Aperto Orçamental: Lidar com Fundos Limitados e Gostos de Champanhe com um Orçamento de Refrigerante
Bem-vindo ao Aperto Orçamental. Nesta série contínua, abordamos os orçamentos e as estimativas de projetos, bem como os desafios que lhes estão associados. Grandes ou pequenos, há uma história por detrás de todos os orçamentos, e trazemos-lhe estas histórias para o ajudar a resolver os seus próprios desafios orçamentais.
Esta edição apresenta a forma como Christina Sookram, gestora de projetos na nossa comunidade, contornou o facto de ter (quase) zero fundos para um projeto de uma empresa de software de grande notoriedade. O projeto envolvia incentivar estudantes programadores a criar aplicações para a plataforma da empresa.
Eis a entrevista da nossa editora com Christina: saiba como conseguiu concretizar o projeto apesar do orçamento e conheça as suas principais conclusões sobre como trabalhar com as partes interessadas e definir expectativas realistas em relação aos orçamentos.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Qual era o orçamento?
$18,000 planeados, $4,000 disponibilizados.
Em que consistia o projeto?
Os estudantes universitários são um mercado inexplorado para programadores e criadores.
O projeto que eu geria envolvia planear e executar uma campanha para aumentar o número de estudantes programadores a criar aplicações móveis. Era um excelente projeto, uma vez que o programa de que fazia parte tinha várias faculdades e universidades como parceiros.
O envolvimento com estes parceiros era excelente. No entanto, este projeto iria ser desafiante, uma vez que a comunidade de estudantes programadores, especificamente, era uma comunidade que não tinha sido envolvida. A criação de relações era fundamental. Haveria alguma forma de incentivar mais estudantes a desenvolver aplicações móveis?
A organização de que fazia parte na altura estava a organizar uma competição para programadores de software criarem aplicações para a sua plataforma.
A minha organização (e, especificamente, um dos seus líderes sénior) era o patrocinador do projeto. Os vencedores da competição seriam anunciados na conferência anual da organização para programadores de software.
Como se tratava de um excelente evento de formação e criação de contactos, foi apresentada ao patrocinador a ideia de disponibilizar passes de inscrição aos estudantes que submetessem as suas aplicações para a plataforma, permitindo-lhes participar gratuitamente na conferência.
Na conferência, os estudantes seriam elegíveis para receber um smartphone e um tablet como parte do prémio da competição.
Qual era o desafio?
O principal desafio que tínhamos era o nosso orçamento. Reformulando: o nosso principal desafio era termos planeado o projeto tendo em mente um orçamento, mas termos descoberto, depois de concluído o planeamento, que tínhamos de reduzir drasticamente esse orçamento. Tínhamos poucos ou nenhuns fundos disponíveis para executar este projeto.
O quê? Sem orçamento? O que quer dizer — como é possível ter um projeto sem orçamento?
Bem, é aqui que as coisas se complicam. A organização de que fazia parte estava a atravessar um programa de reestruturação organizacional muito difícil (e público). O financiamento de portefólios, programas, projetos e iniciativas estava a ser limitado (ou eliminado) em toda a organização.
Quando elaborámos o orçamento, baseámo-lo no orçamento de um projeto semelhante do ano anterior. Com base nos custos de deslocação da altura e no custo de alguns dos nossos artigos, considerámos que o orçamento era suficiente e realista para o âmbito que nos tinha sido atribuído.
Partimos do princípio de que teríamos autorização para executar o projeto com o orçamento que tínhamos planeado. Originalmente, o projeto tinha o seguinte orçamento:
| Artigo | Custo | Comentário/Notas |
|---|---|---|
| Passes de inscrição na conferência de estudantes programadores | 5 passes @ $900 cada = $4,500 | Para incentivar os estudantes a programar, seriam oferecidos passes para uma conferência |
| Espaço de exposição na conferência de programadores | $2,000 | Inclui o espaço e material promocional |
| Tablets e smartphones para prémios | $5,000 | Custos internos dos dispositivos utilizados (não preços de retalho externos) |
| Deslocação de 2 funcionários à conferência de programadores em São Francisco | $6,000 | Inclui voo, hotel e transporte terrestre |
| Montante da reserva de contingência | $500 | Porque se deve ter sempre uma margem num orçamento |
| Total | $18,000 | Os preços/custos são de cerca de 2010, quando o projeto foi iniciado e agendado |
$18,000 é muito dinheiro para uma empresa que procura eliminar custos e está a atravessar uma reestruturação. Foi-nos pedido que reduzíssemos este orçamento e eliminássemos todos os elementos não essenciais.
Como o orçamento já era reduzido (e realista, na opinião da equipa do projeto), comuniquei as minhas preocupações ao nosso patrocinador. Este também sentia a pressão para reduzir outros custos operacionais dos projetos no âmbito do nosso programa mais abrangente. Embora compreendesse a nossa preocupação, incentivou a equipa a procurar soluções inovadoras.
Qual foi a sua solução?
Tempos desesperados exigem medidas desesperadas. Neste caso, decidimos adotar a estratégia de “pedir, pedir emprestado ou roubar” para ver se conseguíamos obter alguma ajuda interna do nosso patrocinador e das partes interessadas.
Lembre-se de que as partes interessadas no projeto são afetadas pelo seu projeto de forma positiva ou negativa. Têm interesse em que o projeto seja bem-sucedido. Como tal, os gestores de projeto não devem ter receio de comunicar com as partes interessadas e perguntar-lhes se podem ajudar.
Como teve de ser criativo no planeamento ou na execução do projeto?
A estratégia de ‘pedir, pedir emprestado e roubar’ pode parecer boa em teoria, mas a maioria de nós provavelmente reconhece que, muito provavelmente, não é uma boa ideia adotá-la num ambiente profissional.
Um gestor de projeto deve dar o exemplo à sua equipa e aos outros elementos da organização, comportando-se de forma ética. Do mesmo modo, deve provavelmente evitar comportamentos e atividades que possam prejudicar relações e criar desconfiança.
É aqui que um gestor de projeto precisa de contar com as suas competências de negociação diplomática e a sua capacidade de persuadir os outros a abdicar de algo que possuem em benefício mútuo.
Para isso, tive de identificar aquilo que as partes interessadas tinham e de que eu precisava, bem como aquilo que lhes podia oferecer em troca, para seu benefício (gastando o mínimo de dinheiro possível).
Com base no meu orçamento, criei a seguinte matriz para me preparar para as reuniões com as partes interessadas:
| De que preciso? | Quem o tem? (Com que parte interessada se deve estabelecer contacto?) | O que posso oferecer? | Como beneficia a parte interessada? |
|---|---|---|---|
| Credenciais de inscrição na conferência para estudantes | Equipa de Eventos | Tentar incentivar professores/formadores a participar na conferência com os seus estudantes, pagando a taxa de inscrição integral | A equipa de Eventos continua a conseguir inscrições para o evento. Possibilidade de alguns professores de instituições de ensino participarem |
| Espaço de exposição na conferência | Equipa de Vendas e Marketing | Não é necessariamente necessário um espaço completo (uma secretária dentro de um espaço de exposição maior seria suficiente para atrair estudantes/membros do corpo docente) | Aumento do tráfego geral para o espaço de exposição principal e partilha de alguns custos |
| Tablets e smartphones | Equipa de Experiência dos Programadores | Programadores empenhados (estudantes) que utilizarão o equipamento para criar aplicações móveis para a plataforma | Mais aplicações móveis para a plataforma e exposição a uma comunidade de programadores nova e inexplorada |
| Custos de deslocação do pessoal | O patrocinador | Os membros do pessoal podem ajudar noutras tarefas/apoiar a equipa de Eventos quando necessário | O apoio adicional no local durante a conferência reduz a necessidade de contratar pessoal temporário local |
| Fundo de contingência | O patrocinador | Na realidade, nada para oferecer em troca. Este é um item que deve ser utilizado se necessário | Elimina o envolvimento do patrocinador na análise do pedido de alteração (poupa tempo ao patrocinador) |
Munido desta matriz, marquei reuniões com cada um dos grupos de partes interessadas para lhes perguntar se nos poderiam fornecer, sem custos, os itens de que precisávamos (ou dividir os custos connosco para reduzir o nosso orçamento).
Concluiu o projeto dentro do prazo e do orçamento?
Embora não fosse Secretário-Geral das Nações Unidas, tive de utilizar as minhas competências de influência diplomática, enquanto gestor de projeto, junto das partes interessadas, para lhes pedir e persuadi-las a tentar fornecer-nos gratuitamente aquilo de que precisávamos.
Para além das minhas competências de negociação, isto também exigiu outras competências importantes para gestores de projeto—escuta e empatia.
Ao reunir individualmente com cada uma das equipas das partes interessadas, consegui conhecer melhor os seus objetivos, e o único objetivo que todos partilhávamos era aumentar o número de programadores de aplicações móveis na plataforma.
A minha equipa tinha acesso a um mercado inexplorado (estudantes) e a influenciadores (professores de instituições de ensino superior). Depois de negociar com as nossas partes interessadas, foi este o orçamento para o qual conseguimos reduzir os custos:
| Item | Orçamento inicial | Orçamento atualizado | Comentário/Notas |
|---|---|---|---|
| Credenciais de inscrição na conferência para estudantes programadores | 5 credenciais @ $900 cada = $4,500 | $0 | As credenciais de conferência para 5 estudantes foram fornecidas pela equipa de Eventos |
| Espaço de exposição na conferência de programadores | $2,000 | $500 | A equipa de Vendas e Marketing conseguiu disponibilizar-nos algum espaço na exposição principal. Os $500 cobrem os custos dos artigos promocionais. |
| Tablets e smartphones para prémios | $5,000 | $0 | A equipa de Experiência dos Programadores teve a amabilidade de doar o equipamento, uma vez que concordou que os estudantes precisam de equipamento para desenvolvimento e testes. |
| Deslocação de 2 membros do pessoal à conferência de programadores em São Francisco | $6,000 | $3,000 | O patrocinador concordou em disponibilizar mais financiamento para cobrir o custo de um dos membros do pessoal, o que ajudou a reduzir o orçamento de deslocações |
| Montante da reserva de contingência | $500 | $500 | O montante da reserva de contingência foi mantido |
| Total | $18,000 | $4,000 | Poupança de $14,000 (cerca de 78% de redução de custos) |
Não conseguimos reduzir o nosso orçamento para $0, mas uma redução de 78%, simplesmente falando com as partes interessadas, ajudou certamente.
Além disso, ao colaborarmos com a Equipa de Eventos, também conseguimos obter um desconto na inscrição caso alguma faculdade ou universidade quisesse enviar um grupo de estudantes e formadores (o que constituiu um incentivo para os membros do corpo docente encorajarem mais estudantes).
Conseguimos concluir o projeto dentro do prazo, com alguns resultados excelentes (tangíveis, sob a forma de aplicações desenvolvidas pelos estudantes, mas também intangíveis, como a criação de oportunidades de networking para os estudantes).
Houve alguma parte do projeto ou algum desafio específico que lhe tenha tirado o sono?
Sim! O projeto inteiro! 😑
Mais especificamente, foi o desafio de gerir um projeto como este (que tinha como objetivo final fazer crescer uma empresa e estabelecer uma ligação com um mercado inexplorado) enquanto a organização atravessava uma redução significativa de pessoal.
Embora o nosso patrocinador se mantivesse empenhado no projeto, estávamos perfeitamente conscientes de que outra pessoa (e com mais senioridade) na organização poderia facilmente decidir que este projeto não era uma prioridade e cancelá-lo.
Gerir projetos com orçamentos e recursos limitados é uma realidade que muitos gestores de projetos enfrentam em algum momento da sua carreira, mas tentar executar um projeto sob a ameaça de um possível cancelamento é algo completamente diferente.
Do mesmo modo, havia sempre o receio de que as partes interessadas não vissem os benefícios do nosso projeto e, em última análise, não prestassem qualquer apoio. Deve pedir sempre ajuda, mas não há garantia de que as pessoas a forneçam.
Olhando para trás, há alguma coisa que faria de forma diferente (para além de alterar as limitações do projeto)?
Em retrospetiva, penso que teria tido uma conversa mais frontal e honesta com o nosso patrocinador sobre quanto dinheiro e apoio tínhamos realmente para o projeto. Se nos fosse exigido concluir este projeto com muito poucos recursos, seria o projeto, de facto, uma prioridade para a empresa?
Tem algum arrependimento relativamente à forma como o projeto decorreu?
Nenhum. Fizemos o que tínhamos de fazer em circunstâncias muito difíceis e conseguimos alcançar resultados excelentes.
É lamentável que a empresa estivesse a atravessar uma reestruturação (sobre a qual a minha equipa de projeto e eu não tivemos qualquer influência), mas ainda assim conseguimos cumprir os nossos objetivos.
Além disso, como tivemos de envolver as partes interessadas, também tivemos de construir relações sólidas que acabaram por se transformar em amizades. Isto é algo de que definitivamente não me arrependo neste projeto.
Quais são as metodologias e ferramentas mais eficazes para lidar com este tipo de desafio?
Como tivemos de envolver as partes interessadas, o nosso plano de envolvimento das partes interessadas (em particular, o nosso registo das partes interessadas e o quadro RACI) revelou-se muito útil. Do mesmo modo, ter uma mentalidade ágil e estar aberto à mudança também foi fundamental para entregar este projeto com sucesso.
Além disso, há um interveniente importante nos bastidores: um software de gestão de projetos com acompanhamento financeiro. Gerir um orçamento consiste, na sua maioria, em atualizá-lo constantemente e tomar decisões sobre a forma de avançar. Utilizar software, ou uma versão especializada do mesmo, como um software de gestão de projetos que se integra com o QuickBooks, pode ajudar a simplificar o acompanhamento financeiro e garantir ajustes orçamentais em tempo real ao lidar com limitações inesperadas.
Que conselho daria a outro PM que se deparasse com o mesmo problema?
Os dois conselhos que daria a outros gestores de projetos que enfrentassem uma situação semelhante são:
1. Não tenha receio de pedir ajuda
Arriscámo-nos ao perguntar às nossas partes interessadas se nos podiam ajudar. Poderiam facilmente ter dito que não.
Investir algum trabalho de preparação para definir exatamente o que está a pedir e ter uma boa resposta para quando alguém perguntar «o que é que eu ganho com isso?» contribuirá muito para o ajudar a obter para o seu projeto coisas que talvez não tivesse conseguido obter. Nunca saberá se não perguntar.
2. Tenha uma conversa honesta com o seu patrocinador sobre as expectativas orçamentais
Não pode esperar champanhe com um orçamento de Kool-Aid. Do mesmo modo, o patrocinador e as outras partes interessadas não podem esperar que um projeto seja executado e cumpra os seus objetivos se não estiverem disponíveis recursos suficientes. O seu patrocinador poderá conseguir fornecer apoio adicional (ou pedir a outras pessoas que ajudem).
No pior cenário, o seu patrocinador poderá decidir que o projeto não pode ser realizado com os recursos disponíveis e cancelá-lo antes mesmo de começar. Por mais difícil que isso possa ser, pelo menos você e a sua equipa de projeto saberão com que recursos podem contar, que apoio têm disponível e qual é a prioridade do seu projeto.
Quer contribuir com uma situação orçamental complicada da sua autoria? Contacte o editor aqui.
Leia mais sobre orçamentos e estimativas de projetos aqui.
