Znalezienie idealnego połączenia między operacjami a PMO

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość dla literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Stało się to ponownie. Po tygodniach całkowitej nieobecności na projekcie dyrektor operacyjny właśnie wysłał do Ciebie i zespołu pełen krytyki e-mail o tym, jak bardzo jest rozczarowany postępem projektu i sposobem wykonywania pracy. Teraz wszyscy gorączkowo próbują sprostać nowym oczekiwaniom, o których wcześniej nie wiedzieli, że się na nie zgodzili. Jest emocjonalnie i frustrująco. Właściwie projekt utknął w miejscu.

Czy tak już musi być? Czy można doprowadzić do ścisłej współpracy operacji i zarządzania projektami?

Jeśli trudno było Ci zbudować jasność i zaufanie między kierownikami projektów a zespołami operacyjnymi, słuchaj dalej. Dokładnie omówimy, jak znaleźć idealne połączenie między członkami zespołu operacyjnego a kierownikami projektów, aby wszyscy grali do jednej bramki i współpracowali przy rozwijaniu firmy w sposób, który przynosi korzyści całemu zespołowi.

Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli podnosić wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o znalezieniu idealnego połączenia między operacjami a PMO oraz o wpływie, jaki może ono mieć na kulturę zespołu i wyniki finansowe firmy. Moją gościnią jest jedyna w swoim rodzaju Alyson Caffrey, właścicielka i operatorka Operations Agency z Nashville w stanie Tennessee.

Cześć, Alyson!

Alyson Caffrey: Cześć, Galen! Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Miło Cię gościć w programie. Jak zawsze, wspaniale Cię widzieć. Na początek gratuluję wyróżnienia wśród najlepszych trenerek agencji w 2022 roku przez naszych dobrych znajomych z Parakeeto. To naprawdę ekscytujące.

Alyson Caffrey: Bardzo dziękuję. Byłam trochę zaskoczona, ale ostatecznie niezwykle mi to pochlebiło, prawda?

Galen Low: Wiesz, wszystko, co o Tobie wiem i słyszałem, a także Twoja reputacja, wyprzedza Cię. Nie zdziwiło mnie więc, że znalazłaś się na tej liście.

Alyson Caffrey: Bardzo dziękuję.

Galen Low: Wspomniano tam o Twojej firmie, Operations Agency. Czy możesz opowiedzieć nam trochę o Operations Agency i o rodzajach organizacji, którym pomaga Twój zespół?

Alyson Caffrey: Operations Agency nazywa się dokładnie tak, jak działa. To agencja operacyjna. Wiem, że wiele osób uważa, iż operacje obejmują wszystko — organizowanie spraw za kulisami i dopinanie wszystkich elementów. I rzeczywiście tak jest. W Operations Agency przyglądamy się firmom i naprawdę współpracujemy z ich właścicielami, aby stworzyć plan operacyjny, który im służy, pomaga ich klientom osiągać lepsze rezultaty i pozwala zespołowi działać skuteczniej.

Zazwyczaj zaczynamy współpracę z dostawcami usług. To prawdopodobnie nasza najważniejsza grupa, ponieważ dostrzegam, że usługodawcy najbardziej zmagają się z przejściem od „jestem freelancerem” do „jestem właścicielem firmy”. Trudno jednocześnie utrzymywać jakość, marże zysku i rozwijać firmę, jeśli właściciel jest zanurzony w realizacji usług i wszystkich związanych z tym zadaniach. Pomagamy więc wypełnić tę lukę.

Galen Low: To świetne. Mogę się z tym całkowicie utożsamić na podstawie mojej historii zawodowej. Pracowałem z wieloma agencjami prowadzonymi przez ich właścicieli. Zaczynali jako przedsiębiorcy działający samodzielnie, później tworzyli mały zespół, nadal realizowali pracę, a następnie musieli nauczyć się, czym są operacje biznesowe. To nie jest powód, dla którego zakładali firmę — to umiejętność, którą musieli zdobyć, żeby ją rozwijać.

Alyson Caffrey: Zdecydowanie. Myślę, że często wpadają w coś, co wydaje im się nienaturalne. Zawsze mówię, że Operations Agency powstała z potrzeby. Ludzie zaczęli do mnie przychodzić i mówić: „Czy możesz mi po prostu pomóc to zrobić? To nie jest mój język?”.

Szanuję to. Naprawdę. Szanuję osoby, które potrafią powiedzieć: „To jest moja słabość i muszę nad tym pracować jako właściciel, aby moja firma mogła się rozwijać”.

Galen Low: W dzisiejszych czasach próba bycia wszystkim dla wszystkich jest właściwie trochę nierozsądna. W niektórych obszarach możemy uczyć się od ludzi, którzy zrobili to wcześniej, znają się na tym, a potem rozwijać skrzydła. Uważam, że to świetne podejście.

Opowiedz mi trochę o tym, co doprowadziło Cię do założenia Operations Agency.

Znam Cię jako niezwykle przedsiębiorczą osobę, konsultantkę biznesową i wilczycę. Czy mogłabyś krótko opowiedzieć, kim jesteś w pracy i w życiu prywatnym oraz co skłoniło Cię do stworzenia Operations Agency?

Alyson Caffrey: Właściwie zaczęłam od pracy jako asystentka wykonawcza w zupełnie nowej firmie, zaraz po studiach. Była to firma prowadzona przez właściciela, z wieloma ruchomymi elementami i zaledwie czterema kluczowymi osobami w zespole. W ciągu dwóch lat, kiedy tam pracowałam, firma bardzo się rozwinęła.

Awansowałam z asystentki wykonawczej dyrektora generalnego na kierowniczkę operacyjną zespołu liczącego około 10–15 pracowników. Mieliśmy pełny zespół sprzedażowy i marketingowy. Rozwijaliśmy się dość szybko. Kiedy nadszedł naturalny moment zmiany w moim życiu, przeprowadzaliśmy się i rozstałam się z tą firmą.

W ciągu kilku tygodni kilka osób, które poznałam dzięki tej firmie, zwróciło się do mnie z pytaniem: „Czy możesz zrobić dla mnie to, co zrobiłaś dla tamtego człowieka?”. Odpowiedziałam: „Chyba mogę”.

Założyłam Operations Agency z potrzeby. Pamiętam, że pracowałam do pierwszej w nocy, tworząc ofertę dla mojego pierwszego klienta, i chciałam, żeby uznał mnie za profesjonalistkę.

Kupiłam domenę i stworzyłam bardzo elegancką ofertę w Better Proposals. Chciałam, żeby pomyślał, że jestem wiarygodna, bo on sam był wiarygodny. Powiedział: „Potrzebuję pomocy w rozwijaniu operacji”. Chciałam więc mieć pewność, że będę dla niego odpowiednią osobą. To było naprawdę ciekawe.

Na początku wszystko budowałam własnymi siłami. Robiłam wiele z tych samych rzeczy, które wykonują agencje, z którymi pracujemy. Zajmowałam się marketingiem, sprzedażą, realizacją usług, fakturami, listą płac i całą resztą.

Myślę, że przejście przez ten etap jest ważne, bo daje głębokie zrozumienie tego, co oznacza prowadzenie firmy. Dlatego zawsze powtarzam moim nowym klientom: „Nie denerwuj się, że jesteś w takiej sytuacji. Wiem, że jesteś przepracowany, wszystko wydaje się chaotyczne i wyrywasz sobie włosy pod prysznicem, ale znalazłeś się tutaj, ponieważ naprawdę zależy Ci na pomaganiu ludziom i wywieraniu wpływu poprzez swoją firmę”.

Galen Low: Właśnie. Jako kierownik projektu czasem czuję się oddzielony od operacji, mimo że wiem, iż jestem jej częścią. Sposób, w jaki jestem oceniany, sposób wykonywania pracy i powód istnienia mojej roli sprowadzają się do realizacji planu. Czasem jednak tracę z oczu to, jaki wpływ projekt ma na operacje.

Co Twoim zdaniem jest najważniejszym sposobem, w jaki zespół zarządzania projektami wspiera operacje?

Alyson Caffrey: Moim zdaniem najlepszym sposobem jest spełnianie standardów.

Jeśli jesteśmy agencją marketingu cyfrowego i realizujemy projekt SEO, zadaniem kierownika projektu jest spełnienie standardów dotyczących tego rezultatu. To wpływa na wiele aspektów operacyjnych. Klient zostanie z nami dłużej, co zwiększy przychody. Może polecić nas innym osobom, jeśli miał dobre doświadczenia. Możemy zwiększać miesięczne przychody cykliczne. To ma więc bezpośredni wpływ na operacje i finanse.

Zawsze analizuję różnicę między planowanym a rzeczywistym czasem realizacji projektu. Jeśli uda nam się ograniczyć tę różnicę do jednego dnia, czyli w praktyce do zera, firma może się rozwijać, przyjmować więcej klientów i tworzyć lepsze, łatwiejsze do szkolenia sposoby realizacji projektów.

Galen Low: To ogromnie ważny punkt. Często myślimy o tak zwanym żelaznym trójkącie i potrójnym ograniczeniu: projekt ma być wykonany w budżecie i na czas. Na tym wyzwanie się kończy. Tymczasem jesteśmy agentami wzrostu — dla klientów, własnej firmy albo firmy usługowej, która dzięki terminowej realizacji bez przekroczeń może się rozwijać i skalować.

Nie chodzi tylko o dostarczenie konkretnego rezultatu. Chodzi o większą misję: realizację na czas, w budżecie i zgodnie z wymaganym poziomem jakości. Dzięki temu zatrzymujemy klientów, poprawiamy marże i możemy robić więcej.

Alyson Caffrey: Dokładnie. Jeśli kierownik projektu mówi, że chce zarabiać więcej, możemy spojrzeć na różnicę między planowanym a rzeczywistym czasem realizacji projektów. Agencje zazwyczaj uzyskują przychody w oparciu o czas. Jeśli kończę projekty na czas, bezpośrednio zwiększam wynik finansowy, a to oznacza, że mogę lepiej wynagradzać ludzi.

Galen Low: Odwróćmy pytanie. W jaki najważniejszy sposób zespół operacyjny wspiera kierowników projektów?

Alyson Caffrey: Ostatecznie chodzi o zasady współpracy przy zarządzaniu projektem. Jeśli operacje nie wyjaśnią, jak aktualizować projekt i jakie dane powinny być przekazywane, trzeba jak najszybciej ustalić kluczowe wskaźniki efektywności i dane.

Nie ma jaśniejszego sposobu powiedzenia „tego od Ciebie oczekuję” niż opisanie tego, a następnie wspólne analizowanie wyników co tydzień, co dwa tygodnie lub z inną częstotliwością odpowiednią dla projektu.

Jeśli operatorzy oczekują, że projekt ma być gotowy pod koniec miesiąca, ale nie ustalają żadnego rytmu pracy, zaczynają później pytać: „Gdzie jest to? Gdzie jest tamto?”. Slack zostaje zasypany wiadomościami, a zespół zastanawia się, dlaczego ktoś, kto nie zaglądał do projektu przez dwa miesiące, nagle żąda wszystkich informacji.

To problem operacyjny, nie wina kierownika projektu. Jeśli nikt nie powiedział Ci, gdzie umieścić informacje, a potem krytykuje Cię na Slacku, nie jest to Twoja odpowiedzialność.

Galen Low: Wiele osób słucha tego z ulgą. To bardzo częste wyzwanie. Najlepszym sposobem wspierania kierowników projektów jest więc rzeczywiście wspieranie ich: zapewnienie jasności, rytmu spotkań, informacji i sposobu ich gromadzenia.

Po stronie zarządzania projektami ważna jest przejrzystość. Jeśli projekt jest opóźniony, nie możemy rozpocząć kolejnego dużego projektu dla klienta w przewidywanym terminie. Zmieni to nasze przychody i ograniczy zdolność do rozwoju, ponieważ nie będziemy mieć odpowiedniej przepustowości ani zasobów, aby dostarczać więcej pracy zgodnie z oczekiwanymi standardami.

Alyson Caffrey: To relacja. Jesteś w relacji i mówisz: „Zależy mi na tym, czego ta osoba ode mnie potrzebuje, więc dostosuję swoje zachowanie, aby jej to zapewnić”.

Galen Low: Porozmawiajmy o cechach charakterystycznych dobrze współpracujących zespołów operacyjnych i zespołów zarządzania projektami.

Alyson Caffrey: Po pierwsze, zasady współpracy i standardy. Po drugie, skuteczna i konsekwentna komunikacja. Trudno jest, gdy ludzie komunikują się wyłącznie wtedy, kiedy coś jest nie tak, zamiast ustalić regularny rytm. Po trzecie, widoczność danych.

Dane pomagają również w pozostałych obszarach. Jeśli standard mówi, że nowego klienta trzeba wdrożyć w ciągu 24 godzin, ale dane pokazują, że przy obecnym sposobie pracy jest to niemożliwe, musimy zmienić sposób definiowania standardów.

Jeśli nowa osoba w zespole nadal się szkoli i dane pokazują pominięcia, możemy dodać kolejne sesje szkoleniowe z poprzednim kierownikiem projektu albo właścicielem firmy. Dzięki temu decyzje stają się bardziej obiektywne.

Galen Low: Dane mogą onieśmielać, ale są powodem, aby się spotkać, komunikować i sprawdzać, czy cele są realistyczne. Nie muszą być idealne. Wystarczy, że pomagają nam coś zmierzyć, przeanalizować i ustalić, czy potrzebna jest korekta.

Alyson Caffrey: Zdecydowanie. Szczerze mówiąc, dane mogą zmienić życie.

Galen Low: Jak organizacja, która chce ustandaryzować praktyki realizacji projektów, może skłonić niezależnych kierowników projektów do działania zgodnie ze standardami?

Alyson Caffrey: To wyzwanie. Szczególnie gdy doświadczony kierownik projektu osiąga dobre rezultaty, a następnie firma rośnie i tworzy stanowisko kierownika operacyjnego, któremu ta osoba zaczyna podlegać.

Najważniejsza jest otwarta rozmowa: „Jak mogę pomóc Ci osiągać lepsze rezultaty?”. Doświadczenie jest bardzo cenne. Jeśli doświadczony kierownik projektu robi coś dobrze, warto wspólnie ustalić standardy na podstawie tego, co już działa.

Ważne jest uzgodnienie oczekiwań, zamiast narzucania ich. Można zachować elementy sposobu pracy kierownika projektu, które są ważne i przynoszą firmie korzyści, a jednocześnie ustalić, jak będzie raportować i komunikować postępy.

Jeśli ktoś nie chce uzgodnić standardów ani współpracować z operacjami, może nie być odpowiednią osobą dla organizacji. Wtedy trzeba rozważyć zmianę obsady stanowiska. Nie jest to przyjemne, ale pomaga zrozumieć, kto jest zaangażowany w długoterminowy rozwój firmy.

Galen Low: To dobre przejście do mojego ostatniego pytania. Jaką radę masz dla organizacji, które chcą coś zmienić, ale nie są przekonane, że powinny zainwestować we współpracę z kimś takim jak Ty?

Alyson Caffrey: Nie mogę chcieć zmiany bardziej niż Wy sami. Zmiana często następuje nagle, gdy problemy stają się kryzysem. Lepiej działać proaktywnie i nie czekać, aż wszystko się zepsuje.

Jeśli firma się rozwija, produkty działają, zespół jest mały, a wyniki są dobre, można zacząć od standardów, komunikacji i kilku podstawowych wskaźników. Warto jednak pamiętać, że wraz ze wzrostem firmy trzeba przenieść ją do większej „doniczki” — dodać strukturę, zasoby i nowe sposoby pracy.

Pomocna może być osoba z zewnątrz, która nie jest zanurzona w firmie każdego dnia i potrafi wskazać rzeczy, których nie dostrzegasz. Jeśli nie chcesz jeszcze inwestować w konsultanta, zacznij od dzisiejszych wskazówek i prowadź zdrowsze rozmowy z zespołem.

Jeśli Twoja noga jest złamana, zadzwoń do mnie. A jeśli masz koleżankę, kolegę lub inną osobę, która potrafi spojrzeć na firmę z szerszej perspektywy, poproś ją o przeanalizowanie sposobu pracy. To niewielkie zobowiązanie, a może mieć ogromny wpływ.

Galen Low: Podoba mi się ta perspektywa. Najbardziej przemówiła do mnie koncepcja karty wyników opartej na danych oraz regularnych spotkań kierowników projektów z zespołami operacyjnymi. Spotkania statusowe nie dotyczą wyłącznie relacji między kierownikiem projektu a klientem.

Jeśli nie rozmawiamy regularnie, nie analizujemy danych i nie wyrażamy oczekiwań, pojawia się sytuacja, w której ktoś nagle wpada i mówi, że jest niezadowolony, a wszystko wymyka się spod kontroli. Regularny rytm i struktura rozmów pomagają zrozumieć, jak projekt wspiera rozwój firmy, poprawia jej kondycję i podnosi jakość życia pracowników.

Alyson Caffrey: Omówiliśmy dziś wiele ciekawych rzeczy.

Galen Low: Rzeczywiście. Mam nadzieję, że słuchacze uznali tę rozmowę za wartościową.

Alyson Caffrey z Operations Agency — koniecznie ją znajdźcie. Moglibyśmy rozmawiać godzinami, ale zamiast tego przygotujemy kolejny odcinek.

Alyson Caffrey: Zdecydowanie.

Galen Low: Jeszcze raz bardzo dziękuję za udział w programie. Mam nadzieję, że wkrótce znów porozmawiamy.

Co o tym sądzisz? Czy Twoje zespoły PM i operacyjne współpracują w pełni swoich możliwości? A może kultura organizacyjna bardziej przypomina konieczne zawieszenie broni? Co stałoby się z Twoją firmą i jej kulturą organizacyjną, gdyby udało Ci się zmaksymalizować współpracę między operacjami a PMO? Podziel się opinią w komentarzach poniżej!

Jeśli chcesz rozwijać umiejętności strategicznego lidera projektu, dołącz do naszej społeczności. Odwiedź thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego zawodu.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń, które oszczędzają czas i energię, po wsparcie innych członków podczas wydarzeń społeczności, grup dyskusyjnych i grup mastermind — członkostwo oznacza ponad tysiąc osób po Twojej stronie, gdy rozwijasz karierę w cyfrowej realizacji projektów.

Jeśli podobało Ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj program i pozostań z nami w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.