Kompletny przewodnik po hybrydowych metodykach zarządzania projektami na rok 2026
W zarządzaniu projektami prym wiodą podstawowe metodyki, a hybrydowe metodyki zarządzania projektami są często uznawane za herezję. Twój zespół musi działać albo w sposób predykcyjny, albo adaptacyjny (zależnie od tego, do którego obozu należysz), a na zacieranie granic nie ma miejsca, jeśli nie chcesz zostać wygnany z królestwa czystych metodyk zarządzania projektami.
Kierownicy projektów, a w szczególności kierownicy projektów cyfrowych, od zawsze mieli obsesję na punkcie metodyk. Dlaczego uzależniamy od nich wszystko, co robimy — i czy naprawdę mają aż takie znaczenie?
W tym artykule przyjrzę się temu, czym są hybrydowe metodyki zarządzania projektami, jakie korzyści daje korzystanie z jednej z nich oraz dlaczego nie są one tak wywrotowe, jak mogłoby się wydawać.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Czym jest hybrydowa metodyka zarządzania projektem?
Hybrydowa metodyka zarządzania projektem to połączenie dwóch (lub większej liczby) spośród bardzo wielu różnych podejść do realizacji projektów. Polega na wykorzystaniu elementów kilku metodyk projektowych (często metodyki kaskadowej lub jednej z metodyk zwinnych) i dostosowaniu ich do własnych potrzeb, tak aby odpowiadały wymaganiom projektu.
Ta idea hybrydyzacji lub dostosowywania podejścia do projektu nie jest ani tak nietypowa, ani tak karygodna, jak niektórzy próbują ci wmówić. W rzeczywistości niedawne badanie przeprowadzone przez ProjectManager.com wykazało, że 60% ankietowanych praktyków korzystało z podejścia hybrydowego lub dostosowanej kombinacji wielu stylów.
Zanim jednak wyciągniemy zbyt daleko idące wnioski, uporządkujmy podstawy.
Czym są metodyki zarządzania projektami?
Metodyki projektowe to ramy lub systemy składające się z określonych praktyk, technik, zasad i procesów, które regulują realizację projektu oraz zarządzanie nim. Zazwyczaj obejmują podstawowe zadania, zasady lub standardy na poszczególnych etapach projektu, takich jak inicjowanie projektu, planowanie projektu, realizacja, monitorowanie i zamykanie projektu.
Wybór metodyki zarządzania projektem może wydawać się niemal nieograniczony, ale wszystkie opcje można ogólnie podzielić na dwie kategorie: metody predykcyjne, takie jak metodyka kaskadowa, oraz metody adaptacyjne, w tym podejście zwinne, które obejmuje kilka odgałęzień i ram, takich jak na przykład Scrum i Lean.
Skupię się na dwóch najważniejszych podejściach, które nieustannie pojawiają się w rozmowach o zarządzaniu projektami cyfrowymi — metodyce kaskadowej, bardziej tradycyjnym podejściu opartym na zależnościach, które najlepiej sprawdza się, gdy kluczowa jest przewidywalność, oraz zwinnym Scrumie, popularnych ramach opartych na sprintach, które dobrze nadają się do projektów wymagających sprawnego poruszania się w nieznanym terenie.
Dlaczego? Ponieważ mimo że Scrum jest postrzegany jako rozsądny wybór dla wielu zespołów cyfrowych, a metodyka kaskadowa ma opinię przestarzałej, sztywnej i nierealistycznej, faktem jest, że zarówno metodyki zwinne, jak i kaskadowe mają konkretne zalety i lepiej pasują do określonych kontekstów projektowych.
Jak może wyglądać hybrydowa metodyka?
Rzeczywistość wygląda tak, że wiele zespołów i organizacji realizujących projekty cyfrowe uważa, że przyjęło jedną metodykę, podczas gdy w rzeczywistości korzystają z połączenia różnych metodyk. Na nasze potrzeby nazwijmy je „przypadkowymi hybrydami”.
Na przykład samo podzielenie pracy na dwutygodniowe sprinty deweloperskie i organizowanie codziennych spotkań statusowych nie oznacza jeszcze, że jesteś zespołem Scrumowym. W rzeczywistości przypomina to raczej zapożyczenie kilku elementów Scruma w celu zwiększenia komunikacji, poczucia pilności i ducha iteracyjności.
Podobnie sam fakt ustalenia konkretnych dat kamieni milowych i znajomości zależności między zadaniami nie oznacza, że metodyka kaskadowa jest dla ciebie jedyną opcją. Wiele zespołów Scrumowych porządkuje swój backlog i prowadzi planowanie sprintu, aby dostarczyć konkretne rezultaty w określonych terminach kamieni milowych.
Ogólnie rzecz biorąc, elementy różnych metodyk mogą być korzystne dla konkretnego projektu lub organizacji. Istnieją również elementy różnych metodyk, które mogą ograniczać zdolność projektu do osiągnięcia jego celów. I właśnie w tym miejscu pojawia się projektowanie hybrydowej lub dostosowanej metodyki.
Ale jak to właściwie wygląda?
Aby przedstawić to w konkretnym kontekście, załóżmy, że twój projekt obejmuje organizacje partnerskie, które muszą wcześniej w pełni opracować i zaakceptować wymagania, zanim będzie można cokolwiek zbudować. Jednocześnie interesariusze obawiają się, że będą musieli czekać do końca projektu, aby po raz pierwszy zobaczyć finalny rezultat.
W podejściu Scrum można rozwiać obawy interesariuszy związane z „czarną skrzynką” dzięki przeglądom sprintu oraz kulturze zespołowej polegającej na tworzeniu potencjalnie gotowego do wdrożenia rezultatu w każdym sprincie. Scrum zazwyczaj nie sprzyja jednak przeprowadzaniu z wyprzedzeniem gromadzenia wymagań, którego potrzebujesz od swoich partnerów.
W podejściu kaskadowym można zebrać wszystkie wymagania na początku i uzyskać ich akceptację, a być może nawet zaplanować kilka prezentacji dla interesariuszy w trakcie tworzenia rozwiązania. Nie byłoby jednak prostego sposobu na radzenie sobie z nowymi wymaganiami zgłaszanymi w ramach opinii interesariuszy.
Jedną z możliwości mogłoby być podzielenie projektu na fazy, z których każda zajmowałaby się jednym elementem rozwiązania. Pełne wymagania dotyczące każdego elementu byłyby gromadzone z wyprzedzeniem, zatwierdzane, a następnie realizowane przed przejściem do fazy dotyczącej kolejnego elementu.
Wizualnie mogłoby to wyglądać tak:
Możesz jednak również zaprojektować podejście hybrydowe, które zapożycza „najlepsze elementy” z każdej rozważanej metodyki.
Możesz na przykład zaczerpnąć gromadzenie wymagań z wyprzedzeniem z podejścia kaskadowego, a następnie realizować prace programistyczne w sprintach i podczas ceremonii w stylu Scrum, umożliwiając interesariuszom przekazywanie opinii do rejestru produktu, w którym organizacje partnerskie mogłyby przeglądać nowe wymagania jako żądania zmian.
Mogłoby to wyglądać bardziej tak:
Hybrydowe metodyki zarządzania projektami jako przejście do zwinnego sposobu pracy
Metodyki hybrydowe mogą być również świetną fazą przejściową, gdy Twoja organizacja lub zespół zmierza w kierunku zwinnego sposobu pracy.
Pełne lub natychmiastowe wdrożenie zwinnych podejść w organizacjach, nie mówiąc już o dużej skali, nie zawsze jest łatwe. Wdrożenie zwinności wymaga zmiany sposobu działania i kultury w całej organizacji, a także uwzględnienia wielu innych czynników. Zwinne podejścia niekoniecznie sprawdzają się w przypadku klientów, którzy oczekują, że zakres projektu, budżet i harmonogram zostaną określone z wyprzedzeniem (choć można to rozwiązać za pomocą umowy zwinnej).
Ze względu na trudności związane z wdrażaniem zwinnych metod płynne przejście do zwinnej realizacji jest dla wielu organizacji bardzo trudne. Wdrożenie jej utrudnia wiele czynników:
- Duże zaangażowanie klienta może zakłócać zwinny proces i przerywać starannie zaplanowane fazy tworzenia lub sprinty
- Ogólny brak zrozumienia tego, czym jest zwinność i jak można ją wykorzystać w przypadku określonego rodzaju projektu
- Możliwe, że w przeszłości korzystałeś z podejścia kaskadowego lub innej metodyki predykcyjnej we współpracy z klientem, co może prowadzić do wahania w obawie przed nadwyrężeniem relacji
Łatwiej jest stopniowo przejść do stosowania zasad zwinności lub procesu Scrum. Taka sytuacja wymaga podejścia hybrydowego, które przynajmniej w okresie przejściowym może być bardziej realistycznym rozwiązaniem.
Oto przykład tego, jak można dostosować praktyki planowania projektu, aby stały się bardziej zwinne dzięki podejściu hybrydowemu.
Załóżmy, że jesteś agencją cyfrową, która od dziesięcioleci obsługuje klientów, stosując podejście o stałej cenie w stylu kaskadowym. Klienci zazwyczaj zawsze wiedzieliby, co otrzymają, kiedy to otrzymają i ile będzie ich to kosztować.
Pewnego dnia informujesz klientów, że przechodzisz na zwinne sposoby pracy agencji, co natychmiast wzbudza w ich głowach alarm, że po 7 sprintach mogą nie otrzymać niczego, czego oczekiwali, powodując przekroczenie kosztów i terminów.
Aby przejście przebiegło płynniej, możesz zdecydować, że w ramach kolejnego zlecenia zastosujesz stałe wymagania realizowane w sprintach w określone dni. Być może gromadzenie wymagań na wysokim poziomie odbędzie się z wyprzedzeniem, a bardziej szczegółowe planowanie nastąpi przed rozpoczęciem kolejnego sprintu.
Następnie, podczas kolejnego zlecenia, możesz ponownie omówić z nimi proces zgłaszania zmian i przekonać ich do pomysłu, że zmiany powinny być wbudowane w proces poprzez przeglądy sprintów i ponowne ustalanie priorytetów backlogu (w czym może pomóc AI w zarządzaniu backlogiem), ograniczając czas poświęcany na zebranie pełnych wymagań na początku.
Następnie, po kilku kolejnych zleceniach, możesz działać niemal całkowicie zwinnie, a Twoi klienci będą rozumieć wartość kupowania sprintów jako sposobu na zachowanie elastyczności, ponieważ będą już dalej od mentalności opartej na nieufności i potrzebie ustalenia wszystkiego na początku, a bliżej podejścia, w którym wraz z Twoim zespołem stają się ambasadorami wartości i rezultatów.
Uważam jednak, że najważniejszym wnioskiem przewijającym się przez wszystkie te przykłady jest to: tworzenie hybrydowego podejścia najlepiej przeprowadzać w sposób zamierzony. Zamiast zaczynać od „czystego” podejścia, a następnie wprowadzać po drodze wyjątki, zacznij od założenia, że stworzysz dopasowane lub hybrydowe podejście, idealnie pasujące do Twojego projektu.
Naucz się właściwie łączyć metodyki zarządzania projektami
Sprawdź nasz minikurs na temat dostosowywania podejścia do projektu. Otrzymasz:
- 40-minutowe szczegółowe omówienie metodyk hybrydowych i procesu dostosowywania
- Zestaw narzędzi do dostosowywania metodyki projektu
- Szablon do dokumentowania dostosowanego podejścia do projektu
Do jakich projektów najlepiej pasują metodyki hybrydowe?
Nie chodzi tu dokładnie o konkretne rodzaje projektów, lecz raczej o określone scenariusze lub okoliczności związane z projektami, które mogą sprawić, że metodyka hybrydowa będzie odpowiednia dla Twojego projektu.
Oto kilka sytuacji, w których możesz zastosować metodykę hybrydową.
- Być może Twój zespół programistyczny chce korzystać ze sprintów, ale klient nie ma uprawnień do podejmowania decyzji na bieżąco podczas ceremonii Scrum, co całkowicie zatrzymuje tempo prac.
- Być może Twój zespół dobrze czuje się w tradycyjnym podejściu do zarządzania projektami, takim jak model kaskadowy, ale Twój produkt zawiera zbyt wiele niewiadomych. Możesz spróbować stworzyć przejrzysty, sekwencyjny plan przewidujący przyszłość aż do dokładnej daty dostarczenia, ale jeśli tworzysz coś, co cechuje się dużą niejednoznacznością, możesz nie wiedzieć, jakie będą wszystkie kroki ani ile czasu zajmie ich realizacja.
- Być może Twój zespół chce korzystać z iteracji przyrostowych, ale projekt ma pewne wymogi regulacyjne, które sprawiają, że szybkie przyrosty produktu są nieco bardziej skomplikowane z powodu długotrwałych procesów audytu projektu, lub nawet w mniejszej skali.
- Być może Twój zespół zwinny korzysta ze Scrum, ale dostawca pracuje z użyciem Kanbanu (przeczytaj tutaj o różnicach między Kanbanem a Scrumem)
- Być może Twój zespół inżynieryjny pracuje w trzytygodniowych sprintach programistycznych, ale zespół projektowy ma sprinty dwutygodniowe.
Jakie są zalety hybrydowych metodyk zarządzania projektami?
Dlaczego ktoś miałby poświęcać czas na dostosowanie lub połączenie różnych podejść do realizacji projektu?
- Może wykorzystywać i łączyć zalety dwóch różnych metodyk, takich jak na przykład szybkość i przewidywalność. Załóżmy, że chcesz połączyć podejście polegające na tworzeniu potencjalnie gotowych do wdrożenia produktów w dwutygodniowych sprintach, ale masz sponsora projektu, który chce być nieco mniej zaangażowany. Możesz uwzględnić wiele sprintów pomiędzy kilkoma formalnymi etapami przeglądu w całym cyklu życia projektu.
- Może zapewnić znaną podstawę w obliczu szczególnych ograniczeń. Na przykład, jeśli zespół projektowy jest przyzwyczajony do Kanbana, ale w projekcie znajdują się konkretne elementy, które muszą zostać dostarczone w określonych terminach, aby organ regulacyjny mógł je przeanalizować, możesz dodać kamienie milowe do istniejącego ciągłego przepływu.
- Może pomóc budować zaufanie tam, gdzie występuje niepewność. Na przykład, jeśli klient nie wierzy, że podejście zwinne zagwarantuje konkretny zakres, możesz rozpocząć od fazy odkrywania, aby nakreślić rozwiązanie przed przejściem do iteracji zwinnych. Wskazówka: wykorzystaj te pytania na sesję odkrywania, aby uczynić z niej użyteczne ćwiczenie.
- To świetny sposób na rozpoczęcie odkrywania nowych sposobów pracy w organizacji. Możesz zdecydować się na dostosowaną metodykę hybrydową dla określonych kategorii lub poziomów projektów albo nawet na jedną domyślną niestandardową metodykę dla wszystkich projektów w organizacji.
- Gdy ludzie angażują się w rozmowy na temat metodyk projektowych, pogłębia się ich zrozumienie sposobu realizacji projektów. Mogą nawet nieco bardziej docenić Twoją rolę jako kierownika projektu.
- Dostosowana metodyka może stać się czynnikiem wyróżniającym Twój zespół lub organizację na tle konkurencji. Jeśli skutecznie dostosujesz swoje podejście do realizacji projektów w niszowej branży, na przykład narzędzi cyfrowych dla firm zajmujących się poszukiwaniem złóż w młodych przedsiębiorstwach górniczych (i możesz w tym celu wykorzystać oprogramowanie do zarządzania projektami górniczymi), stajesz się bardziej atrakcyjny niż konkurenci. Samo rozwijanie sposobu pracy może wyróżniać Cię na tle konkurentów stosujących bardziej statyczne podejście.
Wyzwania związane z metodykami hybrydowymi
Podczas definiowania własnego procesu hybrydowego należy zwrócić uwagę na kilka typowych wyzwań.
Niewłaściwa kultura zespołu
Musisz zapewnić zdolność zespołu i interesariuszy do adaptacji, a także dysponować wysoko wykwalifikowanym zespołem i grupą interesariuszy. Są to osoby, które potrafią skutecznie wykonywać swoją pracę, nawet gdy zmieniają się parametry.
Musisz również mieć dobre doświadczenia w zakresie skutecznej komunikacji ze wszystkimi zaangażowanymi stronami. Zespoły będą pracować w nowy sposób i będą musiały skutecznie współpracować oraz wymieniać się informacjami, aby utrzymać projekt na właściwym torze.
Niewłaściwa kultura organizacyjna
Kluczowe znaczenie ma również elastyczna kultura organizacyjna, gotowa na zmiany. Każdy musi być gotów zaakceptować pewien kompromis metodologiczny, aby projekt zakończył się sukcesem. Popularne struktury i podejścia mają własne, nieodłączne zalety i zwiększają efektywność.
Gdy tylko zaczniesz wymieniać ich elementy, zaczniesz również naruszać pierwotny projekt. To trochę tak, jakbyś przerabiał swojego iPhone'a, aby wyposażyć go w ładowarkę USBC.
Gdy zespoły pracują w silosach, są spolaryzowane lub nie mają doświadczenia potrzebnego do skutecznej pracy poza strefą komfortu, nie są to dobre warunki do modyfikowania podejścia do projektu. Jeśli dodatkowo Twoim celem jest udobruchanie interesariusza, warto się zatrzymać i zastanowić. Próba zaspokojenia potrzeb najbardziej natarczywej osoby bez strategicznego podejścia może zagrozić zdolności do pomyślnej realizacji projektu.
Brak procesu lub struktury
Hybrydowe podejście do zarządzania projektem nie oznacza „robienia tego tak, jak nam się podoba”. Nadal musisz wyznaczyć zespołowi ramy działania oraz strategicznie podejść do tego, jak i dlaczego dostosowujesz metodykę.
Zamiast postępować zgodnie z jakimś podejściem, możesz pójść całkowicie w przeciwnym kierunku i nie zdefiniować niczego konkretnego. Projekt staje się chaotyczny, ponieważ nie istnieje żaden sposób pracy. Jeśli członkowie zespołu tak naprawdę nie wiedzą, jak powinni pracować, mogą zacząć odchodzić od głównego tematu i nie skupiać się na tym, co powinni robić.
Z drugiej strony nie wdrażaj procesów tylko dla samych procesów. Nie dodawaj niepotrzebnej dokumentacji bez powodu. Utrzymuj proces możliwie najbardziej usprawnionym.
Domyślne stosowanie podejścia uniwersalnego
Uważaj na podejście uniwersalne. Zakłada ono, że skoro coś odniosło sukces raz, to sprawdzi się we wszystkim. Pamiętaj, że każdy projekt jest odrębną całością. W całej organizacji potrzebna jest spójność procesów, jednak każdy projekt jest inny i należy traktować go indywidualnie.
Brak poparcia zespołu
Zespół może uznać, że Twoja metodyka hybrydowa to tylko jedna metodyka udająca inną. Może wyglądać bardziej jak etykieta marketingowa niż trafny opis. Pamiętaj, aby uzasadnić swoją decyzję.
Dlatego ważne jest udokumentowanie uzasadnienia. Przedstaw również korzyści każdego podejścia w kontekście konkretnego projektu. Najważniejsze jest postępowanie właściwe dla zespołu i projektu, dlatego wyjaśnij zespołowi, jakie odniesie z tego korzyści.
Na przykład, jeśli nie możesz zastosować podejścia opartego na zwinnym zarządzaniu projektami, wyjaśnij, co stałoby się, gdyby projekt był prowadzony zgodnie z podejściem zwinnym, oraz co należałoby zmienić, aby projekt obsługiwał podejście zwinne.
Jak łączyć metody zarządzania projektami, aby stworzyć podejście hybrydowe
Oto kroki służące do stworzenia hybrydowej metodyki zarządzania projektami lub wybrania takiej metodyki, a także wskazówki, jak skutecznie z niej korzystać.
1. Uwzględnij cele i kontekst projektu
Na początek usiądź ze swoim zespołem i kluczowymi interesariuszami, aby zrozumieć, ustalić priorytety i uszeregować to, co jest ważne dla Twojego nowego projektu.
Oto kilka przykładów (lista nie jest wyczerpująca!):
- Szybkość: Czy ten projekt musi zostać ukończony szybko lub elastycznie? Czy musimy mieć możliwość zmiany kierunku?
- Koszt: Czy staramy się zrealizować to możliwie najtaniej i bez zbędnych komplikacji?
- Jakość: Czy staramy się osiągnąć doskonały rezultat już za pierwszym razem?
- Zgodność: Czy istnieją zewnętrzne procesy kontroli, które wpłyną na sposób naszej pracy?
- Zaangażowanie klienta: Jak ważne jest to, aby po drodze uzyskiwać informacje zwrotne od użytkowników końcowych?
- Innowacyjność: Czy celem tego projektu jest zrobienie czegoś innego niż zwykle i wyznaczenie nowych kierunków? Czy też ważniejsza jest dla nas przewidywalność pod względem ustalonych terminów, wymagań i funkcjonalności?
Następnie warto rozważyć kontekst projektu. Ta lista również nie jest wyczerpująca:
- Jak złożony jest skład zespołu? Czy te osoby są przygotowane do pracy poza swoją strefą komfortu?
- Jaka jest kultura zaangażowanych zespołów i organizacji? Czy opiera się na współpracy? Czy zespoły działają w silosach? Czy są elastyczne, czy sztywne?
- Jak stabilne są wymagania? Czy pozostaną takie same, czy niemal na pewno będą się zmieniać?
- Czy mamy wymogi regulacyjne, które musimy uwzględnić, albo innych partnerów, którzy będą zaangażowani?
- Czy rzecz, którą tworzymy, może być w ogóle rozwijana iteracyjnie?
- Jeśli chodzi o zależności, czy jesteśmy zależni od innych projektów lub czy inne projekty zależą od nas?
- Czy będziemy mieć bezpośredni dostęp do interesariuszy i użytkowników?
- Jakie metodyki były wcześniej z powodzeniem stosowane?
2. Wybierz metodykę jako punkt wyjścia
Posiadanie punktu wyjścia daje wszystkim wspólną, zrozumiałą podstawę. Jednak nie wszystkie metodyki są równie dobre.
Na przykład Scrum świetnie sprawdza się przy dostarczaniu rezultatów w iteracjach, angażowaniu klienta oraz szybkim i wczesnym wykrywaniu niepowodzeń. Gdybym tworzył pierwszą tego rodzaju aplikację w rozwijającej się branży, prawdopodobnie rozważyłbym Scrum. Scrum nie zawsze sprawdza się jednak w silnie regulowanych branżach, projektach o ustalonym zakresie lub powolnych, biurokratycznych organizacjach.
Kaskadowe zarządzanie projektami świetnie sprawdza się w zapewnianiu przewidywalności i ustalaniu oczekiwań dotyczących konkretnych terminów oraz rezultatów. Jest również dobrym rozwiązaniem w przypadku prac z wzajemnymi zależnościami, a także projektów o stałym budżecie i określonych efektach.
Model kaskadowy nie radzi sobie jednak dobrze ze zmianami w trakcie realizacji (które zaburzają Twój wykres Gantta), wczesnym i częstym uzyskiwaniem informacji zwrotnych ani efektywnym tworzeniem dokumentacji. Jeśli więc sponsor nie jest do końca pewien, czego chce, metodyka kaskadowa może nie być najlepszym rozwiązaniem.
Skoro masz już utworzoną krótką listę, jak ograniczyć ją do jednej lub najwyżej dwóch opcji? Możesz wykorzystać w tym celu wiele różnych narzędzi i metod. Najważniejsze jest to, aby przy podejmowaniu decyzji kierować się celami i kontekstem projektu.
3. Podejmowanie decyzji przez zespół
Po wybraniu punktu wyjścia musisz założyć kapelusz projektanta operacyjnego i zacząć podejmować decyzje wspólnie z zespołem.
Oceń każdy element wybranej metodyki:
- Jakie elementy Twojej metodyki sprawdzą się w konkretnym projekcie, a jakie nie.
- Co wymaga zastąpienia elementem z innej metodyki lub modyfikacji, aby lepiej odpowiadało parametrom projektu?
- Czego brakuje i co należy dodać?
Załóżmy, że uznajesz, iż poker planistyczny i oparte na prędkości wykresy spalania nie będą wartościowe dla klientów, więc zastępujesz je bardziej tradycyjnymi szacunkami w dolarach i godzinach.
Możesz również uznać, że codzienne odprawy zbyt mocno obciążają zespoły pracujące nad równoległymi projektami, dlatego zmodyfikować je tak, aby odbywały się tylko raz w tygodniu.
Proces modyfikowania i zastępowania może szybko stać się bardziej skomplikowany, dlatego działaj celowo i uważnie. Oto niektóre z pytań, które należy zadawać zespołowi, interesariuszom i sobie:
- Co musi się wydarzyć i kiedy?
- W jaki sposób należy udostępniać informacje interesariuszom i członkom zespołu?
- W jaki sposób należy dostarczać i przeglądać rezultaty?
- W jaki sposób ludzie będą musieli się angażować i współdziałać?
- Które narzędzia i szablony są odpowiednie, a które wymagają dopracowania?
Następnie przetestuj to w praktyce. Oto kilka pomysłów:
- Zorganizuj sesję analizy potencjalnych problemów przed rozpoczęciem projektu dla liderów zespołów, podczas której będą mogli wskazać słabe punkty Twojego podejścia.
- Zorganizuj sesję ćwiczeń z odgrywaniem ról. Przejdźcie wspólnie przez cykl projektu lub przyrost, aby sprawdzić, jak to działa.
- Zacznij od małej skali, przeprowadź pilotaż i na bieżąco zbieraj informacje zwrotne.
W trakcie tego procesu określ, w jaki sposób będziesz mierzyć sukces lub porażkę.
W przypadku projektów o większej złożoności udokumentuj swoje uzasadnienie, opracuj mapę zastępczego przepływu pracy, oceń ryzyko związane ze zmianą i przygotuj zarys podręcznika, którego możesz użyć, aby uzyskać poparcie oraz wdrożyć osoby zaangażowane w projekt.
4. Zdobądź poparcie ludzi
Najważniejsze jest to, aby ludzie rozumieli tę koncepcję i stojące za nią uzasadnienie oraz mieli jasny, praktyczny dokument, do którego mogą się odwołać.
Zacznij od stworzenia podręcznika i zamieść w nim krótkie, łatwe do przyswojenia podsumowanie, które przedstawi ludziom przyjęte podejście. Następnie przedstaw podejście i jego uzasadnienie liderom zespołów, zaprezentuj je sponsorowi lub klientowi oraz zdobądź poparcie kluczowych interesariuszy. Na koniec użyj tego dokumentu do wdrożenia zarówno swojego zespołu, jak i dostawców.
Traktuj podręcznik jak żywy dokument i śledź wprowadzane po drodze zmiany, aby później móc przeprowadzić wartościową analizę projektu.
5. Mierz i udoskonalaj
Właśnie stworzyłeś coś nowego. Nie zostało to sprawdzone w praktyce tak jak ugruntowane metodyki, a parametry Twojego projektu są na tyle wyjątkowe, że właśnie dlatego zdecydowałeś się dostosować metodykę.
Skąd więc będziesz wiedzieć, czy Twoja metoda hybrydowa działa?
- Wyrób sobie nawyk regularnego kontaktowania się z członkami zespołu i interesariuszami, aby uzyskiwać nieformalne, oparte na obserwacjach informacje zwrotne. Jak ich zdaniem to przebiega?
- Uzupełnij to formalnymi informacjami zwrotnymi zbieranymi za pomocą ankiet w trakcie całego projektu
- Upewnij się, że stale mierzysz swoje KPI oraz kryteria sukcesu
- Przeprowadź retrospektywę projektu i udokumentuj wyciągnięte wnioski
Przykłady hybrydowych metodyk zarządzania projektami
Oto kilka przykładów hybryd stosowanych obecnie w zarządzaniu projektami, które być może już znasz.
- Scrumban, który zazwyczaj dodaje regularne spotkania i strukturę do skądinąd ciągłego przepływu w stylu Kanban.
- Water-Scrum-Fall (lub water-agile-fall), który jest zazwyczaj iteracyjnym procesem, obejmującym predykcyjne fazy kaskadowe na początku i na końcu. Innymi słowy, jest to kanapka ze Scrumem.
- Wagile (lub watergile), który zazwyczaj obejmuje początkową fazę rozpoznania i zbierania wymagań, po której następuje iteracyjne projektowanie i rozwój.
Co dalej?
Śmiało zacznij dostosowywać swoje metodyki! Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na ten temat, mamy warsztaty dostępne w ramach naszego programu członkowskiego lub możesz przeczytać o innej hybrydowej metodyce typu „kanapka” tutaj.
