Destrukcyjne nawyki, których trenerzy i liderzy oduczają kierowników projektów
Odwaga: Brak odwagi sprawia, że kierownicy projektów unikają zadawania pytań i ograniczają swoje zdolności przywódcze.
Kontrola: Skrajne zachowania — zarówno bierność, jak i agresywność — utrudniają skuteczne zarządzanie projektami.
Strategia: Skupianie się wyłącznie na zadaniach i brak zrozumienia leżącej u ich podstaw strategii osłabiają wartość projektu.
Zarządzanie interesariuszami: Kierownicy projektów muszą równoważyć wymagania interesariuszy i nie pozwalać, aby kontrolowali dynamikę projektu.
Narzędzia: Nadmierne poleganie na narzędziach może tłumić kreatywność oraz ograniczać rozwiązywanie problemów i komunikację w zespole.
Menedżerowie projektów często należą do najlepiej certyfikowanych specjalistów na rynku pracy. Gromadzą certyfikaty, opanowują metodyki i uczą się korzystać z stale powiększającego się arsenału narzędzi. Jednak mimo całego tego przygotowania tym, co najczęściej podważa skuteczność menedżera projektu, nie jest luka w wiedzy — lecz luka w zachowaniu.
W trakcie naszych rozmów z doświadczonymi trenerami i liderami PM wyłonił się wyraźny wzorzec: nawyki, które powstrzymują menedżerów projektów, rzadko dotyczą tego, czego nie wiedzą. Chodzi raczej o to, czego jeszcze się nie oduczyli.
Oto co eksperci mają do powiedzenia na temat najważniejszych destrukcyjnych nawyków, których najczęściej muszą oduczać menedżerów projektów.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Problem z odwagą: gdy menedżerowie projektów są zbyt bierni
Zapytaj dowolnego doświadczonego trenera lub lidera, co najczęściej obserwuje, a wciąż będzie wracać pewna wersja tej samej odpowiedzi: menedżerowie projektów, którzy nie wyrażają sprzeciwu.
Kiron Bondale ujmuje to wprost. „Najważniejszym destrukcyjnym zachowaniem, które obserwuję, jest brak wystarczającej odwagi” — mówi, opisując to, co nazywa trybem przyjmowania poleceń — „kiedy starszy rangą interesariusz przychodzi do nich, o coś prosi, a oni odpowiadają: «tak jest, proszę pana, zrobię to, proszę pana» — i od razu przystępują do działania”. To wzorzec, który na pierwszy rzut oka wygląda jak profesjonalizm, ale po cichu podważa zdolność menedżera projektu do przewodzenia.
Najważniejszym destrukcyjnym zachowaniem, które obserwuję, jest brak wystarczającej odwagi.
Ten sam odruch pojawia się podczas spotkań, sesji planowania i na najwcześniejszych etapach projektu. Alexandria O'Bannon opisuje koszt milczenia, gdy coś się nie zgadza: „Niektórzy menedżerowie projektów boją się odezwać, gdy coś nie ma sensu, gdy mają pytania lub lepszy pomysł. Gdyby jednak zadali te pytania na początku, uzyskaliby jasność i zgodność”. Problemy wychodzą na jaw dopiero później, choć największe znaczenie miałoby zajęcie się nimi już na samym początku.
Niektórzy menedżerowie projektów boją się odezwać, gdy coś nie ma sensu, gdy mają pytania lub lepszy pomysł.
Bruno Morgante ujmuje ten sam nawyk w kategoriach tego, co nazywa „trybem automatycznym”. „Czasami, gdy ktoś mówi nam, żeby coś zrobić, natychmiast przechodzimy w «tryb automatyczny». To tak, jakby mówili: «w porządku, każą mi to zrobić, więc muszę to zrobić». Nie czekamy nawet 10 minut, żeby to przemyśleć i zapytać: «dlaczego to robimy?»”. Zatrzymanie się — prosty akt zakwestionowania celu przed przystąpieniem do działania — to nawyk, którego większość menedżerów projektów nigdy nie rozwija.
Czasami, gdy ktoś mówi nam, żeby coś zrobić, natychmiast przechodzimy w ‘tryb automatyczny’. To tak, jakby mówili: ‘w porządku, każą mi to zrobić, więc muszę to zrobić’. Nie czekamy nawet 10 minut, żeby to przemyśleć i zapytać: ‘dlaczego to robimy?'
Przeciwna skrajność: agresja, kontrola i kompleks bohatera
Wyprowadzanie kierowników projektów z bierności nie oznacza popychania ich w stronę dominacji. Niektórzy kierownicy projektów nie wycofują się pod presją — reagują na nią przesadnie, a to wiąże się z własnym zestawem konsekwencji.
Susanne Madsen pracuje z osobami z obu krańców tego spektrum. Z jednej strony obserwuje, co się dzieje, gdy stres uruchamia skłonność do kontrolowania: niektórzy „są bardzo silnymi liderami, a kiedy ktoś jest silnym liderem, oznacza to, że w stresujących sytuacjach może stać się agresywny lub nadmiernie kontrolujący”. Z drugiej strony występuje równie szkodliwy wzorzec — kierownicy projektów, którzy „są zbyt ugodowi, zawsze mówią „tak”, martwią się, że nie są wystarczająco dobrzy lub obawiają się odmawiać, nieuchronnie biorą na siebie zbyt wiele”. Żadna z tych skrajności nie służy projektowi ani zespołowi.
Kierownicy projektów, którzy są zbyt ugodowi, zawsze mówią „tak”, martwią się, że nie są wystarczająco dobrzy lub obawiają się odmawiać, nieuchronnie biorą na siebie zbyt wiele.
Pojawia się też syndrom bohatera — być może najbardziej podstępna pułapka behawioralna ze wszystkich, ponieważ może udawać zaangażowanie. Dr Mike Clayton opisuje go jako „poczucie, że jako kierownicy projektów musimy być bohaterami i ratować sytuację”, ale prawdziwy problem sięga głębiej niż ego. „Innym negatywnym aspektem mentalności bohatera” — zauważa — „jest to, że ratowanie sytuacji zostaje zauważone, więc istnieją zachęty, by pozwolić projektowi się opóźnić, a następnie go uratować”. Gdy ratowanie sytuacji zaczyna być nagradzane, system po cichu uczy się tworzyć kryzysy.
Negatywnym aspektem mentalności bohatera jest to, że ratowanie sytuacji zostaje zauważone, więc istnieją zachęty, by pozwolić projektowi się opóźnić, a następnie go uratować.
Częścią dobrego zarządzania projektem jest również sposób przyjmowania złych wiadomości — a tę umiejętność wielu kierowników projektów lekceważy. Johanna Rothman uczy liderów świadomego reagowania: „Jeśli otrzymasz złe wiadomości, upewnij się, że nie marszczysz brwi ani nie chwytasz się za głowę. A jeśli to zrobisz, powiedz: „Nie jestem zła na ciebie, posłańcu złych wiadomości, bardzo się cieszę, że mi powiedziałeś... Jestem zła na złe wiadomości””. To rozróżnienie ma ogromne znaczenie. Kierownik projektu, który atakuje posłańca, choćby wyłącznie mową ciała, gwarantuje, że przestanie otrzymywać szczere informacje.
Jeśli otrzymasz złe wiadomości, upewnij się, że nie marszczysz brwi ani nie chwytasz się za głowę. A jeśli to zrobisz, powiedz: „Nie jestem zła na ciebie, posłańcu złych wiadomości, bardzo się cieszę, że mi powiedziałeś.’
Utrata z oczu „dlaczego”: realizacja taktyczna zamiast myślenia strategicznego
Istnieje taki sposób zarządzania projektem, który z zewnątrz wygląda na całkowicie kompetentny — ryzyka są rejestrowane, harmonogramy aktualizowane, zadania śledzone — a mimo to nie wnosi niemal żadnej rzeczywistej wartości. Bill Dow nazywa to mentalnością „kierownika projektu odhaczającego pola wyboru”.
„Mamy wielu kierowników projektów odhaczających pola wyboru” — mówi. „Chcę tylko prowadzić rejestry ryzyk, problemów i działań, ale na tym nie polega wartość. Wartość tkwi w strategii... Czy rzeczywiście znasz projekt, którym zarządzasz — nie tylko ryzyka i harmonogram projektu — czy znasz rezultat biznesowy, ROI?” Wiedzieć, jak prowadzić projekt, i rozumieć, dlaczego on istnieje, to dwie zupełnie różne kompetencje, a zbyt wielu kierowników projektów zatrzymuje się na tej pierwszej.
Mamy wielu kierowników projektów typu checkbox. Myślą: ‘Chcę tylko prowadzić rejestry ryzyka, zagadnień i działań, ale na tym nie polega wartość. Wartość tkwi w strategii.
Oliver F. Lehmann łączy to z szerszą sztywnością w podejściu kierowników projektów do swojej pracy. Przestrzega przed „myśleniem czarno-białym, podczas gdy między czernią a bielą istnieje wiele odcieni szarości”, argumentując, że kierownicy projektów, którzy sztywno trzymają się jednej metodyki, często są tymi samymi osobami, które zbyt wcześnie przechodzą do realizacji. „Kierownicy projektów mają tendencję do rzucania się w zadanie lub wyzwanie, gdy nie rozumieją, że w pierwszej kolejności powinni wyjaśnić swoją rolę”. Strategia, kontekst i upoważnienie poprzedzają działanie — ale często wygrywa odruch, by po prostu ruszyć do pracy.
Kierownicy projektów mają tendencję do rzucania się w zadanie lub wyzwanie, gdy nie rozumieją, że w pierwszej kolejności powinni wyjaśnić swoją rolę.
Nieudane zarządzanie interesariuszami: kto tak naprawdę prowadzi projekt?
Kierownik projektu, który nie potrafi postawić na swoim wobec wpływowego interesariusza, tak naprawdę nie zarządza projektem — to projekt zarządza nim.
Christina Sookram wskazuje to jako jedną z najczęstszych dynamik, które stara się zmieniać. „W praktyce często dzieje się tak, że w zależności od władzy i wpływu interesariuszy zaczynają oni zarządzać tobą” — wyjaśnia. Jej reakcja w takiej sytuacji jest bezpośrednia: „Musisz mieć swoje stanowisko i wiedzieć, na co jesteś gotów się zgodzić, a na co nie”. Umiejętność odróżnienia elastyczności od kapitulacji jest jedną z kluczowych umiejętności naprawdę skutecznego kierownika projektu.
W praktyce często dzieje się tak, że w zależności od władzy i wpływu interesariuszy zaczynają oni zarządzać tobą. Musisz mieć swoje stanowisko i wiedzieć, na co jesteś gotów się zgodzić, a na co nie.
Pułapka narzędzi: gdy proces staje się protezą
Oprogramowanie do zarządzania projektami ma wspierać ludzką ocenę sytuacji — a nie ją zastępować. Gdy zespoły zapominają o tym rozróżnieniu, narzędzia przestają być atutem i stają się wymówką.
Julia Rajic obserwowała tę dynamikę bezpośrednio w swoim zespole, opisując, jak sytuacja doszła do punktu, „w którym ludzie mówili: »Nie wykonam tej pracy, dopóki nie zostanie utworzone dla niej zadanie«. Albo: »Nie jestem kreatywny ani nie rozwiązuję problemów, ponieważ to zadanie nie mówi mi, żebym to robił«”. Jej reakcją było celowe wycofanie się: „Powiedziałam: musimy się cofnąć. Moje hasło brzmiało: więcej rozmów, mniej zadań”. Gdy narzędzie staje się autorytetem, zespół przestaje myśleć.
Mów więcej, mniej „zadaniuj”.
Megan Cotterman wskazuje na szczegółowe śledzenie zadań jako konkretną przyczynę problemu. „Niektóre zespoły mogą próbować śledzić wszystkie zadania na bardzo szczegółowym poziomie i uważam, że może to prowadzić do mikrozarządzania oraz spowalniać realizację” — mówi. Jej rada to zmiana punktu ciężkości: „Przejście na metodę śledzenia opartą bardziej na produktach końcowych lub kamieniach milowych może pomóc zespołom działać szybciej”. Celem jest postęp, a nie dokumentowanie każdego najmniejszego kroku po drodze.
Przejście na metodę śledzenia opartą bardziej na produktach końcowych lub kamieniach milowych może pomóc zespołom działać szybciej.
More Articles
- Czym jest projekt cyfrowy? 4 wymiary, typy i przykłady
- 10 trików w zarządzaniu projektami, które zwiększą Twoją produktywność
- 9 najlepszych decyzji kierowników projektów cyfrowych: historie ekspertów
- Jak stworzyć plan doskonalenia procesów, który działa w 2026 roku
- Starszy lider projektów IT mówi, że kierownicy projektów muszą skupić się na interakcjach międzyludzkich, których algorytmy nie są w stanie obsłużyć
Ludzie to nie projekty: ludzki wymiar przywództwa w realizacji
Kiedy skuteczny kierownik projektu obejmuje rolę lidera zespołu, często zabiera ze sobą najlepsze instynkty kierownika projektu — a te instynkty mogą wyrządzić realne szkody.
Pam Butkowski bezpośrednio wskazuje ten nawyk: „Każdy, a zwłaszcza kierownicy projektów, może z łatwością i w sposób naturalny zacząć postrzegać swoich ludzi jako projekty”. Problem polega na tym, że ludzie nie działają jak strumienie pracy. „Nie postrzegaj swoich ludzi jako projektów” — apeluje, a odpowiedzialność związana z prawdziwym przywództwem jest niepodlegająca negocjacjom: „[Kiedy jesteś liderem] nie możesz już dzwonić do kogoś innego, gdy masz problem z wydajnością kogoś w swoim zespole, i mówić: czy możesz się tym zająć? To twoja odpowiedzialność”.
Nie postrzegaj swoich ludzi jako projektów.
Na drugim krańcu zarządzania ludźmi znajduje się innego rodzaju pułapka — skłonność do nieskończonej cierpliwości. Varun Anand opisuje swoje doświadczenie w tym zakresie: „Wierzę w dawanie wielu szans, wierzę w drugie szanse, ludzie popełniają błędy, ale jeśli widzisz, że ktoś nie pasuje do projektu, nie zwlekaj zbyt długo z usunięciem go z projektu”. Współczucie jest cnotą w przywództwie. Pozwalanie, by przerodziło się w unikanie problemu, już nie.
Jeśli widzisz, że ktoś nie pasuje do projektu, nie zwlekaj zbyt długo z usunięciem go z projektu.
Świadomość to początek
Przez wszystkie omówione tutaj nawyki przewija się wspólny wątek: w danym momencie wydają się rozsądne. Zgoda na prośbę starszego interesariusza wydaje się wyrazem szacunku. Natychmiastowe przejście do realizacji wydaje się produktywne. Zatrzymanie w zespole osoby osiągającej słabe wyniki wydaje się przejawem życzliwości. Rejestrowanie każdego zadania wydaje się dokładne.
Praca polegająca na coachingu kierowników projektów nie polega na uczeniu ich, jak robić więcej — chodzi o pomaganie im w dostrzeganiu tego, co już robią, i wybieraniu innego sposobu działania. Kierownik projektu, który zatrzymuje się przed przystąpieniem do działania, z przekonaniem wyraża sprzeciw, rozumie uzasadnienie biznesowe swojego projektu, konsekwentnie stawia granice interesariuszom, daje swojemu zespołowi przestrzeń do myślenia i traktuje ludzi jak ludzi, a nie jak zasoby — taki kierownik projektu nie tylko dobrze prowadzi projekty. On przewodzi.
Nawyki opisane w tym artykule nie są wadami charakteru. To automatyczne schematy działania. A jak w przypadku każdego takiego schematu, pierwszym krokiem do jego zmiany jest po prostu uświadomienie sobie, że istnieje.
Chcesz poznać więcej spostrzeżeń ekspertów takich jak ten? Utwórz bezpłatne konto i pozostań w kontakcie z The Digital Project Manager.
