6 kierowników projektów dzieli się z nami swoimi niepopularnymi opiniami na temat oprogramowania do zarządzania projektami
Oprogramowanie do zarządzania projektami jest wszędzie — podobnie jak zdecydowane opinie na jego temat. Poprosiliśmy praktykujących kierowników projektów i liderów operacyjnych o podzielenie się opiniami, których nie zawsze mają odwagę wypowiadać głośno. Od zachowywania własnych narzędzi dla siebie po wskazywanie z nazwy faworytów branży — oto, co naprawdę myślą.
Dla kogo właściwie powstały te narzędzia?
Narzędzie PM jest dla kierownika projektu — i nikogo więcej
Większość kierowników projektów powie, że widoczność projektu jest czymś dobrym — im więcej osób może zobaczyć plan projektu, tym lepiej. Jeff Chamberlain, kierownik ds. usług szerokopasmowych i PMO w administracji hrabstwa Frederick, przedstawia jednak odmienny punkt widzenia.
Realizuje swoje projekty zgodnie z rygorystyczną polityką dostępu: oprogramowanie PM pozostaje u niego, a wszyscy inni otrzymują informacje w formacie, z którego rzeczywiście mogą skorzystać. „To dość niepopularna opinia, ale narzędzie do zarządzania projektami nie jest dla nikogo poza kierownikiem projektu” — mówi. „Wszystko, co wychodzi z narzędzia, musi być przedstawione w formie, którą ludzie mogą demokratycznie przyswoić... Zatem jest to niepopularna opinia, ale to ja mogę korzystać z narzędzia, a ty nie”.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Narzędzie do zarządzania projektami nie jest dla nikogo poza kierownikiem projektu.
Dla Chamberlaina ochrona integralności narzędzia nie polega na sprawowaniu kontroli — chodzi o utrzymanie złożonych harmonogramów w porządku i przekazywanie informacji interesariuszom w sposób, który rzeczywiście im służy.
Narzędzia są tworzone dla kupujących, nie dla użytkowników
W sposobie sprzedaży większości oprogramowania PM tkwi pewne napięcie — zauważyła je Yonelly Gutierrez, starsza kierowniczka programów w Palo Alto Networks. Osoby kupujące oprogramowanie i osoby korzystające z niego na co dzień rzadko są tymi samymi ludźmi, a jej zdaniem znajduje to odzwierciedlenie w produkcie.
„Myślę, że czasami narzędzia zbyt mocno koncentrują się na zarządzaniu na wysokim poziomie, raportowaniu i pulpitach nawigacyjnych” — mówi, dodając, że narzędzia PM „powinny być tworzone z myślą o kierownikach projektów, którzy faktycznie korzystają z nich codziennie, a nie przede wszystkim o osobach wyższego szczebla kupujących oprogramowanie”. Jej zdaniem efektem jest oprogramowanie, które wygląda imponująco podczas prezentacji sprzedażowej, ale utrudnia pracę praktykom korzystającym z niego na co dzień.
[Narzędzia PM] powinny być tworzone z myślą o kierownikach projektów, którzy faktycznie korzystają z nich codziennie, a nie przede wszystkim o osobach wyższego szczebla kupujących oprogramowanie.
Problem z próbą robienia wszystkiego
Marzenie o narzędziu „wszystko w jednym” to mit
Atrakcyjność jednej platformy, która obsługuje wszystko — zgłoszenia, harmonogramy, komunikację i raportowanie — jest oczywista. Według Chamberlaina rzeczywistość jest jednak mniej przekonująca.
„Wiele osób chce, aby ich system zgłoszeń i system zarządzania projektami były tym samym” — wyjaśnia. „I nie wiem, czy jakakolwiek firma robi to dobrze”. Narzędzie, które robi wszystko, ale niczego nie opanowało perfekcyjnie, to historia stara jak świat.
Dla Matthew Foxa, starszego kierownika projektu i specjalisty ds. operacyjnych w Fox Consulting, ClickUp jest doskonałym przykładem narzędzia, które sięga dalej, niż powinno. „ClickUp próbuje obecnie zastąpić wiele narzędzi. Nie radzi sobie jednak dobrze z rzeczywistym rozwiązywaniem problemów użytkowników końcowych” — mówi Fox. „To, że narzędzie coś potrafi, nie oznacza, że powinno to robić”.
To, że narzędzie coś potrafi, nie oznacza, że powinno to robić.
Pełna integracja może zabić kreatywność
Zbyt wiele integracji może prowadzić do podobnego problemu jak narzędzie „wszystko w jednym”. Julia Rajic, dyrektor operacyjna w Point Blank, na własnej skórze przekonała się, co się dzieje, gdy zespół staje się zbyt zależny od w pełni zintegrowanego systemu. To, co zaczęło się jako krok w stronę większej efektywności, nieoczekiwanie wpłynęło na kulturę jej zespołu.
„Przeszłam od rozproszonych systemów i narzędzi do pełnej, pełnej integracji” — mówi — „i doszło do tego, że ludzie mówili: «Nie zrobię tego, dopóki nie będę mieć do tego zadania» albo «Nie myślę nieszablonowo, nie jestem kreatywny ani nie rozwiązuję problemów, ponieważ to zadanie nie mówi mi, żebym to robił»”. Jak odkryła, lista kontrolna zastąpiła myślenie.
Narzędzie tak naprawdę nigdy nie jest problemem
Zmiana platformy nie naprawi wadliwego procesu
Melody MacKeand, założycielka Melody MacKeand Consulting, wciąż dostrzega pewien schemat w różnych agencjach: gdy coś nie działa, odruchem jest obwinienie oprogramowania i znalezienie nowego. Jej zdaniem to błędne podejście.
„Widzę wiele agencji zmieniających platformy co roku w nadziei, że platforma rozwiąże za ludzi problem z procesem” — mówi. „Rzeczywistość jest taka, że każde narzędzie może być pomocne i każde narzędzie może być szkodliwe. Tak naprawdę chodzi więc o struktury i systemy, które wdrażasz, a następnie narzędzie będzie je wspierać”. W opinii MacKeand narzędzie nigdy nie jest przyczyną problemu — a jego zmiana bez naprawienia podstawowych struktur jedynie przenosi problem w inne miejsce.
Każde narzędzie może być pomocne i każde narzędzie może być szkodliwe. Tak naprawdę chodzi więc o struktury i systemy, które wdrażasz, a następnie narzędzie będzie je wspierać
Dobry kierownik projektu poradzi sobie z każdym narzędziem
Ta sama logika odnosi się do poszczególnych praktyków. Sabrina Di Paulo, założycielka i główna konsultantka w Celeste Consulting Inc., sprzeciwia się poglądowi, że odpowiednie oprogramowanie może uratować projekt, który ma problemy.
„Myślę, że jako kierownicy projektów wierzymy, że narzędzie może nas uratować” — mówi — „ale ponownie, będąc kierownikiem projektu, uważam, że jedną z najważniejszych umiejętności jest zdolność adaptacji i powinieneś być w stanie korzystać niemal z każdego narzędzia”.
Jeremiah Hammon, trener przywództwa i kierowników projektów w Project Revolution, idzie o krok dalej, twierdząc, że poszukiwanie lepszego oprogramowania często odciąga uwagę od budowania rzeczywistych kompetencji. „Wielu z nas biega w poszukiwaniu najnowszego i najlepszego narzędzia, nie zdając sobie sprawy, że jeśli rozumiemy, jak połączyć wszystkie te elementy, każde narzędzie będzie działać na naszą korzyść” — mówi. „Możesz posadzić mnie w Asanie, możesz posadzić mnie w Jirze, możesz posadzić mnie w czymkolwiek... te same metodyki działają”.
To nie narzędzie czyni kierownika projektu
Oprogramowanie do zarządzania projektami będzie nadal ewoluować — pojawią się nowe platformy, istniejące rozszerzą zestawy funkcji, a debata o tym, które narzędzie jest najlepsze, będzie trwać na każdym kanale Slack i w każdej sekcji komentarzy na LinkedIn.
Jednak kierownicy projektów, z którymi rozmawialiśmy, nie czekają na pojawienie się idealnego rozwiązania. Już zrozumieli, że praca zostaje wykonana dzięki myśleniu, elastyczności i stojącym za nią systemom — a nie dzięki temu, co znajduje się na ekranie. Narzędzie jest po prostu narzędziem.
Chcesz poznać więcej podobnych spostrzeżeń? Załóż bezpłatne konto DPM, aby poznać opinie większej liczby ekspertów takich jak ci.
