O Manual do Operador: Construir uma Cultura Orientada por Processos de Dentro para Fora
Importância dos processos: As empresas falham sobretudo devido à falta de infraestruturas, e não por causa de uma má ideia.
Mentalidade dos fundadores: Os fundadores tendem a desvalorizar os processos, dando prioridade ao crescimento e à visão em detrimento de operações estruturadas.
Mudança cultural: Criar uma cultura de processos permite às empresas crescer sem depender da memória institucional de indivíduos.
Envolvimento da equipa: Uma implementação bem-sucedida requer o compromisso tanto dos fundadores como dos membros da equipa.
Papel da liderança: Uma cultura de processos eficaz equilibra a visão do fundador com sistemas operacionais estruturados.
A maioria das empresas não fracassa por causa de uma má ideia. Fracassa porque a infraestrutura necessária para apoiar uma boa ideia nunca foi criada. Para os fundadores focados no crescimento, na visão e no impulso, os processos podem parecer um luxo — algo a resolver mais tarde, quando o trabalho árduo de construir estiver concluído. Mas esse momento tende a nunca chegar. E, quando uma empresa começa a sentir o peso de operar sem estrutura, o custo de adaptar uma é significativamente mais elevado do que teria sido se tivesse sido criada desde o início.
Criar uma cultura de processos não significa abrandar o ritmo nem acrescentar burocracia. Significa criar as condições para que uma empresa possa realmente crescer — em que as decisões não ficam bloqueadas no fundador, em que as equipas sabem pelo que são responsáveis e em que o crescimento não depende da memória institucional de uma única pessoa. É a diferença entre uma empresa que funciona com base nas pessoas e uma que funciona com base em sistemas.
Derek Fredrickson, fundador e diretor executivo da The COO Solution, passou a sua carreira a ajudar empresas a fazer essa transição. Eis como o faz.
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Porque é que as empresas não têm uma cultura de processos desde o início
Para a maioria dos fundadores, os processos são uma preocupação secundária — e, segundo Fredrickson, isso é intencional. "Começa sobretudo pelo fundador, pelo proprietário da empresa. Não têm uma mentalidade orientada para os processos. Não se concentram em como estamos a fazer as coisas. Concentram-se mais em para onde vamos, o que queremos fazer e porquê", afirma. O resultado é uma empresa construída com base no impulso, e não na infraestrutura, em que a mecânica diária das operações é discretamente relegada para segundo plano em favor das metas de crescimento, das vendas e da visibilidade.
Começa sobretudo pelo proprietário da empresa. Não tem uma mentalidade orientada para os processos. Não se concentra em como estamos a fazer as coisas. Concentra-se mais em para onde vamos, o que queremos fazer e porquê.
O problema agrava-se com o tempo. À medida que a empresa cresce, o manual operacional não é posto por escrito — é absorvido. "O manual sobre como gerem a empresa está na cabeça deles", explica Fredrickson. "Qual é o SOP para isto? Qual é o manual para aquilo? Normalmente, vive na cabeça do fundador porque não arranja tempo nem se esforça para o documentar ou criar um processo, porque não é a sua área de excelência. Não está na sua natureza. Não é algo que pareça fazer avançar significativamente a empresa." Os novos membros da equipa herdam tudo o que conseguem extrair do modelo mental do fundador, e o ciclo continua.
Mas essa abordagem tem um limite. "A certa altura, quando percebem que, para continuarem a crescer e a expandir-se, não podem fazer crescer apenas o proprietário da empresa, precisam de construir a fundação, e essa é a máquina que pode crescer", afirma Fredrickson. Essa perceção — e a vontade de agir em conformidade — é onde começa a cultura de processos.
Definir uma cultura orientada para os processos
Antes de uma empresa poder criar uma cultura de processos, é útil compreender o que ela realmente é. Para Fredrickson, a definição é simples: "Uma cultura orientada para os processos é uma forma sistemática de fazer aquilo que fazemos na nossa empresa."
Na prática, isso significa substituir a improvisação pela repetibilidade. "Uma das coisas que procuramos alcançar é aquilo a que chamo um processo fiável e orientado para os resultados. Ou seja, este é o manual de como gerimos a empresa. É o sistema ou o processo que nos permitirá crescer. Em vez de construirmos o avião enquanto voamos", explica. A distinção é importante porque o caos, por mais funcional que pareça a curto prazo, tem um limite rígido. "Este manual cria simplicidade na gestão do dia a dia da empresa."
Uma cultura orientada para os processos é uma forma sistemática de fazer aquilo que fazemos na nossa empresa.
É importante salientar que Fredrickson tem o cuidado de distinguir entre valorizar os processos e desvalorizar as pessoas. "Um dos nossos objetivos é criar uma empresa orientada para os processos, e não uma empresa orientada para as pessoas. Isso não significa que não valorizemos as pessoas, mas sim que as pessoas na organização valorizam um processo. Gostam da sua área de responsabilidade", afirma. O objetivo não é reduzir os colaboradores a meras engrenagens — é proporcionar-lhes uma estrutura que lhes permita fazer o seu melhor trabalho.
Conquistar o apoio — dos fundadores e das equipas
Mesmo quando os fundadores compreendem intelectualmente a necessidade de processos, levá-los a aceitar a mudança é um desafio por si só. "Para que as coisas mudem, os membros da equipa — incluindo o fundador — têm de estar dispostos a mudar", afirma Fredrickson.
A boa notícia é que, quando os fundadores se comprometem, os benefícios vão muito além da eficiência operacional. "Quando percebem que têm mais controlo, e não menos, isso desbloqueia muitas possibilidades para um fundador. Em primeiro lugar, têm mais clareza e conseguem ver uma visão mais ampla para a organização. E, a partir dessa clareza, recuperam a confiança para poderem assumir riscos maiores e tomar decisões mais ousadas", afirma.
Quando percebem que têm mais controlo, e não menos, isso desbloqueia muitas possibilidades para um fundador. Têm mais clareza e conseguem ver uma visão mais ampla para a organização.
Conquistar o apoio da equipa é igualmente importante — e muitas vezes envolve mais emoções. "Quando entramos como COO ou operador, uma das primeiras suposições da equipa é: ‘Oh não, estou em risco de perder o meu emprego? Vão avaliar o que estou a fazer?’", afirma Fredrickson. Gerir esse receio com cuidado faz parte do trabalho. Quando é bem gerido, os resultados falam por si: "Processos melhores permitem que os membros da equipa façam as coisas de forma mais eficiente e eficaz, com todos a avançarem ao mesmo ritmo e na mesma direção.”
Parte do que torna esse ritmo possível é algo tão básico como a clareza sobre a responsabilidade. "Precisamos de esclarecer muito bem quem é responsável por quê, qual é o seu papel e quais são as suas responsabilidades. Por vezes, aquilo que um membro da equipa pensa ser o seu papel é muito diferente daquilo que a liderança pensa que é", observa Fredrickson. Enquanto essas lacunas não forem identificadas e colmatadas, até os esforços de implementação de processos bem-intencionados ficarão parados.
As três fases da criação de uma cultura de processos
Quando Fredrickson e a sua equipa entram numa organização, seguem um modelo de três fases: diagnosticar, conceber e impulsionar.
A primeira fase consiste em compreender antes de agir. "É uma combinação de avaliação e diagnóstico. Queremos compreender quais são os principais desafios e oportunidades. Ao fazer isto, cria-se confiança, porque não entramos a dizer que é preciso mudar isto ou aquilo", explica.
É uma combinação de avaliação e diagnóstico. Queremos compreender quais são os principais desafios e oportunidades. Ao fazer isto, cria-se confiança
A partir dessa base de confiança, começa a fase de conceção — delinear como poderia ser uma operação mais estruturada. "Podemos introduzir, por exemplo, uma ferramenta de gestão de projeto. Ou podemos analisar como — ou se — a equipa está a utilizar um CRM, como as reuniões são conduzidas ou como os KPIs estão a ser monitorizados", afirma Fredrickson.
Depois vem a fase de impulsionamento, em que o verdadeiro trabalho de implementação começa a ganhar forma. O modelo utilizado por Fredrickson é deliberado: "Executamos o processo pela equipa, depois fazemo-lo com a equipa e, por fim, a equipa executa-o de forma autónoma.” Isto permite ganhar confiança num processo, sem depender excessivamente do operador.
Como é uma cultura de processos quando funciona
Como saber se uma cultura de processos criou realmente raízes — em vez de estar apenas a ser representada para um público? Para Fredrickson, existe um indicador concreto. "O meu objetivo é que ninguém apareça no trabalho e diga: ‘O que faço? Em que estou a trabalhar hoje?’ Porque isso está tudo no Asana. Sabe o que está a fazer, sabe quando o está a fazer, sabe com quem precisa de comunicar ou colaborar. E sabe como fazê-lo, porque isso está nos POPs."
Mas, além dos sinais operacionais, também existem sinais humanos. "As pessoas sentem-se mais alinhadas. Sentem-se mais motivadas. Sentem-se mais entusiasmadas por fazer o que fazem, porque isso contribui para o panorama geral", afirma Fredrickson. Quando a cultura de processos é real, as pessoas não se limitam a seguir o sistema — acreditam nele.
As pessoas sentem-se mais alinhadas. Sentem-se energizadas. Sentem-se entusiasmadas por fazer o que fazem, porque isso contribui para um objetivo maior.
Lidar com quem não adere e com a resistência
Nenhuma implementação decorre sem dificuldades. Na experiência de Fredrickson, o maior desafio de implementação é consistente: "Aqueles que não aderem, os que resistem à mudança – se não estiverem dispostos a alinhar-se, todos os outros vão dizer: ‘Bem, se a Susan não tem de fazer isto, então porque é que eu tenho de fazer?’”
Quando a resistência se transforma numa recusa em mudar, os fundadores vêem-se perante uma decisão difícil.
Fredrickson explica-o de forma direta: "Essa pessoa pode tê-lo trazido até aqui, mas não o vai levar até lá. Está a tentar crescer? Ou está apenas a tentar manter o status quo? Se quer manter o status quo, mantenha quem não adere...mas, se quer crescer em escala, precisamos de alguém que esteja aberto a fazer as coisas de forma diferente." É uma conversa difícil, mas é necessária.
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Obter a adesão da liderança a partir do interior
Para os membros da equipa que reconhecem a necessidade de processos, mas não têm autoridade para os impor, Fredrickson propõe uma reformulação que pode mudar completamente a conversa. "Não resolve problemas, resolve questões. Os problemas são um subproduto da questão subjacente que existe", afirma. É a prática de perguntar porquê — repetidamente — que faz a diferença. "Ninguém dedica tempo a fazer a pergunta porquê e depois a perguntar novamente porquê. E quando faz essas perguntas outra vez, chega à causa principal da questão."
Ao tentar criar impulso a partir do interior, a direção da implementação é tão importante como o conteúdo. "Quando vem de baixo para cima, é difícil obter a adesão total. É difícil criar impulso. Mas, quando vem do proprietário da empresa e o COO é quem vai coordená-la em toda a organização, é frequentemente mais eficaz."
Quando vem de baixo para cima, é difícil obter a adesão total. É difícil criar impulso. Mas, quando vem do proprietário da empresa e do COO, é frequentemente mais eficaz.
Assim que a liderança está alinhada, os promotores internos tornam-se o acelerador mais poderoso. "Internamente, pode ter aquilo a que chamamos entusiastas. Os entusiastas são as pessoas da organização que já utilizaram estas ferramentas no passado, que já utilizaram processos semelhantes, e que atuam como seus pioneiros porque já o fizeram antes."
A cultura de processos e a visão do fundador
Talvez o elemento mais complexo da construção de uma cultura de processos seja garantir que esta não surge à custa daquilo que, em primeiro lugar, criou a empresa: a visão do fundador. "Nunca se deve limitar a capacidade de idealização e criatividade do fundador. Essa é a essência da empresa. Por isso, se construir uma cultura em que a estrutura dos processos é uma caixa que aprisiona o fundador, não vai funcionar", afirma Fredrickson.
Nunca se deve limitar a capacidade criativa do fundador. Essa é a essência da empresa. Por isso, se construir uma cultura em que a estrutura dos processos é uma caixa que aprisiona o fundador, não vai funcionar.
A sua abordagem consiste em criar espaço para ambos. Quando um fundador apresenta uma nova ideia a meio da execução, a resposta nunca é um não categórico. "Nunca dizemos que não. Dizemos sim, e. Sim, e…Também precisamos de ter em consideração estes outros projetos que já estão a decorrer...nunca se deve dizer que não. Porque quando se diz que não, está-se a esmagar a ideia."
Manter esse equilíbrio é, em última análise, a marca de uma excelente liderança operacional. "Também faz parte do papel de um COO realmente bom ter esta componente de inteligência emocional para conseguir ter este tipo de conversas com o fundador. Assim, existe essa parceria de confiança que funciona como uma gangorra, equilibrando a criação de ideias e a estrutura dos processos."
Uma cultura de processos bem implementada não limita a visão do fundador — dá-lhe um lugar onde se pode concretizar.
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