os gestores de projetos como executores, em vez de líderes. Quando os gestores de projetos são remetidos para um papel puramente tático — centrado em dados, entregáveis e prazos — as organizações perdem algo significativo: o discernimento estratégico que os gestores de projetos eficazes estão numa posição única para proporcionar.
Jeremiah Hammon, formador de liderança e de gestores de projetos na Project Revolution, aborda diretamente este tema. Os melhores gestores de projetos, defende, atuam a um nível muito além da gestão de tarefas. “Temos de ser realmente bons em liderança, comunicação e em transmitir uma visão, fazendo com que os membros da equipa saibam o que temos de alcançar, mas também em mostrar quem se vão tornar ao longo dessa jornada.” Quando os gestores compreendem os objetivos financeiros e estratégicos em causa, afirma Hammon, “podemos tomar decisões que acrescentam valor à organização, à empresa e também aos clientes.” Mas, demasiadas vezes, o papel é restringido: “Muitos de nós somos empurrados para um pequeno canto. E dizem-nos que temos de nos limitar a ser os analistas de dados, os executores, quando, na realidade, somos os líderes estratégicos.”
Temos de ser realmente bons em liderança, comunicação e em transmitir uma visão, fazendo com que os membros da equipa saibam o que temos de alcançar, mas também em mostrar quem se vão tornar ao longo dessa jornada.
O verdadeiro trabalho
Gerir gestores de projetos não é uma extensão do trabalho de um gestor de projetos. Exige uma orientação fundamentalmente diferente — que dê prioridade às pessoas em detrimento dos processos, ao ambiente em detrimento dos resultados e à clareza estratégica em detrimento dos relatórios de estado.
Os líderes que fazem isto bem não são os que fazem mais perguntas sobre riscos e problemas. São os que criam as condições para que os seus gestores de projetos possam realmente liderar — eliminando obstáculos, definindo autoridade, defendendo as suas pessoas e desafiando-as a crescer. Esse é o trabalho. E acontece que a maioria das pessoas o faz mal.
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