Macierz Eisenhowera: jak mądrze ustalać priorytety zadań
Codziennie stajesz przed zalewem zadań konkurujących o twoją uwagę — e-maile, terminy, spotkania, prywatne sprawy do załatwienia, długoterminowe cele, które wciąż odkładasz. Jak decydujesz, na co rzeczywiście zasługuje twój czas? Macierz Eisenhowera to jeden z najtrwalszych i najskuteczniejszych sposobów ustalania priorytetów, jakie kiedykolwiek opracowano. Odpowiada na to pytanie za pomocą prostej tabeli 2x2, która przypisuje każde zadanie do jasnego działania: zrobić je, zaplanować, oddelegować albo wyeliminować.
Poniżej przedstawiamy metodę ustalania priorytetów zadań — wyjaśniamy, jak działa, gdzie ludzie popełniają błędy oraz jak sprawić, by stała się macierzą decyzyjną, z której będziesz korzystać także po pierwszym tygodniu.
Czym jest macierz Eisenhowera?
Macierz Eisenhowera — znana również jako skrzynka Eisenhowera, macierz decyzyjna Eisenhowera lub macierz pilności i ważności — to macierz zarządzania czasem, która porządkuje zadania w prostej tabeli 2x2 na podstawie dwóch kryteriów: pilności i ważności. Umieszczając każde zadanie względem tych dwóch wymiarów, otrzymujesz cztery odrębne ćwiartki, z których każda wskazuje jasne działanie: zrobić je teraz, zaplanować, oddelegować albo całkowicie wyeliminować.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Pomyśl o niej jak o maszynie sortującej twoją listę zadań. Zamiast wpatrywać się w chaotyczną listę 20 zadań i zgadywać, od czego zacząć, macierz zmusza cię do oceny każdego elementu według spójnego kryterium, dając natychmiastową jasność co do tego, co jest najważniejsze — a co w ogóle nie powinno zaprzątać twojej uwagi.
Cztery ćwiartki macierzy Eisenhowera (z przykładami)
Oto poszczególne etapy tego modelu i sposób ich działania:
Ćwiartka 1 — Pilne i ważne (zrób najpierw)
To zadania kryzysowe — sprawy wymagające natychmiastowego, osobistego działania i niosące realne konsekwencje, jeśli pozostaną niezrealizowane. Nie możesz ich oddelegować ani odłożyć. Dziś trafiają na samą górę twojej listy.
Przykłady z życia:
- Stan nagłego zagrożenia zdrowia dotyczący ciebie lub członka rodziny
- Przekazanie klientowi materiału projektowego do godziny 17:00 tego samego dnia
- Krytyczny błąd na produkcji powodujący w tej chwili utratę przychodów
- Zbliżający się termin złożenia zeznania podatkowego, o którym prawie zapomniałeś
- Telefon ze szkoły twojego dziecka z informacją, że jest chore i trzeba je odebrać
Ostrzeżenie dotyczące Q1: Każdy ma jakieś zadania z ćwiartki 1 — takie jest życie. Jeśli jednak spędzasz większość dnia w Q1, masz problem. Chroniczne funkcjonowanie w tym obszarze prowadzi do wyczerpania, reaktywnego myślenia i wypalenia. Często oznacza to, że zaniedbujesz ćwiartkę 2 (planowanie, zapobieganie, przygotowanie), czyli właśnie tę ćwiartkę, która zapobiega przyszłym kryzysom.
Po przeczytaniu tego tekstu przeanalizuj miniony tydzień. Jeśli dominowało Q1, to sygnał, że musisz przywrócić równowagę.
Ćwiartka 2 — Ważne, ale niepilne (zdecyduj)
To idealny punkt — ćwiartka, w której zachodzą długoterminowy rozwój, myślenie strategiczne i znaczące postępy. Zadania z Q2 rzadko mają nieprzekraczalny termin, dlatego są pierwszymi, które zostają odsunięte, gdy dzień robi się intensywny. To kosztowny błąd.
Przykłady z życia:
- Opracowanie 90-dniowej strategii marketingowej dla swojej firmy
- Udział w kursie internetowym w celu zdobycia nowej umiejętności zawodowej
- Cotygodniowe ćwiczenia i planowanie posiłków
- Przeprowadzanie kwartalnych ocen wyników pracy zespołu
- Podtrzymywanie kluczowych relacji zawodowych poprzez regularny kontakt
Jak chronić czas na Q2: Najlepszą techniką jest blokowanie czasu. Na początku każdego tygodnia zarezerwuj w kalendarzu konkretne przedziały czasu na pracę w Q2 — zanim spotkania i zadania reaktywne wypełnią wszystkie luki. Traktuj te bloki jak niepodlegające negocjacjom spotkania z samym sobą. Jedna godzina każdego poranka przeznaczona na pracę strategiczną, chroniona przed e-mailami i Slackiem, po kilku miesiącach przyniesie niezwykłe rezultaty.
Stephen R. Covey, autor książki „7 nawyków skutecznego działania”, twierdził, że najbardziej skuteczni ludzie na świecie spędzają większość swoich produktywnych godzin w ćwiartce 2. Miał rację — im więcej czasu tu inwestujesz, tym mniej kryzysów pojawia się w Q1, ponieważ wcześniej planujesz, rozwijasz umiejętności i wzmacniasz systemy, zanim coś się zepsuje.
Istnieje jednak wersja obsesji na punkcie Q2, która sama staje się pułapką: osoba, która spędza tak dużo czasu na planowaniu, opracowywaniu strategii i „przygotowywaniu się”, że nigdy tak naprawdę niczego nie dostarcza. Jeśli na twojej liście Q2 znajdują się zadania, które od miesięcy są „zaplanowane”, nie masz problemu z ustalaniem priorytetów. Masz problem z realizacją. Czasami najważniejszą rzeczą, jaką możesz zrobić, jest wzięcie niedopracowanego zadania z Q2 i przeniesienie go do Q1 poprzez wyznaczenie mu nieprzekraczalnego terminu — nawet sztucznego. Macierz jest narzędziem planowania, a nie przepustką do wiecznego przygotowywania się.
Ćwiartka 3 — Pilne, nieważne (deleguj)
Q3 to ćwiartka pozorów. Te zadania wydają się pilne — przerywają ci pracę, mają terminy, a inni czekają — ale w rzeczywistości nie przyczyniają się do realizacji twoich celów. Często są priorytetem kogoś innego przebranym za twój problem.
Przykłady z życia:
- Większość wątków e-mailowych, w których prosi się o szybką odpowiedź, ale nie wymaga ona twojej wiedzy specjalistycznej
- Prośba współpracownika o udział w spotkaniu „na wszelki wypadek”
- Rutynowe raporty statusu, które mógłby przygotować członek zespołu
- Organizacja harmonogramu wydarzenia, które przygotowuje ktoś inny
- Niekrytyczne zgłoszenie do działu IT, którym może zająć się dział pomocy technicznej
Zasady delegowania:
- Wskaż właściwą osobę. Zapytaj: „Kto jeszcze ma umiejętności, kontekst lub uprawnienia, aby się tym zająć?”. Nie musi to być bezpośredni podwładny — może to być współpracownik, wirtualny asystent lub zautomatyzowany system.
- Ustal jasne oczekiwania. Przekazując zadanie, określ rezultat, termin i standard jakości. Niejasne delegowanie prowadzi później do kolejnych kryzysów Q1.
- Kontroluj postępy bez mikrozarządzania. Zaplanuj jeden punkt kontrolny zamiast ciągłego nadzorowania. Zaufaj procesowi.
Ćwiartka 4 — Niepilne, nieważne (usuń!)
Wreszcie kierownicy projektów mogą często chronić realizację projektu, robiąc mniej. Każde „tak” zwiększa obciążenie planu — niezależnie od tego, czy chodzi o kolejną prośbę interesariusza, kolejne spotkanie, kolejny raport czy kolejną funkcję, która nigdy nie była częścią pierwotnego zakresu. Im więcej nieprzefiltrowanej pracy przyjmujesz, tym trudniej chronić harmonogramy, możliwości zespołu i jakość końcowego rezultatu.
Przykłady z zarządzania projektami dotyczące zadań, które należy wyeliminować lub odrzucić:
- Uczestniczenie w cyklicznych spotkaniach statusowych, podczas których nie podejmuje się żadnych decyzji, nie usuwa się żadnych przeszkód, a te same aktualizacje są już dostępne w narzędziu do zarządzania projektami.
- Tworzenie niestandardowych raportów dla każdego interesariusza, gdy jeden wspólny pulpit mógłby pokazywać harmonogram, odpowiedzialność, ryzyka i postępy.
- Akceptowanie zmian zakresu bez przeanalizowania ich wpływu na budżet, zasoby, terminy, kontrolę jakości, dokumentację lub zależności.
- Utrzymywanie przy życiu elementów rejestru zadań o niskiej wartości, mimo że nie wspierają już celu projektu ani aktualnego priorytetu biznesowego.
- Dołączanie do dyskusji technicznych, projektowych lub operacyjnych, w których kierownik projektu nie ma żadnej decyzji do podjęcia ani przeszkody do usunięcia.
- Spędzanie czasu na dopracowywaniu wewnętrznych slajdów, gdy zespołowi wciąż brakuje jasności co do osób odpowiedzialnych, terminów, zależności lub kolejnych kroków.
Lista kontrolna eliminowania zadań dla kierowników projektów. Odetnij, odrocz lub deleguj zadanie, jeśli:
✂️ Nie przybliża projektu do realizacji.
✂️ Nie ogranicza ryzyka, nie usuwa przeszkody ani nie wyjaśnia odpowiedzialności.
✂️ Powiela informacje, które są już dostępne w używanym przez ciebie oprogramowaniu do zarządzania projektami.
✂️ Zwiększa nakład pracy związany z raportowaniem, nie usprawniając decyzji interesariuszy.
✂️ Powoduje rozszerzanie zakresu bez jasnego kompromisu dotyczącego czasu, budżetu lub zasobów.
✂️ Odciąga zespół od zatwierdzonych priorytetów.
✂️ Nikt nie potrafi wyjaśnić, jakiej decyzji, rezultatu lub elementu końcowego dotyczy.
✂️ Jego usunięcie nie wpłynęłoby na harmonogram, rezultat dla klienta, zgodność interesariuszy ani jakość projektu.
Przykłady macierzy Eisenhowera — zastosowanie w praktyce
Teoria jest przydatna, ale prawdziwa umiejętność polega na sortowaniu — wzięciu nieuporządkowanej listy zadań i umieszczeniu każdego z nich w odpowiednim kwadrancie. Prześledźmy realistyczny scenariusz krok po kroku.
Przykład: sesja planowania sprintu prowadzona przez menedżera
Poznajcie Carlosa, lidera zespołu inżynierii oprogramowania. Lista zadań jego zespołu obejmuje:
- Naprawienie krytycznego błędu uwierzytelniania zgłoszonego przez użytkowników (występującego obecnie na produkcji)
- Zbudowanie procesu wdrażania dla nowej funkcji (element planu działania na 3. kwartał)
- Udzielenie odpowiedzi na prośbę związaną z audytem zgodności wraz z dokumentacją do końca tygodnia
- Refaktoryzacja kodu modułu powiadomień, w którym narasta dług techniczny
- Udział w spotkaniu całej firmy dotyczącym preferencji pracowników w zakresie przekąsek w biurze
- Przejrzenie żądań scalenia od dwóch młodszych programistów
- Napisanie propozycji architektury integracji płatności
- Aktualizacja firmowej wiki o nowe procedury wdrażania
- Odpowiedź na wiadomość e-mail od rekrutera w sprawie sponsorowania spotkania
- Przeorganizowanie etykiet na tablicy Jira
Uzupełniona macierz Carlosa:
Pilne a ważne — zrozumienie kluczowej różnicy
To najważniejsze rozróżnienie w całych tych ramach — i to, które większość osób rozumie niewłaściwie. Jeśli nie potrafisz wiarygodnie odróżnić zadania pilnego od ważnego, macierz ci nie pomoże. Wyjaśnijmy to sobie jasno.
Definiowanie zadań pilnych
Pilne zadania wymagają natychmiastowego działania. Towarzyszy im widoczny termin, zewnętrzna presja lub konsekwencja, która dotyka cię teraz, jeśli je zignorujesz. Pilność niemal zawsze wynika z upływu czasu lub oczekiwań innych osób.
Przykłady:
- Klient dzwoni ze skargą, którą trzeba rozwiązać przed końcem dnia
- Twoja strona internetowa przestaje działać podczas premiery produktu
- Termin złożenia wniosku o dotację upływający tego samego dnia
Kluczową cechą pilnych zadań jest to, że wydają się naglące w danym momencie, niezależnie od tego, czy rzeczywiście przyczyniają się do realizacji twoich większych celów.
Definiowanie ważnych zadań
Ważne zadania przyczyniają się do realizacji twojej długoterminowej misji, wartości lub celów. To praca, która rozwija twoją karierę, pogłębia relacje lub wzmacnia zdrowie. O ważności decydujesz ty, kierując się tym, co cenisz — a nie zewnętrzną presją.
Przykłady:
- Opracowanie strategicznego planu na 3. kwartał
- Ćwiczenia trzy razy w tygodniu w celu utrzymania zdrowia
- Budowanie sieci kontaktów zawodowych poprzez udział w wydarzeniach branżowych
- Napisanie pierwszego szkicu książki, której planowanie rozpocząłeś przed laty
Ważne zadania rzadko domagają się uwagi. Spokojnie czekają na twojej liście i łatwo je odłożyć — właśnie dlatego ignorowanie ich jest tak niebezpieczne.
Jak je od siebie odróżnić
Kiedy patrzysz na zadanie i nie potrafisz podjąć decyzji, poddaj je temu szybkiemu testowi rozstrzygającemu:
- „Co się stanie, jeśli nie zrobię tego dzisiaj?” — Jeśli odpowiedź brzmi: poważne, natychmiastowe konsekwencje (przekroczony termin, utracony klient, nagły problem zdrowotny), zadanie jest pilne. Jeśli dziś nic się nie wydarzy, prawdopodobnie takie nie jest.
- „Czy to zadanie w znaczący sposób przybliża mnie do długoterminowego celu?” — Jeśli tak, jest ważne. Jeśli tylko pozwala utrzymać wszystko w ruchu lub realizuje plan kogoś innego, może takie nie być.
- „Czyj to tak naprawdę priorytet?” — Wiele zadań wydaje się pilnych wyłącznie dlatego, że ktoś inny przedstawił je w ten sposób. Wiadomość e-mail od współpracownika z oznaczeniem „ASAP” może w rzeczywistości dotyczyć jego pierwszego kwartału, a twojego trzeciego.
Jak zbudować macierz Eisenhowera — krok po kroku
Krok 1: Zapisz wszystkie zadania
Otwórz pusty dokument lub weź kartkę papieru. Zapisz każde zadanie, zobowiązanie i uporczywe zadanie do wykonania, które obecnie zajmuje miejsce w twojej pamięci roboczej. Niczego nie filtruj, nie oceniaj i nie porządkuj. Po prostu zapisz wszystko. Zapisz co najmniej 15 pozycji — większość osób ma ich więcej, niż zdaje sobie sprawę.
Krok 2: Zastosuj kryteria pilności i ważności
Przejdź przez każde zadanie po kolei i zadaj sobie dwa podstawowe pytania:
- Czy to jest pilne? Czy w ciągu najbliższych 24–48 godzin upływa rzeczywisty termin albo czy zignorowanie tego zadania będzie miało natychmiastowe konsekwencje?
- Czy to jest ważne? Czy to zadanie bezpośrednio przyczynia się do realizacji długoterminowego celu, podstawowego obowiązku lub głęboko wyznawanej wartości?
Bądź bezkompromisowy. Większość zadań jest mniej pilna, niż się wydaje, a mniej zadań jest naprawdę ważnych, niż chciałbyś wierzyć. Jeśli nie masz pewności, domyślnie uznaj zadanie za „niepilne” lub „nieważne” — zawsze możesz później przenieść je wyżej, ale macierz działa tylko wtedy, gdy szczerze oceniasz, co rzeczywiście zasługuje na priorytet.
Krok 3: Umieść każde zadanie w odpowiednim kwadrancie
Narysuj siatkę 2x2 (na papierze, w arkuszu kalkulacyjnym lub w dowolnym preferowanym narzędziu) i umieść każde zadanie w odpowiednim polu. Jeśli zauważysz, że większość zadań trafia do kwadrantu 1, zatrzymaj się. Zwykle oznacza to, że mylisz pilność z ważnością albo zbyt długo zwlekałeś z wykonaniem tego ćwiczenia i nagromadziły się prawdziwe kryzysy. Oba problemy można naprawić.
Krok 4: Przypisz działania
- Zadania Q1: Zrób je dzisiaj. Bez negocjacji. Jeśli zadań Q1 jest więcej, niż jesteś w stanie ukończyć w ciągu dnia, uszereguj je według powagi konsekwencji i zacznij od najważniejszego.
- Zadania Q2: Otwórz teraz kalendarz i zarezerwuj w tym tygodniu konkretny czas na każde z nich. Jeśli zadanie nie ma wyznaczonego terminu, nie zostanie wykonane.
- Zadania Q3: Ustal, kto może zająć się każdym z nich, napisz jasną wiadomość przekazującą zadanie i wyślij ją, zanim przejdziesz dalej. Jeśli pracujesz samodzielnie, połącz te zadania w jeden codzienny przedział czasowy.
- Zadania Q4: Skreśl je z listy. Nie odkładaj ich na później. Usuń je. Jeśli zadanie Q4 wciąż powraca, zadaj sobie pytanie, jakiej potrzebie emocjonalnej służy (unikaniu, pocieszeniu, presji społecznej) i bezpośrednio się nią zajmij.
More Articles
- 10 najlepszych książek o zarządzaniu czasem w 2026 roku
- 24 książki o zarządzaniu projektami, które musisz przeczytać w 2026 roku
- 14 zalet i wad oprogramowania do zarządzania projektami dla dzisiejszych kierowników projektów
- Jedyne narzędzie do zarządzania projektami, z którego nigdy bym nie zrezygnował
- Oprogramowanie do zarządzania projektami kontra Excel: kluczowe różnice
Krok 5: Regularnie twórz macierz od nowa
To właśnie na tym etapie większość osób ponosi porażkę. Porządkują zadania raz, odczuwają satysfakcjonujący przypływ jasności i nigdy więcej tego nie powtarzają. Macierz nie jest jednorazowym ćwiczeniem — to regularnie stosowana dyscyplina.
Zalecana częstotliwość:
- Codziennie (5 minut): Każdego ranka umieść w siatce pięć do siedmiu najważniejszych zadań na dany dzień. Zajmuje to mniej czasu niż wybór tego, co obejrzeć w serwisie streamingowym.
- Co tydzień (20 minut): W każdy niedzielny wieczór lub poniedziałkowy poranek zbuduj pełną macierz od podstaw. Sprawdź, które zadania przeszły w ciągu tygodnia z Q2 do Q1 (to sygnał ostrzegawczy), które zadania Q3 przejąłeś zamiast delegować (to kwestia wyznaczania granic) oraz jakie aktywności Q4 ponownie się pojawiły.
- Co miesiąc (30 minut): Spójrz na sytuację z szerszej perspektywy i oceń schemat. Który kwadrant pochłania najwięcej czasu? Czy lista Q2 rośnie, czy maleje? Czy te same zadania pojawiają się co tydzień bez żadnego postępu?
Macierz to mięsień, a nie magiczna sztuczka. Instynkt porządkowania staje się automatyczny po około dwóch tygodniach codziennej praktyki. Wcześniej wymaga świadomego wysiłku. Przetrwaj początkowe tarcie.
Pochodzenie — kto wynalazł macierz Eisenhowera?
Podstawy tej metody sięgają Dwighta D. Eisenhowera, 34. prezydenta Stanów Zjednoczonych i pięciogwiazdkowego generała, który dowodził siłami aliantów podczas II wojny światowej. Eisenhower zasłynął ze zdolności do utrzymywania niezwykłej produktywności przez dziesięciolecia odpowiedzialnego przywództwa — od organizacji inwazji w D-Day po uruchomienie NASA i budowę międzystanowego systemu autostrad.
W przemówieniu wygłoszonym w 1954 roku podczas Drugiego Zgromadzenia Światowej Rady Kościołów Eisenhower zacytował anonimowego rektora uniwersytetu:
Mam dwa rodzaje problemów: pilne i ważne. Pilne nie są ważne, a ważne nigdy nie są pilne.
To pojedyncze spostrzeżenie — że pilność i ważność są zasadniczo różnymi siłami — stało się filozoficzną podstawą macierzy. Eisenhower przekazywał cudzą obserwację, a nie tworzył osobistego motta. Zasada ta wyraźnie wpłynęła jednak na jego sposób działania i właśnie dlatego ramy te pozostają aktualne nawet po dziesięcioleciach.
Ponad trzy dekady później Stephen Covey sformalizował tę koncepcję w znanym nam dziś modelu czterech kwadrantów w swojej przełomowej książce z 1989 roku, 7 nawyków skutecznego działania. Covey nazwał ją „macierzą zarządzania czasem” i uznał Kwadrant 2 (ważne, niepilne) za klucz do osobistej skuteczności. Dzięki pracy Coveya metoda Eisenhowera przekształciła się z prezydenckiej zasady w stosowane na całym świecie ramy ustalania priorytetów, wykorzystywane przez wszystkich — od członków zarządów firm z listy Fortune 500 po studentów planujących semestry.
Cel i korzyści
Dlaczego ta prosta siatka przetrwała ponad 70 lat? Ponieważ rozwiązuje rzeczywiste problemy, z którymi mierzy się każda zapracowana osoba:
Eliminuje zbędną pracę — Zamiast pozwalać, by zadania o niskiej wartości po cichu pochłaniały Twój dzień, identyfikujesz je i systematycznie ograniczasz. Większość osób jest zszokowana tym, jak duża część ich tygodnia przypada na dwa dolne kwadranty, gdy po raz pierwszy uczciwie wykonują to ćwiczenie.
Zmniejsza zmęczenie decyzyjne — Zamiast zastanawiać się w nieskończoność, nad czym pracować w następnej kolejności, korzystasz z wcześniej uporządkowanego systemu. Macierz podejmuje decyzję za Ciebie, dzięki czemu zachowujesz energię umysłową na samą pracę.
Łączy codzienne działania z długoterminowymi celami — Wygospodarowując specjalną przestrzeń na pracę ważną, ale niepilną, przestajesz działać bez wyraźnego kierunku i zaczynasz budować to, co naprawdę ma znaczenie.
Zapobiega wypaleniu zawodowemu — Gdy przestajesz traktować każde zadanie jak sytuację awaryjną, ograniczasz chroniczny stres wynikający z życia w trybie ciągłego kryzysu.
Co dalej?
Jeśli jesteś w trakcie poszukiwania aplikacji i narzędzi zwiększających produktywność, skontaktuj się bezpłatnie z doradcą SoftwareSelect, aby otrzymać rekomendacje.
Wypełniasz formularz i odbywasz krótką rozmowę, podczas której doradca poznaje szczegóły Twoich potrzeb. Następnie otrzymasz krótką listę programów do przeanalizowania. Doradcy wesprą Cię nawet w całym procesie zakupu, w tym podczas negocjowania cen.
Najczęściej zadawane pytania
Oto kilka często zadawanych pytań i odpowiedzi dotyczących macierzy Eisenhowera.
Czy macierz Eisenhowera jest tym samym co macierz zarządzania czasem?
Tak. Stephen Covey nazwał te same ramy “macierzą zarządzania czasem” w 7 nawyków skutecznego działania. Terminy te są stosowane zamiennie. Możesz również spotkać się z określeniami macierz pilne–ważne, skrzynka Eisenhowera lub macierz decyzyjna Eisenhowera. Wszystkie opisują tę samą siatkę 2×2 opartą na pilności i ważności.
Jak często należy aktualizować macierz Eisenhowera?
W przypadku codziennego zarządzania zadaniami poświęć pięć minut każdego ranka na uporządkowanie zadań. Przy szerszym planowaniu twórz macierz od nowa co tydzień. Comiesięczny przegląd pomaga dostrzec wzorce — takie jak stale przeciążony pierwszy kwartał lub narastający nawyk odkładania zadań do czwartego kwadrantu — które wskazują na głębsze problemy ze sposobem alokowania czasu.
Czy mogę korzystać z macierzy Eisenhowera, jeśli nie mam komu delegować zadań?
Tak. Etykieta “deleguj” w trzecim kwadrancie jest najczęściej niewłaściwie rozumianą częścią tych ram. Jeśli pracujesz samodzielnie, traktuj Q3 jako kwadrant “ograniczania i kontrolowania”. Grupuj podobne zadania o niskiej ważności w jednym przedziale czasowym każdego dnia, automatyzuj powtarzalne czynności, ustalaj granice dotyczące czasu odpowiedzi i ćwicz odmawianie prośbom, które nie służą Twoim priorytetom. Główna zasada — nie pozwalaj, by pilność cudzych spraw przesłaniała Twoją ważną pracę — obowiązuje niezależnie od tego, czy masz zespół, czy nie.
Czy macierz Eisenhowera sprawdza się w zespołach, czy tylko w przypadku pojedynczych osób?
Sprawdza się w obu przypadkach. Menedżerowie mogą korzystać z macierzy podczas planowania sprintu lub cotygodniowych spotkań, aby pomóc zespołowi ustalić, czym zająć się najpierw, co zaplanować, a czemu nadać niższy priorytet. Wspólny język czterech kwadrantów ułatwia odrzucanie próśb o niskim priorytecie bez nadawania rozmowie osobistego charakteru — można powiedzieć “to zadanie z Q3” zamiast “to nie jest ważne”, co zwykle spotyka się z lepszym odbiorem.
