Nie PMO Twoich rodziców: jak zmienić markę PMO i podwoić wskaźnik sukcesu

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj wracamy do tematu, który potrafi wywołać prawdziwe kłótnie — jaka jest rola PMO w nowoczesnej organizacji i dlaczego niektórzy uważają, że ogranicza się ona wyłącznie do administracji? Zaczęliśmy omawiać ten temat kilka odcinków temu z Joe Puszem, znanym również jako PMO Joe, ale tym razem chciałem przyjrzeć się statystykom z nowego raportu firmy Capterra, którego dość odważny tytuł brzmi: „Posiadanie PMO dwukrotnie zwiększa prawdopodobieństwo pełnego sukcesu projektów”.

Dołącza do mnie dzisiaj autorka tego raportu i jedna z moich ulubionych osób komentujących branżę — Olivia Montgomery.

Olivia, dziękuję, że ponownie jesteś z nami.

Olivia Montgomery: Cześć Galen, cześć wszystkim! Bardzo dziękuję. Ogromnie się cieszę, że tu jestem i że mogę wnieść swój wkład. To, co powiedział Joe, było fantastyczne, więc z przyjemnością będę kontynuować ten temat i go rozwijać. Dziękuję.

Galen Low: Świetnie. To był dla ciebie intensywny rok. Właśnie rozmawialiśmy o tym przed nagraniem. Mówiłem, że znałem Olivię, zanim stała się sławna. Pojawiałaś się na wielu wydarzeniach, także organizowanych przez PMI. Powiedz, co najbardziej ekscytującego wydarzyło się u ciebie w ciągu ostatnich kilku miesięcy.

Olivia Montgomery: To rzeczywiście był bardzo ważny rok. Z dumą mogę powiedzieć, że w zeszłym roku podczas PMI Global Summit w Atlancie poprowadziłam sesję. Było naprawdę świetnie. Mówiłam o wykorzystywaniu inteligencji emocjonalnej podczas podejmowania decyzji oraz rozwijaniu własnych wpływów. Skupiliśmy się na tym, czym jest inteligencja emocjonalna dla kierowników projektów, jak mogą ją rozwijać i jak faktycznie pomaga ona w pracy.

Nie chodziło tylko o projekty, ale również o reputację zarządzania projektami — czyli o to, co wszyscy staramy się budować. Wspaniale było tam pojechać, wysłuchać świetnych wystąpień, bardzo dużo się nauczyć, nawiązać kontakty i zdobyć nowe pomysły dotyczące tego, co powinnam badać oraz jakie lepsze pytania zadawać. Cieszę się, że mogę dalej wykorzystywać ten impet.

Dziękuję za pytanie.

Galen Low: Podoba mi się określenie „reputacja zarządzania projektami”. Jeszcze do niego wrócimy. Zanim jednak wyprzedzę wydarzenia — osoby, które od dawna słuchają tego programu, prawdopodobnie już cię znają. Nasza liczba słuchaczy ostatnio rośnie, co jest takim małym powodem do dumy.

Czy mogłabyś opowiedzieć słuchaczom trochę o swoim doświadczeniu i o tym, dlaczego postanowiłaś dokładniej zająć się tematyką PMO?

Olivia Montgomery: Oczywiście. Obecnie jestem główną analityczką pomocniczą zajmującą się zarządzaniem projektami w firmie Capterra. Pracuję tam już ponad pięć lat. Moja rola polega na prowadzeniu badań, rozmowach z kierownikami projektów, liderami i osobami zarządzającymi biznesem oraz na zrozumieniu ich wyzwań — tego, co działa, a co nie.

Na tej podstawie opracowuję wnioski i rekomendacje, starając się pomagać w rozwoju naszego zawodu oraz wspierać wszystkich w doskonaleniu tego, co robimy. Wcześniej, przed objęciem stanowiska analityczki, kierowałam informatycznym PMO. Miałam ogromne szczęście pracować z fantastycznym zespołem. Pomogliśmy firmie przejść z własności prywatnej do publicznej, a samo PMO nadal działa bardzo dobrze, co ogromnie mnie cieszy.

To właśnie prowadzi do odpowiedzi na pytanie, dlaczego chciałam przeprowadzić to badanie. Co kilka lat lubię przyglądać się skuteczności PMO. Słyszymy przecież hasła w rodzaju „koniec PMO” albo „PMO już się skończyły”, więc zawsze chcę wiedzieć, czy ludzie rzeczywiście tak myślą i czy naprawdę tak wygląda sytuacja.

Jedyny sposób, żeby się tego dowiedzieć, to przeprowadzić ankiety, wywiady i badania z osobami wykonującymi tę pracę. Chciałam dokładnie sprawdzić, czy PMO są skuteczne i czy działają. Dlatego w badaniu uwzględniliśmy kierowników projektów, którzy mają formalne PMO, tych, którzy mają nieformalne PMO, oraz tych, którzy nie mają żadnego PMO.

Dzięki temu mogliśmy pokazać, co jest bardziej, a co mniej skuteczne. Jak widać po tytule raportu, formalne PMO zdecydowanie pokonały nieformalne PMO i organizacje bez PMO pod względem skuteczności. Dzięki temu napisanie raportu było jeszcze łatwiejsze. Dane były niezwykle jednoznaczne.

Cieszę się, że mogę się nimi podzielić, bo wielu kierowników projektów wie z doświadczenia, że PMO naprawdę pomaga podnosić poziom projektów i procesów. Nie zawsze mamy jednak twarde dane, które to potwierdzają. Im częściej możemy powiedzieć nie tylko „to dobrze działa”, ale także „oto konkretne dane”, tym skuteczniejsi możemy się stawać.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba, bo dokładnie o tym myślałem. Czy wykorzystujesz dane do potwierdzenia przeczucia? Rozmawiamy z ludźmi, którzy mówią, że PMO są przestarzałe i nudne, a jednocześnie wszyscy wiemy, że uporządkowanie pracy i posiadanie scentralizowanych biur zarządzania projektami może realnie pomóc w produktywności, efektywności i dopasowaniu działań.

Wiem, że zaczynamy tę rozmowę z mojego dość stronniczego punktu widzenia. Postaram się być mniej stronniczy, ale jako osoba, która wcześniej kierowała PMO, i ktoś, kto dziś rozmawia z wieloma ludźmi, nadal dostrzegasz jego wartość. Potrzebujemy niemal tych danych, aby zbudować reputację PMO.

Olivia Montgomery: Dokładnie. Chcemy również zrozumieć, dlaczego PMO są skuteczniejsze i skąd bierze się negatywne nastawienie oraz narracja na ich temat. Omawiamy to w raporcie. Na pewno jeszcze do tego wrócimy, ale zdecydowanie może chodzić o starszą szkołę zarządzania i osoby stosujące modele nakazowo-kontrolne, według których tworzono PMO.

To rzeczywiście nie daje dobrych odczuć. W takim modelu PMO staje się administracyjnym wykonawcą zadań. Dane pokazują jednak, że nie na tym polega jego skuteczność. PMO naprawdę zmieniają to, co robią, swoje cele i sposób działania.

Firmy mają dziś znacznie więcej możliwości, elastyczności i zdolności adaptacji. PMO nie musi być staromodnym, bardzo sformalizowanym i nastawionym na zadania tworem. Może być nowym rodzajem PMO, z innymi mocnymi i słabymi stronami. Dzięki temu może ponownie zaangażować zarządy i firmy, które wcześniej były niechętne, bo kojarzyły PMO wyłącznie z dawnym modelem.

Galen Low: Właśnie. Myślę, że ludziom bardziej przeszkadza samo określenie PMO niż jego idea. To słowo jest obciążone różnymi skojarzeniami i założeniami — jakby PMO było policją, organem opartym na zasadach, który ma ujednolicić sposób pracy dla dobra wszystkich. Dla wielu osób brzmi to nudno.

Czasem problemem jest naprawdę samo słowo. Nie pozwala nam myśleć poza własną reputacją i stereotypowym obrazem PMO. Czy mogłabyś wyjaśnić słuchaczom, jak definiujesz PMO, a także jakie organizacje mogą go potrzebować, czerpać z niego korzyści albo mieć problemy dlatego, że go nie posiadają?

Olivia Montgomery: Oczywiście. Warto zacząć od ustalenia definicji. PMO, w rozumieniu, którym się posługuję, to scentralizowana grupa osób — może to być jedna osoba albo kilka osób — zapewniająca kierownikom projektów centralny nadzór i wskazówki na wysokim poziomie.

PMO często ustala stosowane metodyki, standaryzuje narzędzia i udostępnia szablony. Nie chcemy rezygnować z tych kluczowych funkcji, ponieważ właśnie te narzędzia, techniki i standaryzacja są ważnym powodem ich skuteczności.

Scentralizowany nadzór i standaryzacja są prawdziwą siłą PMO. Jednocześnie PMO koordynuje działania i zasoby w całej firmie, a także pomaga pogodzić różne cele i priorytety. Kierownik projektu zazwyczaj prowadzi swój projekt i raportuje w górę, ale często nie ma czasu, aby naprawdę zagłębić się w strategię firmy i spojrzeć na sytuację z wysokiego poziomu.

Scentralizowany ośrodek skupiony na efektywności i jakości może pomóc w ustalaniu kolejności projektów. Już samo to rozwiązuje wiele problemów. Jeśli firma próbuje realizować zbyt wiele projektów naraz, projekty się nakładają albo brakuje zasobów, centralny nadzór pomaga ustalić, co trzeba zrobić, aby osiągnąć cele.

Galen Low: Bardzo podoba mi się ta dwukierunkowość. Szczególnie to, że przedstawiasz PMO jako coś, co wspiera kierowników projektów. Spotykałem się jednak z sytuacjami, w których PMO przede wszystkim ograniczało pracę — było sufitem i pudełkiem, w którym trzeba było się zmieścić.

Nie zawsze łatwo dostrzec korzyści z PMO. Każdy kierownik projektu ma przecież własny styl i chce po prostu zrealizować projekt. Jednocześnie każdy kierownik projektu, z którym rozmawiałem, mówił, że trudno mu czasem zobaczyć szerszy obraz, zrozumieć zmieniającą się strategię i wiedzieć, dlaczego cele ulegają zmianie.

PMO zapewnia tę dodatkową perspektywę oraz wsparcie pozwalające zrozumieć strategię i powody zmian. Podoba mi się także druga strona — osiągnięcie celów strategicznych wymaga dopasowania i zaangażowania wszystkich.

Olivia Montgomery: Dokładnie. Firmy coraz częściej zmagają się z celami wzrostu i nieustannie zmieniającą się technologią. Prawie nie mija godzina, abym nie usłyszała o sztucznej inteligencji. Sytuacja gospodarcza również jest trudna na całym świecie.

W takich warunkach firmy chcą po prostu działać szybko. Jeden dyrektor może powiedzieć trzem różnym kierownikom produktu, działom albo osobom: „Potrzebujemy projektu dotyczącego sztucznej inteligencji”. Jeśli nie ma PMO, wszyscy zaczynają działać niezależnie. Mogą korzystać z tych samych zasobów, próbować osiągnąć ten sam cel i pomijać wymagania. To przepis na katastrofę.

PMO zapewnia punkt eskalacji, który pomaga uniknąć dublowania działań i najlepiej wykorzystać dostępne zasoby. Jeśli firma jest gotowa na projekt dotyczący sztucznej inteligencji, potrzebuje jednego silnego zespołu pracującego nad tym zadaniem, a nie trzech rozdzielonych projektów.

Badania wyraźnie pokazują, że firmy bez PMO doświadczają rozległych opóźnień trwających miesiąc lub dłużej. W firmach z PMO odsetek takich opóźnień jest jednocyfrowy.

Galen Low: To zabawne, bo kiedy o tym rozmawiamy, wydaje się to absurdalne, a jednak wielokrotnie słyszałem historię o tym, że firma realizowała trzy takie same projekty. Potrzebujemy koordynacji, organizacji i ustalania priorytetów, aby zmaksymalizować wpływ.

Czy istnieje określony poziom dojrzałości organizacji, przy którym PMO zaczyna mieć sens?

Olivia Montgomery: Tak. Duże przedsiębiorstwa szybciej dostrzegają potrzebę PMO, ale mniejsze firmy również mogą czerpać korzyści z ustandaryzowanego, scentralizowanego i przemyślanego spojrzenia na projekty oraz cele biznesowe.

Wyraźnym sygnałem, że firma dowolnej wielkości i z dowolnej branży może potrzebować PMO, jest regularne niedotrzymywanie terminów i oczekiwań. Badania pokazują, że właśnie w tym obszarze PMO są najbardziej skuteczne.

Jeśli projekty nie dotrzymują terminów, interesariusze nie wiedzą, jaka jest ich rola, nie mają potrzebnych informacji albo decyzje są podejmowane powoli lub wcale, to są ważne sygnały. Firma prawdopodobnie potrzebuje PMO.

Nawet mały zespół może odnieść korzyści z niewielkiego PMO. Nie trzeba zatrudniać całej armii ludzi. Wystarczy jedna lub kilka osób, które wspierają spójność i pomagają strategicznie wykorzystywać zasoby.

Galen Low: Bardzo podoba mi się ta perspektywa. Często słyszymy, że PMO jest potrzebne dopiero przy realizacji piętnastu lub większej liczby projektów. Tymczasem chodzi raczej o dojrzałość i dostrzeżenie, że powtarzające się problemy są systemowe, a nie wynikają wyłącznie z jakości pracy kierowników projektów.

Nie trzeba zatrudniać wielu osób. Można mieć jedną lub dwie osoby, które wspierają spójność i pomagają strategicznie wykorzystywać zasoby.

Olivia Montgomery: Dokładnie.

Galen Low: Przejdźmy do raportu. Wiele osób postrzega PMO jako nudne, administracyjne centra kosztów albo marnowanie pieniędzy. Tymczasem najważniejszą funkcją PMO według odpowiedzi nie były zadania administracyjne, zarządzanie ani nawet ustalanie kolejności projektów. Czy możesz omówić trzy najważniejsze funkcje PMO wynikające z badania?

Olivia Montgomery: Najczęściej wskazywaną funkcją — wymienianą przez niemal połowę ankietowanych kierowników projektów posiadających PMO — było wspieranie wzrostu biznesu poprzez projekty. To bardzo interesujące, ponieważ pokazuje szerszą perspektywę PMO.

Osoba kierująca PMO może uczestniczyć w spotkaniach strategicznych z kadrą zarządzającą, rozumieć jej cele, wyzwania i oczekiwania, a następnie wrócić do zespołów projektowych i sprawdzić, czy zakres oraz harmonogramy projektów odpowiadają oczekiwaniom kierownictwa.

Drugą najczęściej wskazywaną funkcją było dopasowanie projektów do celów biznesowych. Jest to ściśle związane ze wspieraniem wzrostu biznesu, ale ma dodatkowy wymiar. Lider PMO może budować relacje i zaufanie z kadrą zarządzającą oraz wyjaśniać, w jaki sposób kierownicy projektów, metodyki i realizacja projektów wspierają cele firmy.

Trzecią funkcją było rozwiązywanie eskalowanych problemów. Kierownicy projektów często nie mają wystarczających uprawnień, aby uzyskać potrzebne zasoby lub rozwiązać konflikt. PMO zapewnia punkt eskalacji i pomaga zdobyć właściwy zespół, zasoby oraz wsparcie.

To także pomaga ograniczyć liczbę poprawek i opóźnień. PMO jest przydatne nie tylko na etapie planowania, lecz także w trakcie realizacji projektu, gdy pojawia się problem, niejasność albo konflikt.

Galen Low: To przekonujący argument. Dyrektor techniczny, dyrektor generalny czy dyrektor operacyjny nie musi samodzielnie gasić każdego pożaru. PMO tworzy warstwę ochronną i tłumaczy problemy projektowe na ich wpływ biznesowy.

Rozmawiamy o wspieraniu wzrostu biznesu, dopasowaniu do celów biznesowych i eskalowaniu problemów. Co sprawia, że PMO jest bardziej strategiczne, a nie tylko administracyjne?

Olivia Montgomery: Kierownik projektu bez scentralizowanego wsparcia PMO często nie ma czasu, możliwości ani umiejętności, aby jednocześnie prowadzić projekt i budować relacje z kadrą zarządzającą.

Lider PMO musi być partnerem strategicznym dla zarządu, a nie wyłącznie osobą skupioną na realizacji. Potrzebuje czasu na budowanie relacji, rozmowy i wspólne rozwiązywanie problemów z osobami na wyższych stanowiskach.

Galen Low: Właśnie tu pojawia się sprzeciw wobec inwestowania w tę rolę. Ludzie słyszą „osoba od zarządzania projektami, która nie będzie zarządzać projektami” i pojawia się rozdźwięk. Tymczasem wartość polega na tym, że taka osoba wykorzystuje perspektywę projektową do tłumaczenia celów strategicznych, budowania zaufania i wspierania transformacji.

Rola lidera PMO polega również na promowaniu nowego obrazu PMO — nie jako statycznej funkcji administracyjnej, lecz jako scentralizowanego, skoordynowanego i priorytetyzowanego zarządzania projektami, programami i portfelem, które wspiera cele biznesowe.

Olivia Montgomery: Zgadzam się. PMO powinno być dopasowane do konkretnej firmy. Nie należy zakładać z góry, jak ma wyglądać. Warto współpracować z kadrą zarządzającą, aby zrozumieć, czego potrzebuje, a czego nie chce.

PMO nie powinno być rozwiązaniem uniwersalnym, w którym każdy projekt musi przebiegać dokładnie tak samo. Można stworzyć różne ścieżki: dla projektów złożonych, projektów wzrostowych i projektów wymagających lekkiego nadzoru.

Ważne jest, aby PMO miało DNA firmy, jej kultury i oczekiwań kadry zarządzającej, a jednocześnie promowało podnoszenie poziomu, standaryzację i spójność.

Galen Low: Podoba mi się podejście oparte na różnych ścieżkach. PMO nie musi oznaczać identycznej standaryzacji dla każdego projektu. Spójność jest lepszym określeniem. Można zapewnić tylko takie ramy, jakich wymaga dany zespół.

Olivia Montgomery: Zespoły inkubacyjne prawdopodobnie nie chcą kierownika projektu. Jeśli im go narzucisz, po prostu cię ominą. Lepiej być ich partnerem i ustalić minimalne wymagania.

Może to oznaczać plan projektu, określenie zakresu, wskazanie zasobów i powiązanie projektu z celem biznesowym. Zespoły inkubacyjne mogą nie potrzebować raportów statusowych, ale powinny zachować podstawową dokumentację, aby później było wiadomo, kto podjął decyzję i dlaczego.

Warto także określić progi złożoności i kosztów. Projekty poniżej progu mogą korzystać z lekkiej ścieżki, natomiast te bardziej złożone powinny podlegać większej standaryzacji i procedurom.

Galen Low: Najważniejsze jest, aby PMO nie stało się hamulcem innowacji, szybkości i wzrostu. Powinno działać jak partner i zarządzać ryzykiem, a nie blokować realizację.

Olivia Montgomery: Można także dokumentować uzgodnione odstępstwa. Jeśli kultura firmy wymaga wielu procedur, ale konkretny zespół inkubacyjny działa inaczej, warto formalnie zapisać, że dana niejednoznaczność jest znanym i zaakceptowanym ryzykiem.

Trzeba pamiętać o przyszłości. Kierownik projektu często po wielu miesiącach musi wyjaśnić, dlaczego podjęto określoną decyzję. Podstawowa dokumentacja chroni zarówno firmę, jak i zespół.

Galen Low: Ostatnie pytanie. Co najbardziej zaskoczyło cię w wynikach badania?

Olivia Montgomery: Nie spodziewałam się, że PMO okażą się aż tak skuteczne we wszystkich badanych branżach. Firmy posiadające PMO były pięciokrotnie bardziej skłonne do posiadania dobrze poinformowanych interesariuszy niż firmy bez PMO.

To ogromna różnica. Dobrze poinformowani interesariusze szybciej i lepiej podejmują decyzje, skuteczniej reagują na potrzeby zespołu, pomagają usuwać wąskie gardła oraz lepiej rozumieją wymagania i oczekiwane rezultaty.

Zaskoczyły mnie również najważniejsze funkcje PMO. Obawiałam się, że na pierwszym miejscu znajdzie się pilnowanie szablonów, ale tak się nie stało. Wraz z rozwojem narzędzi i algorytmów sztucznej inteligencji zadania administracyjne będą coraz częściej automatyzowane. Dzięki temu ludzie zyskają więcej czasu na przywództwo, budowanie relacji i rozumienie celów biznesowych.

Galen Low: W całej tej rozmowie najważniejsza okazuje się komunikacja między ludźmi: jasność, koordynacja, dopasowanie i upewnienie się, że wszyscy rozumieją sytuację tak samo. Technologia może przejąć wiele zadań administracyjnych, ale nadal potrzebujemy ludzi, którzy pomogą wszystkim działać w jednym kierunku.

Olivia Montgomery: Zgadza się. Niektórzy inżynierowie oprogramowania zaczynają mówić o tym, że metodyki zwinne doprowadziły do mikrozarządzania zadaniami. Ludzie codziennie aktualizują zgłoszenia i rozmawiają o nich, zamiast skupiać się na tym, jak ich praca przyczynia się do osiągania celów biznesowych.

Potrzebujemy większego skupienia na ludziach, relacjach i wpływie pracy na projekt, a nie tylko na tym, jakie zadanie ktoś wykonuje dzisiaj. PMO może pomóc przywrócić tę strategiczną perspektywę.

Galen Low: Przestańmy być mechaniczni. Do tego właśnie służą roboty.

Olivia Montgomery: Dokładnie. Roboty robią się coraz lepsze, więc warto już teraz rozwijać umiejętności przywódcze i interpersonalne.

Galen Low: Olivio, bardzo dziękuję za dzisiejszą rozmowę. Raport umieścimy w notatkach do odcinka. Zachęcam wszystkich do zapoznania się z nim. To przystępna lektura zawierająca wiele wartościowych danych i pokazująca, co może się wydarzyć, gdy PMO działa sprawnie, myśli progresywnie o celach biznesowych i wspiera rozwój firmy poprzez współpracę.

Olivia Montgomery: Dziękuję, Galen. Bardzo się cieszę, że mogłam podzielić się wynikami badań. Mam nadzieję, że zainspirują one słuchaczy do nowych pomysłów. Cieszę się, że mogę wspierać społeczność zajmującą się zarządzaniem projektami.

Galen Low: To wszystko na dziś. Jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobał wam się dzisiejszy odcinek, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.