Z czego PMO muszą zrezygnować, aby przetrwać transformację AI
Ten artykuł został zaadaptowany z odcinka podcastu DPM Strategiczna rola PMO w transformacji cyfrowej.
Dojrzałość strategiczna: Większość PMO wciąż ma trudności z udowodnieniem swojej wartości, co ogranicza ich zdolność do kierowania transformacją obejmującą całe przedsiębiorstwo.
Wczesne zaangażowanie: PMO powinny być angażowane w transformację cyfrową już na etapie strategii, aby zarządzać ryzykiem, zasobami i wpływem operacyjnym na całą firmę.
Nowoczesne umiejętności: Skuteczni liderzy PMO szybko się uczą, zdecydowanie podejmują decyzje, przewodzą bez oczekiwania uznania i łączą dane z priorytetami biznesowymi.
Oduczanie się: PMO muszą zastąpić język i odpowiedzialność skoncentrowane na projektach komunikacją z kadrą zarządzającą, umożliwianiem działania oraz widocznością na poziomie całego przedsiębiorstwa.
AI skoncentrowana na człowieku: Automatyzacja wadliwych procesów może zwiększać skalę szkód, dlatego PMO powinny projektować narzędzia AI wokół ludzkich potrzeb i osądu.
Transformacja cyfrowa weszła w nową fazę, tym razem napędzaną przez sztuczną inteligencję. Jednak zdaniem Amireh Amirmazaheri, założycielki i dyrektor generalnej PM Solutions, prawdziwa zmiana nie zachodzi w technologii — zachodzi w dojrzałości samego biura zarządzania projektami (PMO).
Amirmazaheri od ponad dwóch dekad pracuje na stanowiskach związanych z technologią, analizą biznesową, zarządzaniem programami oraz specjalizacją w zakresie PMO. Obecnie pomaga przedsiębiorstwom wdrażać, rozwijać i zarządzać ich systemami EPMO. Jej zdanie jest bezpośrednie: większość PMO nie jest jeszcze przygotowana do przewodzenia w tej transformacji, a przyczyny mają mniej wspólnego ze sztuczną inteligencją, a więcej z przestarzałymi nawykami, których branża musi się oduczyć.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
PMO wciąż dorasta
Amirmazaheri przedstawia ewolucję PMO w taki sposób, w jaki opisałoby się rozwój człowieka.
„Ta osoba jest obecnie w młodym wieku, kiedy zaczyna rozumieć swoją tożsamość. Rozumie, jaki jest cel tej funkcji lub tej osoby w świecie oraz jakie wartości ta osoba lub autorytet może wnieść do organizmu przedsiębiorstwa”.
Ta niedojrzałość znajduje odzwierciedlenie w liczbach. Powołując się na dane PMO Squad z 2024 roku, zauważa, że 64% PMO wciąż nie potrafi wykazać wartości, jaką dostarcza. Z jej doświadczenia wynika, że podział ten jest ściśle związany ze sposobem umiejscowienia tej funkcji:
„Spotkałam kilku specjalistów PMO, którzy obecnie zajmują stanowiska w kadrze kierowniczej, ale spotkałam też wiele PMO, które wciąż uważają się za funkcję wsparcia projektów, zamiast działać na poziomie biznesowym”.
Spotkałam kilku specjalistów PMO, którzy obecnie zajmują stanowiska w kadrze kierowniczej, ale spotkałam też wiele PMO, które wciąż uważają się za funkcję wsparcia projektów, zamiast działać na poziomie biznesowym.
Luka w transformacji cyfrowej
Jednym z najwyraźniejszych schematów porażki, jakie dostrzega Amirmazaheri, jest całkowite pomijanie PMO w programach transformacji cyfrowej — czasami PMO dowiaduje się o trwającej transformacji dopiero wtedy, gdy dociera ona do etapu realizacji lub uzyskiwania wartości.
„Jeśli PMO pełni rolę partnera strategicznego biznesu, a transformacja cyfrowa jest częścią celów biznesowych, PMO musi wiedzieć, kiedy się ona rozpoczyna, i nie może być podmiotem podlegającym zmianie, którą transformacja wprowadza do organizacji. Powinno być ramieniem biznesu, które umożliwia tę transformację”.
Opisuje rolę, jaką PMO powinno odgrywać, jako „usługę konsjerża” dla programu transformacji:
„Musisz zrobić krok naprzód oraz zdefiniować i zaprojektować konkretne PMO. To coś w rodzaju usługi konsjerża dla danego programu transformacji cyfrowej. Ten program transformacji dotyka wszystkich obszarów biznesu, każdego aspektu działalności, a ty jesteś funkcją najlepiej przygotowaną do umożliwienia sukcesu tego programu i ograniczenia związanego z nim ryzyka”.
Bez tego zaangażowania firmy tracą widoczność ryzyka, zasobów i wpływu operacyjnego, aż do momentu, gdy problemy zdążą się już nawarstwić.
Nowe spojrzenie na przyczyny porażek programów transformacji
Według Amirmazaheri powszechnie przytaczany wskaźnik 70% porażek programów transformacji cyfrowej wymaga odpowiedniego kontekstu. Porażka zazwyczaj oznacza, że program nie przyniósł obiecanego zwrotu z inwestycji lub wartości — a nie że nie wydarzyło się absolutnie nic.
Aby zilustrować, jak PMO powinno komunikować wartość, posługuje się analogią medyczną:
„Idziesz do lekarza pierwszego kontaktu, odczuwasz ból, a lekarz pyta o jego natężenie w skali od jednego do dziesięciu, więc mówisz: och, osiem. Lekarz podaje ci coś i pyta: jakie jest teraz natężenie bólu? A ty odpowiadasz: cztery. Zatem wartość, jaką przyniósł ci lek, to zmniejszenie bólu o 50%”.
Wskazuje na rzeczywiste zlecenie, w ramach którego jej zespół ocenił program o wartości $200 million, przedstawiając ryzyka w prosty sposób — w tym potencjalną utratę ważnego źródła przychodów, gdyby program został wstrzymany lub zakończył się niepowodzeniem. Jej zdaniem PMO nie może zagwarantować sukcesu, ale może znacząco zmniejszyć prawdopodobieństwo porażki:
„Powiedzieć: ten statek płynie, a prawdopodobieństwo jego porażki wynosi 70%. W takim przypadku stracisz tę kwotę pieniędzy”.
To, ile ryzyka PMO może przejąć, w dużej mierze zależy od momentu jego zaangażowania — oraz od tego, czy dysponuje specjalistycznymi kompetencjami wymaganymi przez konkretny program, odrębnymi od stałej funkcji EPMO.
Nowe umiejętności dla współczesnego lidera PMO
Amirmazaheri wskazuje trzy kluczowe kompetencje, których liderzy PMO będą potrzebować w przyszłości:
Ucz się szybko i szybko oduczaj się dotychczasowych sposobów działania. W tym środowisku wiedza szybko traci aktualność.
"Sposób, w jaki posuwamy się naprzód, wymaga zrozumienia, że rzecz, której uczę się dzisiaj, może nie być dostępna za dwa dni. Dlatego bardzo ważne jest, abyśmy rozumieli i potrafili dostosowywać się w zakresie naszej nauki."
Szybko podejmuj decyzje.
Przewodź, nie oczekując uznania. Opisuje to jako nieodłączną cechę tego zawodu:
"PMO to funkcja, która nigdy, przenigdy nie otrzymuje uznania za swoją pracę. Musisz więc zrozumieć, że jeśli firma odnosi sukces, nikt nie przychodzi i nie mówi ci za to dziękuję. Ale jeśli ponosi porażkę, mówią: ach, to PMO nie działa."
Zamiast traktować to jako ciężar, przedstawia to jako przywództwo służebne:
"Prawdziwy lider to nie ktoś, kto siedzi i czeka na podziękowania lub uznanie. To ktoś, kto cieszy się z sukcesu całej organizacji. Kiedy pracuję z klientem i widzę, że klient powtarza to, co powiedziałam, albo faktycznie dokonuje zmiany, do której dążymy — dla mnie oznacza to: tak, udało mi się to osiągnąć."
Prawdziwy lider to nie ktoś, kto siedzi i czeka na podziękowania lub uznanie.
Oprócz tego podkreśla znaczenie biegłości cyfrowej — umiejętności rozpoznawania wzorców, swobodnej pracy z danymi i wizualizowania powiązań, ponieważ w miejscu pracy pojawia się coraz więcej agentów AI i narzędzi cyfrowych.
Czego PMO muszą się oduczyć
Amirmazaheri mówi wprost o nawykach, które hamują rozwój tego zawodu. Pierwszym z nich jest język.
"PMO muszą się oduczyć — muszę nauczyć się mówić o projekcie językiem kadry zarządzającej, muszą patrzeć na projekt w kontekście całej firmy i doprowadzić do momentu, w którym będzie jasne, że ten projekt zaszkodzi naszej reputacji."
Drugim jest przejmowanie odpowiedzialności za rezultaty realizacji.
"Nie chodzi o same projekty. Chodzi o całą firmę. Nie odpowiadasz za sukces projektu. Ta odpowiedzialność spoczywa na kierowniku projektu, a ty jesteś tam tylko po to, aby umożliwić jego realizację i wzmocnić zespół projektowy, tak aby mógł dostarczyć właściwe rezultaty."
Trzecim jest problem z reputacją tego zawodu. Wiele organizacji całkowicie unika określenia "PMO", ale Amirmazaheri przekonuje, że ważniejsza od nazwy jest sama funkcja:
"Kogo obchodzi nazwa? Najważniejsze jest to, czy w firmie istnieje funkcja, która umożliwia zespołowi osiąganie sukcesów, pomaga firmie realizować jej cele, zapewnia widoczność kierunku, w którym zmierza cała organizacja, i identyfikuje ryzyka."
Sprzeciwia się również założeniu, że każdego doświadczonego kierownika projektu można po prostu oddelegować do kierowania PMO:
"To zawód, który wymaga własnego zestawu umiejętności. Jeśli widzisz w profilu danej osoby, że mówi: jestem kierownikiem projektu, dobrze zajmuję się kontrolą projektu, jestem także specjalistą PMO i menedżerem ryzyka — po prostu się nad tym zastanów. Jak to możliwe, żeby jedna osoba była wszystkim naraz, a ty miałbyś jej zaufać?"
To zawód, który wymaga własnego zestawu umiejętności.
Przejście od zarządzania projektami do PMO
Dla kierowników projektów rozważających przejście do przywództwa w PMO Amirmazaheri jasno mówi, że wymaga ono "oduczenia się", a nie prostego przeniesienia umiejętności na równorzędne stanowisko.
"Musisz zacząć od początku i wiele się oduczyć, aby odnaleźć się w tym zawodzie. Dlatego poziom wejściowy nie jest taki sam."
Różnice pojawiają się w kilku obszarach:
Styl przywództwa. "W zarządzaniu projektami przewodzisz, wykorzystując władzę, ale w PMO przewodzisz, kierując się celem."
Uprawnienia. "W projekcie jesteś autorem i masz uprawnienia do zatwierdzania lub odrzucania. W obszarze PMO masz uprawnienia do doradzania i przewodzenia, a następnie do stworzenia warunków umożliwiających uzyskanie akceptacji."
Znajomość biznesu. Lider PMO musi rozumieć, czy szersza strategia — na przykład strategia marketingowa — jest rzeczywiście możliwa do zrealizowania przy danych ograniczeniach związanych z realizacją, zamiast skupiać się wyłącznie na wykonaniu.
Pewność. "W technologii mamy do czynienia z czymś, co jest prawidłowe albo nieprawidłowe. Ale w PMO nie ma czegoś takiego jak właściwe lub niewłaściwe rozwiązanie. Coś, co sprawdza się w jednej firmie, może nie sprawdzać się w innej."
W PMO nie ma czegoś takiego jak właściwe lub niewłaściwe rozwiązanie. Coś, co sprawdza się w jednej firmie, może nie sprawdzać się w innej.
More Articles
- Lider PMO omawia, jak zapobiec temu, by AI powodowała szybszy chaos zamiast sprawniejszej realizacji
- Autor bestsellerów i lider PMO Peter Taylor o rewolucji AI w komunikacji
- Lider produktu w startupie zajmującym się zarządzaniem sztuczną inteligencją dzieli się wdrażanymi przepływami pracy agentowej, aby usprawnić realizację
- Dokładny stos dostarczania AI, którego dyrektor ds. produktu używa do ograniczenia liczby poprawek o 25%
- Starszy lider projektów IT mówi, że kierownicy projektów muszą skupić się na interakcjach międzyludzkich, których algorytmy nie są w stanie obsłużyć
Sztuczna inteligencja, agenci i czynnik ludzki
Amirmazaheri przestrzega przed zbytnim wyprzedzaniem rzeczywistości przez firmy w obszarze agentycznej sztucznej inteligencji: wiele istniejących procesów realizowanych przez ludzi już zawodzi osoby, którym ma służyć, a automatyzacja tych procesów bez zmian jedynie zwielokrotni ich dysfunkcję.
Ilustruje to osobistym doświadczeniem związanym z odwołaniem od decyzji ubezpieczyciela po wypadku samochodowym, gdy 20-letnia relacja z klientem nie miała żadnego znaczenia wobec sztywnego zapisu umowy, którego nie dochowała zaledwie o dwa tygodnie.
"Chciałam tylko, żeby moje życie wróciło do stanu sprzed kolizji. A potem zaczęli traktować mnie jak numer, a nie jak człowieka. I oto człowiek robi to drugiemu człowiekowi. To jest proces, który stworzyli ludzie."
Jej wniosek jest taki, że rozmowy o etyce AI niewiele znaczą, jeśli leżące u ich podstaw procesy stworzone przez ludzi już są wadliwe:
"Jeśli definiujesz proces, realizujesz umowę czy robisz cokolwiek innego i nie bierzesz pod uwagę czynnika ludzkiego — jeśli nie patrzysz na to z perspektywy relacji człowiek–człowiek — skutki będą złe."
Odwołuje się do argumentu Yuvala Noaha Harariego, że dane oznaczają władzę, oraz do kontrargumentu Billa Gatesa, że prawdziwa siła tkwi w sposobie wykorzystania tych danych — rozróżnienia, które uważa za kluczowe dla podejścia PMO do wdrażania AI.
Jej wskazówka dla PMO budujących lub wdrażających narzędzia AI: stosuj wobec narzędzi wewnętrznych to samo myślenie skoncentrowane na człowieku co w przypadku każdej innej relacji z interesariuszem.
"Jeśli wdrażasz narzędzie PPM i nie myślisz o użytkownikach, którzy korzystają z niego na co dzień, ani o tym, co frustruje ich podczas korzystania z tego narzędzia, będzie to złe doświadczenie."
Najważniejszy wniosek
Szansa stojąca przed PMO nie polega na wdrażaniu AI szybciej niż sąsiednia firma. Chodzi o dojrzewanie do roli strategicznego partnera, który potrafi mówić językiem wpływu biznesowego, przejąć odpowiedzialność za umożliwianie rozwoju zamiast za realizację oraz budować — lub wdrażać — narzędzia AI, które pozostawiają ludzką ocenę w centrum, zamiast automatyzować na dużą skalę wadliwe procesy.
Jak ujmuje to Amirmazaheri: "Kiedy w grę wchodzi człowiek, nie ma czerni ani bieli. Nie ma dobra ani zła. Jest wokół tego wiele elementów, więc nie możemy o tym zapominać."
Chcesz poznać więcej takich spostrzeżeń? Załóż bezpłatne konto DPM, aby poznać opinie kolejnych ekspertów.
