Strategiczna rola PMO w transformacji cyfrowej

Galen Low: Czy liderzy PMO powinni przestać robić pewne rzeczy, aby odnieść sukces?

Amireh Amirmazaheri: Nie chodzi o projekty. Chodzi o całą organizację. Nie odpowiadasz za sukces projektu. Ta odpowiedzialność spoczywa na kierowniku projektu, a ty masz umożliwiać realizację projektu i wzmacniać zespół projektowy, aby mógł dostarczyć właściwe rezultaty. PMO to odrębna profesja, która wymaga własnego zestawu kompetencji.

Galen Low: Załóżmy, że kierownik projektu otrzymuje zadanie utworzenia PMO albo ktoś chce przejść z zarządzania projektami do PMO. Jaki jest najlepszy sposób na zdobycie części tych kompetencji lub uzyskanie większego wsparcia przy tworzeniu PMO?

Amireh Amirmazaheri: Trzeba zacząć od początku i wiele rzeczy oduczyć się, aby wejść w tę profesję. Poziom wejściowy nie jest taki sam. W zarządzaniu projektami przewodzisz siłą, natomiast w PMO przewodzisz poprzez cel.

Galen Low: Czy są jakieś nowe kompetencje, na których osoby pełniące tę funkcję powinny się koncentrować albo które powinny rozwijać, jeśli w przyszłości chcą zostać liderami PMO?

Amireh Amirmazaheri: Tak, zdecydowanie. W przypadku PMO pierwszą rzeczą jest—

Galen Low: Witajcie w podcaście „The Digital Project Manager” — programie, który pomaga liderom realizacji pracować mądrzej, sprawniej dostarczać rezultaty i przewodzić z pewnością siebie w erze sztucznej inteligencji. Mam na imię Galen i co tydzień omawiamy rzeczywiste strategie, nowe narzędzia, sprawdzone modele oraz od czasu do czasu historię z pierwszej linii zarządzania projektami. Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, porządkujesz przepływy pracy z wykorzystaniem AI, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą — jesteś we właściwym miejscu. Zaczynajmy.

Dzisiaj rozmawiamy o roli PMO w erze transformacji cyfrowej prowadzonej przez AI oraz o tym, jak może wyglądać przyszłość PMO w ciągu najbliższych trzech do pięciu lat.

Moim gościem jest Amireh Amirmazaheri, założycielka i dyrektor generalna PM Solutions. Amireh jest niezwykle doświadczoną konsultantką, która przez ponad dwie dekady pełniła wiele ról — od specjalistki technicznej i analityczki biznesowej po menedżerkę programu oraz specjalistkę ds. biura zarządzania projektami. Obecnie pomaga przedsiębiorstwom wdrażać, rozwijać i zarządzać systemami oraz ładem EPMO.

Amireh, bardzo dziękuję, że jesteś dziś ze mną.

Amireh Amirmazaheri: Dziękuję, Galen. Bardzo dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Bardzo się cieszę, że udało nam się zsynchronizować. Dzieli nas przecież pół świata — ja jestem w Toronto, Amireh w Sydney — i od pewnego czasu koordynowaliśmy tę rozmowę. Bardzo cieszę się, że możemy się w nią zagłębić. Od jakiegoś czasu śledzę cię z daleka.

Zdecydowanie jesteś autorytetką w dziedzinie PMO i progresywnego, bardzo przyszłościowego podejścia do tej funkcji. Widziałem wszystko, co publikujesz. Śledziłem wydarzenia, na których występowałaś, oraz organizacje, którym pomagałaś. Widać, że naprawdę ci na tym zależy i szczerze mam nadzieję, że ta rozmowa pójdzie w różne strony. Na wszelki wypadek przygotowałem jednak plan na dzisiaj.

Na początek chciałem zadać jedno ważne pytanie — to pytanie, na które wszyscy chcą znać odpowiedź. Potem chciałbym się cofnąć i porozmawiać o trzech rzeczach. Po pierwsze, o kompetencjach współczesnego lidera PMO i o tym, jak się one zmieniają.

Gdzie aspirujący specjaliści PMO powinni rozwijać swoje umiejętności? Następnie porozmawiamy o tym, jak PMO może zmienić swoją reputację w obliczu rosnącej fali wdrażania AI. Na koniec skupimy się na przyszłości PMO wspieranego przez AI. Jak będzie wyglądać i na co musimy uważać? Co o tym sądzisz?

Amireh Amirmazaheri: Brzmi ciekawie. Zaczynajmy.

Galen Low: Świetnie. Zaczynajmy. Zadamy jedno ważne pytanie, ale najpierw trochę do niego podejdę. Z tego, co widzę, twoja kariera obejmuje większość tego, czego wiele osób doświadczyło jako fali transformacji cyfrowej. W ciągu ostatnich dwóch dekad firmy cyfryzowały i automatyzowały podstawowe procesy biznesowe, przechodziły z infrastruktury lokalnej do chmury, rozwijały systemy analityki biznesowej, które na początku lat dwutysięcznych wydawały się niewyobrażalne, i tak dalej.

Dzisiaj jesteśmy na początku kolejnej fali transformacji cyfrowej — tym razem napędzanej potencjałem sztucznej inteligencji. Chciałem więc zapytać z perspektywy PMO: co odróżnia tę falę transformacji cyfrowej prowadzonej przez AI od wcześniejszych etapów transformacji cyfrowej? Albo ujmując to inaczej: co różni dzisiejszą rolę biura zarządzania projektami od tej sprzed zaledwie trzech do pięciu lat?

Amireh Amirmazaheri: Wiesz, Galen, jeśli wyobrazisz sobie PMO jako osobę, jako człowieka, to każda kompetentna funkcja PMO również przechodzi przez różne etapy życia. W moim wyobrażeniu i na podstawie tego, co obserwuję, PMO jest obecnie w młodym wieku — dopiero kształtuje swoją tożsamość.

Pokazuje, jaki jest cel tej funkcji lub tej osoby w świecie oraz jaką wartość ta osoba albo ten autorytet może wnieść do organizacji. Jeśli spojrzysz na cały świat jak na jedną organizację, a PMO jak na jedną funkcję lub osobę, to ta osoba jest teraz w młodym wieku — powiedziałabym, że pod koniec dwudziestki albo na początku trzydziestki. Ma już dobre informacje oraz znaczną siłę mentalną i fizyczną, aby udowodnić swoją wartość i tożsamość w organizacji.

Wciąż jednak nie jest wystarczająco dojrzała i doświadczona, aby reprezentować strategiczne partnerstwo w organizacji. Na podstawie tego, co widzimy w serii PMO Global Awards, możemy zauważyć, że doskonałość znajduje się obecnie głównie na poziomie podejmowania decyzji strategicznych. Widzimy, że PMO pełni rzeczywistą rolę trzeciego oka i trzeciej ręki organizacji: pokazuje jej, dokąd zmierza, jakie są ryzyka i jaką wartość dostarcza.

Z drugiej strony, według statystyk — ostatnie pochodziły z badania Farm PMO Squad z 2024 roku — 64% PMO nadal nie potrafi wykazać wartości, którą dostarcza. Jak więc widzisz, różna droga, którą PMO przemierza w organizacji, naprawdę zależy od sytuacji gospodarczej w regionie, w którym działa firma.

Zależy też od kultury, apetytu na ryzyko i gotowości tej kultury na zmianę. Podsumowując, widzę, że ta osoba zdobyła już własną wiedzę. Ukończyła uniwersytet, przyswoiła standardy oraz całą wiedzę i doświadczenie potrzebne do zbudowania fundamentów.

Kiedy jednak przechodzi do praktyki, nie wie jeszcze, jak zostać prawdziwym partnerem strategicznym organizacji. Spotkałam kilku specjalistów PMO, którzy zajmują dziś stanowiska kierownicze, ale z drugiej strony spotkałam też wiele PMO, które nadal uważają, że są funkcją wsparcia projektu i powinny siedzieć wewnątrz projektu, zamiast działać na poziomie organizacji.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. To naprawdę piękna metafora — myślenie o PMO jak o osobie, a nie jak o w pełni dojrzałym człowieku. W głowie pomyślałem: dokładnie tak. Sam dopiero po trzydziestce poczułem, że rozumiem swój cel i wiem, kim naprawdę jestem. Wcześniej w ogóle nie patrzyłem na to w ten sposób.

Myślałem raczej o tym, że PMO staje przed nowym wyzwaniem z tego samego miejsca, w którym znajdowało się wcześniej. AI pojawia się na scenie i pod pewnymi względami jest podobne, a pod innymi różne. Podoba mi się jednak pomysł, że różnica polega na tym, iż PMO jest dziś starsze niż podczas poprzednich fal transformacji cyfrowej. Znajduje się niemal na krawędzi uzyskania miejsca przy stole albo już je ma i dopiero ustala, jak może być tą trzecią ręką, kolejnym wpływem napędzającym wartość strategiczną.

Nigdy wcześniej tak o tym nie myślałem. Być może właśnie to sprawia, że rola PMO jest dziś inna. Nie chodzi o to, że AI koniecznie wszystko zmienia, ale o to, że PMO jest teraz dojrzalsze. Jest postrzegane jako dojrzalsze, a coraz więcej organizacji akceptuje fakt, że nie jest administracyjnym organem kontrolnym i zarządczym, który karci ludzi i egzekwuje procesy, lecz partnerem biznesowym napędzającym wartość strategiczną i myślącym w kategoriach celów organizacji.

Amireh Amirmazaheri: Tak. Wiesz, Galen, nadal mamy wiele organizacji i firm, które nie wiedzą, czym jest PMO. Wciąż spotykamy się z przekonaniem, że PMO to funkcja kontroli projektu, raportowania albo zapewniania jakości.

PMO nadal więc funkcjonuje jako „słoń w pokoju”, który jest częścią jego natury. Kiedy jednak zagłębimy się w program transformacji cyfrowej, widzę, że PMO nie jest naprawdę doceniane ani nie otrzymało wystarczającej przestrzeni, by stać się częścią transformacji cyfrowej. Z drugiej strony w wielu organizacjach — nie ogranicza się to do jednej czy dwóch, choć nie mogę powiedzieć, że dotyczy to większości — PMO znajduje się poza strukturą programu transformacji cyfrowej.

Dowiadują się, że transformacja ma miejsce dopiero wtedy, gdy program jest już na końcu realizacji, na etapie dostarczania wartości. To bardzo smutne. Jeśli PMO pełni funkcję partnera strategicznego organizacji, a transformacja cyfrowa jest jednym z jej celów strategicznych, PMO musi być świadome tego, co się dzieje.

Nie powinno być przedmiotem zmian wprowadzanych przez transformację. Powinno być ramieniem organizacji, które tę transformację umożliwia. Napisałam kilka artykułów o PMO jako pilocie transformacji cyfrowej i we wszystkich powtarzam, że PMO musi być funkcją zapewniającą usługę VIP dyrektorowi ds. informatycznych albo głównemu sponsorowi programu transformacji cyfrowej.

Jeśli działasz na poziomie EPMO lub PMO w organizacji, jesteś jej partnerem strategicznym i wiesz, że trwa transformacja cyfrowa, musisz się zaangażować i zdefiniować oraz zaprojektować wyspecjalizowane PMO.

To coś w rodzaju usługi konsjerża dla konkretnego programu transformacji cyfrowej. Taki program dotyka wszystkich obszarów organizacji, a ty jesteś funkcją, która najlepiej może umożliwić jego realizację i ograniczyć ryzyko niepowodzenia. Niestety nie widzimy tego w wielu organizacjach. Myślą one po prostu: „Mamy program transformacji. Chcemy wdrożyć AI”, a następnie patrzą wyłącznie na niewielkie pudełko obejmujące kwestie techniczne i warstwę technologii. Nikt nie pyta, kto działa na poziomie programu, kto nim steruje, kto nim zarządza, kto definiuje projekty w jego ramach i gdzie znajduje się plan takiego programu.

W efekcie dochodzimy do momentu, w którym nie wiemy, jakie są ryzyka i jak zarządzamy ryzykiem programu. Nie wiemy, ilu zasobów potrzebujemy ani kiedy powinny one dołączyć lub odejść. Nie wiemy też, jak bardzo wpływamy na funkcje operacyjne organizacji.

To ogromna luka. Widzimy, że ta młoda funkcja nadal nie odnalazła swojego miejsca w odniesieniu do programów transformacji cyfrowej. Nie lubię tego mówić, ale taka jest rzeczywistość.

Galen Low: To ma sens. Myślę, że wraca to do tego, co powiedziałaś wcześniej: PMO musi określić swój cel. W poprzednich rozmowach ujmowałem to jako budowanie marki, ale to coś więcej. Nie chodzi wyłącznie o zdecydowanie, kim jesteście, a następnie przekazanie tego światu, aby inni nie wyrabiali sobie błędnych założeń na wasz temat i temat tego, co robicie. Chodzi również — zgodnie z tym, co powiedziałaś — o zaprojektowanie PMO tak, aby było wartościową usługą dla organizacji.

Nie wystarczy powiedzieć: „Tacy jesteśmy, jesteśmy strategiczni, zaufajcie nam”. Trzeba świadomie zaprojektować i komunikować wartość wcześniejszego zaangażowania PMO w planowanie strategiczne, aby mogło ono pełnić rolę strategicznej realizacji, a nie tylko realizacji. To może brzmieć jak semantyka, ale moim zdaniem różnica jest istotna.

Mówisz chyba: „Zaplanowaliśmy wszystko dla naszej transformacji cyfrowej, więc działajmy”, a PMO odpowiada: „Chwileczkę. Nie mamy wystarczających informacji. Nie zaplanowaliśmy tego. Skąd wiadomo, że wszystko pójdzie dobrze?”. Wszyscy widzimy nagłówki o projektach AI, które statystycznie uznaje się za nieudane — przynajmniej tak wynika z nagłówków.

Sposób, w jaki to przedstawiasz, sprawia, że myślę: „Właśnie to wypełni tę drugą lukę”. Transformacja AI nie zawsze przebiega zgodnie z planem, ponieważ nikt nie patrzy na nią z perspektywy pięćdziesięciu tysięcy stóp: zasobów, ryzyka, procesu i odpowiedzialności.

Amireh Amirmazaheri: Ale czy mamy na to plan? Jakie są kryteria pomiaru sukcesu? Jak można stwierdzić, że program odniósł sukces albo poniósł porażkę? Mówi się, że 70% programów transformacji cyfrowej kończy się niepowodzeniem. Dobrze, ale co to oznacza? Czy nie zwracają inwestycji, którą w nie włożono, czy nie osiągają korzyści lub wartości, które obiecały dostarczyć?

W wielu przypadkach widzimy, że programy transformacji cyfrowej są zatrzymywane. Można powiedzieć, że organizacja dochodzi do momentu, w którym stwierdza: „Ten program jest tylko wydatkiem. Kiedy zobaczymy światło na końcu tunelu?”. To się dzieje.

Widzimy ogromne inwestycje w transformację cyfrową. Teraz dużo mówi się o wdrażaniu AI. Wiele organizacji jest tym bardzo podekscytowanych, ale nie wiem, czy czytałeś niedawny raport McKinsey. Większość nie patrzy na to długoterminowo. Są bardzo podekscytowane, chcą natychmiast dołączyć do wyścigu, zaczynają budować i wdrażać rozwiązania, ale później albo rozszerzają je, albo powtarzają te same działania. Nadal nie jest jasne, dokąd to prowadzi.

Z drugiej strony człowiek staje się ofiarą własnego chaosu. Ostatecznie całe wdrażanie AI opiera się na algorytmie i danych, które posiadasz. Ile znasz firm, które mają uporządkowane dane? Ile znasz firm, które mają przejrzyste algorytmy? Jest wiele aspektów, którym trzeba się przyjrzeć. To przerażające, ale z drugiej strony ekscytujące, bo pokazuje, że jest wiele przestrzeni do odkrywania i nauki.

Galen Low: Na powierzchni wygląda to bardzo prosto, szczególnie w sposobie, w jaki przedstawiano nam generatywną AI jako modele językowe. Wystarczy wpisać tekst i dzieje się magia. Korzystając z twojej analogii tunelu, organizacje czasem myślą, że tunel jest krótki. Chodzi o szybkie zwycięstwa, eksperymentujemy i to zadziała.

To jak planowanie wakacji z ChatGPT: zaczynamy działać. Potem docieramy do pewnego momentu i mówimy: „Chwileczkę, nadal jesteśmy w tunelu. Musimy się cofnąć, aby upewnić się, że mamy ramy zarządzania, czyste dane, modele dopasowane do naszej organizacji i że pomyśleliśmy o prywatności”. Pojawia się to nieprzyjemne poczucie, że organizacja traci pieniądze i musi to zatrzymać.

W rzeczywistości jest to dłuższa gra. Po prostu nie zaplanowaliśmy jej jako długoterminowego przedsięwzięcia, a nie każda organizacja tak na to patrzy. Wygląda to jak coś, co zapewni natychmiastową satysfakcję, ale wykonane właściwie — jak każda transformacja, a szczególnie transformacja cyfrowa — jest podróżą. Bardzo konkretnie nazywamy ją „podróżą do chmury”, a nie szybkim przeskokiem do chmury. To wymaga wiele pracy i obejmuje wiele elementów. To niemal poznawcze rozłączenie: „To powinno być łatwe. Włączymy EPMO później i zobaczymy rezultaty w ciągu roku”.

W rzeczywistości potrzebne jest przeformułowanie podejścia oraz PMO, które odegra rolę dodatkowej ręki prowadzącej organizację w zakresie strategii. Musimy to zaplanować, bo inaczej się nie uda.

Amireh Amirmazaheri: Wiesz, zanim zaczęliśmy, powiedziałam ci, że wolę być szczera, prawda? Nie mam makijażu, lubię być naturalna i bardzo prawdziwa. Takie właśnie musi być PMO. Rolą PMO jest pokazywanie organizacji niewygodnej prawdy i wskazywanie, że jeśli wybierze tę drogę, doprowadzi ona do określonego końca.

Właśnie w tym PMO może pokazać swoją wartość. Byłam kiedyś w podcaście z Fatimą Bucci, która zapytała mnie: „Rozmawiamy o wartości i wszystkim, co się z nią wiąże, ale czym właściwie jest ta wartość?”. Podałam prosty przykład. Idziesz do lekarza z bólem, a lekarz pyta o jego skalę od jednego do dziesięciu. Odpowiadasz: „Osiem”. Lekarz podaje ci lek i pyta: „Jaki jest teraz poziom bólu?”. Odpowiadasz: „Cztery”. Wartość, którą przyniósł lek, to 50-procentowe zmniejszenie bólu. To proste.

Definiowanie wartości jest częścią pracy samego PMO. Nie należy tego nadmiernie komplikować, ale trzeba rozumieć, co dokładnie się robi i jakie ryzyko się ogranicza. W programie transformacji cyfrowej jest wiele informacji, lecz nie można przeprowadzić analizy biznesowej bez odniesienia do konkretnych scenariuszy.

Niedawno zaangażowaliśmy się w program transformacji cyfrowej, aby ocenić PMO. Przyszliśmy ze scenariuszami i powiedzieliśmy: „To jest wasz program. Budżet wynosi 200 milionów dolarów, a oto ryzyka zidentyfikowane przez organizację — może ona utracić jeden z największych kanałów przychodów”.

Jeśli program zostanie zatrzymany albo zakończy się niepowodzeniem, oto szkody, które wyrządzicie organizacji. Jak powiedziałam, chcę być realistką. Samo utworzenie PMO nie sprawi, że wszystko stanie się bajką. PMO nie ma magicznej różdżki, która po wypowiedzeniu zaklęcia zapewni sukces.

PMO może jednak powiedzieć: „Jeśli zaangażujecie mnie na określonym etapie programu, mogę oszczędzić wam 40%”. Wiemy, że prawdopodobieństwo niepowodzenia programu transformacji cyfrowej wynosi 70% na każdym etapie — podczas analizy wykonalności i gotowości, realizacji, mobilizacji, dostarczania wartości oraz zamknięcia.

Wiele zależy od tego, kiedy PMO zostanie zaangażowane. Gdy PMO jest obecne od właściwego momentu i ma odpowiednie kompetencje, może znacząco ograniczyć ryzyko niepowodzenia.

Jeśli potrafisz rozmawiać z organizacją i powiedzieć: „Nie chcę osuszać oceanu. Będę z wami szczera. Ten statek płynie i prawdopodobieństwo jego niepowodzenia wynosi 70%. Stracicie określoną kwotę pieniędzy, reputację albo coś innego, co jest dla was ważne”, wtedy rozpoznanie momentu, w którym ta funkcja może dostarczyć największą wartość, staje się kluczowe.

PMO musi również posiadać wyspecjalizowane kompetencje, aby móc prowadzić funkcję dla programu transformacji cyfrowej. Jeśli w organizacji działa EPMO, a organizacja realizuje program transformacji cyfrowej, to PMO nie może po prostu dostosować się do niego bez zmian. Potrzebne jest PMO dla tego konkretnego programu, powiązane z EPMO lub PMO organizacji.

PMO działające w ramach programu musi mieć wyspecjalizowane kompetencje. Musi rozumieć projektowanie zorientowane na klienta oraz zarządzanie zasobami pomiędzy organizacją, działalnością operacyjną i programem transformacji. Musi rozumieć obszary podatne na niepowodzenia, wiedzieć, jak zarządzać dostawcą i jaki model zarządzania powinien obowiązywać, aby dostawca rzeczywiście dostarczył to, co ma dostarczyć, zamiast niszczyć zasoby i strukturę organizacji.

To bardzo ważne. Widzimy, że wiele programów transformacji cyfrowej, szczególnie realizowanych przez dostawców usług systemowych, kończy się sporami i roszczeniami pod koniec realizacji. To bardzo smutne.

Galen Low: Zgadzam się. Może przejdźmy do tego tematu, bo zwróciłaś moją uwagę na kompetencje osób — liderów PMO i ludzi odpowiedzialnych za te działania.

Mówimy o zdolnościach. Wcześniej rozmawialiśmy o umiejętności definiowania i komunikowania wartości, a także definiowania i komunikowania ryzyka. Można argumentować, że część tych umiejętności i zdolności powinna już należeć do lidera PMO. Czy są jakieś nowe kompetencje, na których osoby pełniące tę funkcję powinny się koncentrować albo które powinny rozwijać, jeśli chcą zostać liderami PMO?

Amireh Amirmazaheri: Tak. Najważniejszą rzeczą, którą chciałabym dodać — nie tylko w odniesieniu do PMO, ale szczególnie w jego przypadku — jest umiejętność szybkiego uczenia się i szybkiego oduczania się. Musimy rozumieć, że to, czego uczę się dzisiaj, może nie być aktualne za dwa dni.

Dlatego bardzo ważne jest, abyśmy byli elastyczni w uczeniu się, potrafili szybko podejmować decyzje i szybko przewodzić. Jedną z często ukrytych kompetencji PMO jest przywództwo, ponieważ PMO to funkcja, która niemal nigdy nie otrzymuje uznania za sukces.

Musisz zrozumieć, że jeśli organizacja odnosi sukces, nikt nie przychodzi i nie mówi ci „dziękuję”. Jeśli jednak coś się nie udaje, słyszysz: „To PMO nie działa”. Taka jest norma tej profesji i trzeba ją zaakceptować.

Przywództwo jest bardzo ważne, ponieważ jego istotą nie jest uznanie dla lidera. Prawdziwy lider nie czeka na podziękowania ani wyróżnienie, lecz cieszy się sukcesem całej organizacji.

Kiedy pracuję z klientem i widzę, że powtarza moje słowa albo rzeczywiście wykonuje zmianę, do której chcieliśmy go doprowadzić, wiem, że pomogłam to osiągnąć. To satysfakcjonujące, ale wszystkie zasługi oddaję klientowi, bo to on faktycznie wprowadza zmianę.

Liderom PMO polecam więc nauczyć się szybko uczyć, szybko podejmować decyzje i przewodzić. Te trzy elementy są bardzo ważne. Ponadto każda rola przyszłości musi być oparta na biegłości technologicznej. Trzeba umieć dostrzegać wzorce, pracować z liczbami, wizualizować informacje i je komunikować.

Wraz z rozwojem nowych technologii, takich jak agenci AI, pojawiają się także roboty. Rozejrzyj się po swoim domu. Jeśli znajdziesz robota, który potrafi myć ściany, mój zestaw robotów do sprzątania domu będzie kompletny. Potrzebuję już tylko robota do mycia okien. Powinien działać w jednym domu, a nie w wielkich wieżowcach — chodzi o chodzenie po domu, czyszczenie luster, ścian i innych powierzchni.

Rozejrzyj się. Wokół ciebie jest wielu cyfrowych pracowników, nawet w domu. Dlatego musimy być biegli cyfrowo, dostrzegać wzorce, rozumieć zależności, widzieć logikę, definiować przepływ i zachowywać spójność. Problemy z danymi pojawiają się wtedy, gdy tracimy spójność.

Galen Low: To trafne. Naprawdę podoba mi się te kilka akcentów. Część z tego nie jest nowa. Transformacja cyfrowa trwa od dawna, a biegłość technologiczna będzie oczekiwana od osób pracujących w PMO.

Podoba mi się jednak szybkość i brak wdzięczności. Oba elementy są bardzo istotne: tempo zmian AI jako technologii oraz tempo, w jakim organizacje próbują za nimi nadążyć.

Szybkość uczenia się i podejmowania decyzji jest niezwykle trafna. Nie chodzi tylko o uczenie się i podejmowanie decyzji, ale o szybkie uczenie się i szybkie podejmowanie decyzji, ponieważ wszystko dzieje się i rozwija w czasie rzeczywistym. Nikt niekoniecznie będzie ekspertem od nowych zmian. Chodzi o dostrzeganie wzorców, rozumienie konsekwencji i ryzyka oraz podejmowanie zdecydowanych działań.

Następnie trzeba zaplanować kolejny krok. To bardzo ważne. Nigdy wcześniej nie myślałem o braku wdzięczności w ten sposób. Nazywam to brakiem wdzięczności, ponieważ tak zwykle to opisujemy — jak w klasycznych memach o PMO: nigdy nie otrzymujesz uznania, ale zawsze ponosisz winę.

Podoba mi się jednak twoje wyjaśnienie. To sposób myślenia, niemal przywództwo rodzicielskie — ciche przywództwo.

Amireh Amirmazaheri: Służebne.

Galen Low: Dokładnie. To przywództwo służebne, a mówimy przecież o AI i transformacji. Wiele osób będzie chciało machać flagą i przypisywać sobie zasługi. To może być w porządku, jeśli rezultat jest osiągnięty.

Nawet jeśli nie jest to skierowane do ciebie jako lidera PMO albo osoby pracującej w PMO, praca została wykonana. To właśnie jest wpływ i źródło satysfakcji. Nie czekasz na poklepanie po plecach. To bardzo interesujący sposób myślenia: „Nikt nigdy mi nie podziękuje” — i właśnie o to chodzi.

Amireh Amirmazaheri: Jeśli czekasz na podziękowania, tylko się przeciągasz. To wraca do pytania, gdzie widzisz wartość, którą wnosisz. Jeśli mierzysz swoją wartość liczbą podziękowań albo pochwał, to jest to próżny wskaźnik.

Galen Low: Wskaźnik próżności w skrajnej postaci.

Amireh Amirmazaheri: Dokładnie.

Galen Low: Wspomniałaś wcześniej o rzeczach, których musimy się oduczyć. Przypomniało mi to poprzednie rozmowy. PMO od dawna nie cieszy się najlepszą reputacją i wynika to z wielu powodów.

Istnieją jednak zachowania, sposoby myślenia i praktyki, które mogą nas powstrzymywać. Kiedy powiedziałaś o oduczaniu się, właśnie o tym pomyślałem. Czy liderzy PMO powinni przestać robić pewne rzeczy, oduczyć się ich i odejść od nich, aby odnieść sukces w transformacji AI lub cyfrowej, szczególnie w kontekście AI?

Czy wszystko zmieniło się tak bardzo, że dalsze wykonywanie tych samych działań w dotychczasowy sposób stało się przeszkodą? Jeśli tak, jakie są przykłady?

Amireh Amirmazaheri: Bardzo prosty przykład: kiedy PMO było młode, nieustannie mówiło o statusie projektu.

„Projekt jest zagrożony. Projekt nie działa. Oto zmiany i problemy”. Wszystko znajdowało się wewnątrz projektu. PMO musi się tego oduczyć i nauczyć się mówić o projekcie językiem kadry kierowniczej. Musi patrzeć na projekt w kontekście całej organizacji i pokazywać, że projekt może zaszkodzić naszej reputacji.

Może wskazać, że sposób realizacji projektu wpływa na program transformacji cyfrowej albo że dostawca stwarza możliwość pozyskania określonych zasobów lub talentów. Najważniejsza rzecz, której musimy się oduczyć, brzmi: nie chodzi o projekty, lecz o całą organizację.

Nie odpowiadasz za sukces projektu. Ta odpowiedzialność spoczywa na kierowniku projektu, a ty masz umożliwiać realizację projektu i wzmacniać zespół projektowy. Twoim zadaniem nie jest wykonywanie jego pracy, lecz zapewnienie sukcesu organizacji.

To jedna z głównych rzeczy, których PMO musi się oduczyć. Jeśli chodzi o reputację PMO, zgadzam się z tobą. Kilka razy byłam tego ofiarą w Australii. Wiele organizacji nie chce mieć funkcji nazwanej PMO. Chętnie nazwą ją inaczej, ale nie PMO.

Co ciekawe, nadal upieram się przy nazwie mojej firmy PMO Solutions. Ostatecznie jednak kto przejmuje się nazwą? Najważniejsze jest to, czy organizacja ma funkcję, która umożliwia zespołowi osiąganie sukcesów, pomaga realizować cele oraz zapewnia widoczność kierunku, w którym zmierza cała organizacja, i związanych z tym ryzyk.

Jeśli nie masz takiej funkcji, której celem jest PMO, ale nie chcesz jej tak nazywać, ta funkcja i tak musi istnieć. Nazwij ją jakkolwiek — słoniem, zegarkiem, czymkolwiek. Ważne jest jej istnienie.

Przeprowadziłam kiedyś ankietę na LinkedInie i zapytałam ludzi: „Jeśli powiem wam, że mam osobistego trenera i coacha, co o mnie pomyślicie?”. Czy pomyślicie, że mam dużo wolnego czasu, prowadzę luksusowe życie, jestem inteligentna albo mam dużo pieniędzy?

Większość odpowiedziała, że jestem inteligentna, bo nie chcę powtarzać błędów, chcę poznać inne możliwości i wierzę, że jedna osoba nie może wiedzieć wszystkiego.

Dlaczego więc nie stosujemy tego w organizacjach? Nie wiem. Dlaczego odmawiamy i stawiamy opór?

Galen Low: Całkowicie się zgadzam.

Amireh Amirmazaheri: Organizacja idzie naprzód i w pewnym momencie mówi: „Potrzebujemy PMO. Kto może nim zostać? Zrekrutujemy kogoś wewnętrznie”. Następnie patrzy na kierownika projektu i mówi: „Nie masz nic do zarządzania, więc przyjdź i utwórz PMO”. W ten sposób skazuje się tę osobę na porażkę.

To profesja, która wymaga własnego zestawu kompetencji. Jeśli w profilu danej osoby widzisz: „Jestem kierownikiem projektu, dobrze zajmuję się kontrolą projektu, jestem także PMO i menedżerem ryzyka”, zastanów się: jak jedna osoba może być wszystkim naraz?

Mam film na YouTube o dobrym, złym i brzydkim PMO. Mówię w nim, że takie podejście szkodzi profesji PMO. W PMO Global Alliance, razem z Americą Pinto, Laurą, Jo i innymi osobami próbujemy zmienić to myślenie i pokazać, że PMO jest odrębną profesją wymagającą własnych kompetencji.

Galen Low: Podoba mi się ta wspólnota. To jak podnoszenie poziomu wszystkich łodzi przez wspólne działania PMO. Dziękuję ci za to. Słyszałem tę historię wiele razy: ktoś w mojej społeczności mówi mimochodem: „Poproszono mnie o utworzenie PMO”. Zwykle pochodzi to od kierownictwa organizacji, które myśli: „Dobrze radzisz sobie z projektami, więc dlaczego nie utworzysz PMO?”.

Sposób, w jaki to wyjaśniłaś — jako funkcję umożliwiającą sukces — jest bardzo ważny. Nawet w mojej organizacji mamy wiele projektów realizowanych jednocześnie, ale niekoniecznie formalne funkcje zarządzania projektami. Widzimy wszystkie te kolizje, których można uniknąć z odpowiedniej perspektywy, lecz na poziomie operacyjnym nie widać zderzenia jednego projektu z drugim ani zależności dotyczących zasobów i ryzyka na poziomie organizacji.

Sprowadzając to do praktyki: jeśli ktoś jest kierownikiem projektu i ma utworzyć PMO albo chce przejść z zarządzania projektami do PMO, jaki jest najlepszy sposób na zdobycie części tych kompetencji lub uzyskanie większego wsparcia przy tworzeniu PMO, zamiast zakładać, że ma już wszystkie umiejętności i może zrobić wszystko samodzielnie?

Amireh Amirmazaheri: To wraca do oduczania się. Trzeba nacisnąć wiele przycisków. Zależy, z jakiego punktu widzenia wchodzisz do tego pokoju z tym słoniem. Nie urodziłam się jako osoba PMO. Mam licencjat z inżynierii komputerowej na Harvardzie, tytuł magistra projektowania systemów informatycznych i systemów przedsiębiorstwa, a także kolejny tytuł magistra zarządzania. Nadal się uczę.

Chcę powiedzieć, że do obszaru PMO można wejść z różnych stron, ale trzeba zaakceptować, że jeśli jesteś bardzo doświadczonym kierownikiem projektu i chcesz przejść do PMO, musisz zacząć od początku i wiele się oduczyć, aby wejść na poziom biegłości.

Poziom wejściowy nie jest taki sam. Jeśli jesteś starszym kierownikiem projektu i prowadzisz projekty o wartości miliardów dolarów, przejście do PMO nie oznacza automatycznie, że będziesz świetnym menedżerem EPMO. Zdarzają się takie przypadki, ale mówię o ogólnej zasadzie.

Pierwsza rzecz, której trzeba się oduczyć, brzmi: nie jesteś odpowiedzialny za dostarczenie projektu, lecz za sukces organizacji. Jako kierownik projektu myślisz, że wszystko musi być na czas, a zespoły muszą być skoordynowane. W PMO to nie działa w ten sam sposób. Trzeba zrozumieć i zaakceptować przejście z jednego etapu do drugiego.

Styl przywództwa kierownika projektu różni się od stylu lidera PMO. W zarządzaniu projektami przewodzisz siłą, a w PMO przewodzisz poprzez cel. To ogromna różnica. W zespole projektowym możesz zatrudnić i zwolnić osobę, która nie dostarcza rezultatów, ale w PMO nie możesz zatrudnić ani zwolnić osoby tylko dlatego, że nie stosuje się do twojego procesu.

To rzeczywistość i inny styl przywództwa, który trzeba zaakceptować przy przechodzeniu do PMO. Jeśli chodzi o poziom władzy, w projekcie masz uprawnienia do zatwierdzania i odrzucania. W PMO masz uprawnienia do doradzania i przewodzenia, a następnie do doprowadzania sprawy do momentu uzyskania zatwierdzenia.

Nie jesteś osobą, która mówi: „Wybieramy tę strategię marketingową”. Mówisz: „Nasza strategia marketingowa nie pozwoli nam dostarczyć tej liczby projektów. Jeśli chcecie wejść na nowy rynek, musicie umieć czytać strategię marketingową”. Jeśli dostarczasz projekt, możesz nie zajmować się tym, czym jest strategia.

Kompetencje biznesowe są więc inne. Poziomy władzy są inne, styl przywództwa jest inny, a sposób, w jaki angażujesz się w dostarczanie wartości, także jest inny.

Niestety często tego nie widzimy. Słyszymy: „PMO przychodzi tworzyć szablony, projektować ramy zarządzania projektami i tak dalej”, ale nie pytamy: „Jaki jest sens tych ram? Co mają osiągnąć?”.

To są podstawowe rzeczy, których trzeba się nauczyć. Mnie praca w technologii dała dar technicznego myślenia. Szybko uczę się technologii i szybko oduczam się technologii. Łączenie funkcji z technologią, składanie elementów i myślenie algorytmiczne to moje mocne strony.

Odziedziczyłam to po technologii, ale w technologii mamy do czynienia z prawdą i fałszem. Po naciśnięciu przycisku coś się wyłącza albo włącza. W PMO nie ma jednej właściwej odpowiedzi. Coś, co działa w jednej organizacji, może nie działać w innej.

Galen Low: To bardzo interesujące. Bardzo dobrze to wyjaśniłaś — różnica w sposobie myślenia. Często myślimy o tym jak o drabinie albo rurze: można po prostu przejść poziomo z roli starszego kierownika projektu do PMO. W rzeczywistości trzeba zejść po drabinie, wykonać proces oduczania się, a następnie wejść po drugiej stronie.

Nie musi to trwać tak długo, ale jest to zupełnie inna funkcja i zupełnie inna rola.

Amireh Amirmazaheri: Bardzo inna. Tempo zależy od twojej akceptacji, a nie od przyjęcia tego przez otoczenie. To dzieje się w tobie. Musisz zaakceptować, że sposób myślenia, który działał w zarządzaniu projektami, nie działa w PMO — albo odwrotnie.

Szczerze mówiąc, nie chcę być kierownikiem projektu, Galen. Nie mam do tego odpowiedniego DNA i nie boję się tego powiedzieć.

Galen Low: To uczciwe i bardzo interesujące. Bycie odpowiedzialnym za dostarczenie projektu nie jest tym samym co umożliwianie sukcesu. Inny styl przywództwa, inne relacje władzy, inna polityka i inna rola.

To często właśnie dlatego cały ekosystem nie rozumie PMO. Dziś PMO ma szansę dojrzeć do strategicznej funkcji, niezależnie od tego, czy nadal będzie nazywane PMO.

Amireh Amirmazaheri: Dokładnie.

Galen Low: Dla moich słuchaczy: nie oczekujemy, że wszyscy zdobędziecie kilka tytułów magistra i MBA. Podoba mi się jednak równowaga, o której mówisz — inżynierski sposób myślenia i biegłość techniczna z jednej strony oraz rozumienie biznesu z drugiej.

Trzeba starać się rozumieć oba obszary. Jeśli chcesz w ten sposób przewodzić transformacji organizacyjnej lub cyfrowej, musisz rozumieć biznes, technologię i ludzi. Połączenie tych elementów oraz zdolność do szybkiego uczenia się i oduczania się będą kluczowe.

Porozmawiajmy trochę o przyszłości. Mówiliśmy o roli PMO w transformacji, ale w mojej społeczności kierowników projektów dużo rozmawiamy o agentowym zarządzaniu projektami — o agentach AI pomagających w zarządzaniu projektami. Rozmawiamy o tym, które części naszej pracy mogą zostać zastąpione i jak będziemy na co dzień współdziałać z autonomiczną AI podejmującą decyzje.

Jak wyobrażasz sobie wykorzystanie AI na poziomie PMO i co musimy zrobić, aby przygotować ludzi na sukces w kontekście PMO wspieranego przez AI?

Amireh Amirmazaheri: To bardzo interesujące, Galen. Czytam różne artykuły i książki, łączę informacje i patrzę na własną drogę, która prowadzi naprzód.

Chcę podać przykład związany z agentami AI. Byłam na światowym forum biznesowym, gdzie kilka osób zajmujących się sprzedażą mówiło o tym, kto będzie zarządzał agentami AI i personelem oraz jak to będzie wyglądać. Ostatecznie człowiek nie zniknie. Nadal będziemy istnieć.

Czytałam raport McKinsey na temat AI z 2024 roku i widzę, że firmy zaczynają intensywnie wdrażać AI. W australijskim Financial Review firma Optus mówiła o współpracy z Accenture nad długoterminowym programem redukcji zatrudnienia, a Commonwealth Bank mówił, że w przyszłości liczba pracowników może spaść do jednej trzeciej obecnego poziomu.

Zastanawiałam się: co stanie się z człowiekiem? Czytałam książkę Jamesa Barretta o końcu ery człowieka, w której mówi on, że agenci przejmą większość działań. Czy jesteśmy na to gotowi? Czytałam też „21 lekcji na XXI wiek” Harariego. Autor twierdzi, że człowiek zabiera własny chaos ze sobą: produkujemy mnóstwo nieracjonalnych danych, a cyfryzacja nałożona na ten chaos stworzy ogromną złożoność.

Następnie spotkała mnie bardzo nieprzyjemna historia z moim pięknym samochodem. Miał wypadek, stał zaparkowany na ulicy, a ja zaczęłam zajmować się ubezpieczeniem. Ubezpieczycielem jest australijska firma NRMA, bardzo duża organizacja. W umowie znajduje się wiele warunków. Jestem klientką NRMA od 20 lat i nigdy nie zgłaszałam szkody. Tym razem również nie ponosiłam winy.

Pomyślałam: „Mam ubezpieczenie. Chcę po prostu wrócić do życia sprzed kolizji”. Zaczęli jednak traktować mnie jak numer, a nie jak człowieka. Powiedziałam: „Chwileczkę. Jesteście moim ubezpieczycielem. Płacę wam i wszędzie mówicie, że dbacie o klientów. Tymczasem wykonujecie jedynie warunki umowy, za którą zapłaciłam”.

Decyzja wpływa na życie konkretnej osoby. To ogromny wpływ. Jestem właścicielką firmy, a samochód był samochodem firmowym. Umowa zawierała warunek dotyczący wymiany auta, a ja spełniałam dwa z trzech warunków. Trzeci mówił, że wypadek musi nastąpić w ciągu 24 miesięcy od rejestracji. Wypadek wydarzył się 20 września, a moje 24 miesiące rejestracji kończyły się 5 września, więc brakowało mi zaledwie dwóch tygodni.

Kiedy tłumaczyłam, jak wielkie problemy spowoduje to w moim życiu, nie obchodziło ich to. Mówili: „Dbamy o klientów, ale to warunek umowy”. Znalazłam się w sytuacji, w której musiałam bronić się przed ubezpieczycielem, któremu płaciłam przez 20 lat.

To właśnie człowiek robi człowiekowi. Tworzymy procesy, w których człowiek postępuje wobec człowieka w ten sposób. W dyskusjach o agentach AI mówimy, że wartością człowieka są empatia, etyka, relacje społeczne i tym podobne.

Ale spójrzmy na nasze procesy i warunki. Czy naprawdę sądzimy, że zdefiniowanie zasad etyki AI rozwiąże problem? Ubezpieczyciel powiedział mi, że trudna sytuacja jest różna dla każdej osoby. Zapytałam: „Czy naprawdę czekacie, aż umrę albo dostanę zawału, aby zrozumieć trudności, które mi powodujecie?”.

Zaczęłam się zastanawiać, jak wyglądałaby ta sytuacja, gdyby decyzję podejmował agent. Ktoś powiedział mi, że może byłoby lepiej, ponieważ agent AI nie patrzyłby tylko na jeden punkt, ale analizowałby więcej informacji: „To jest osoba, ma 10 tysięcy obserwujących, ma wpływ na poziomie międzynarodowym” i tak dalej. Być może byłoby lepiej.

Z mojego punktu widzenia AI może wnieść do naszego życia ogromną wartość, jeśli wierzymy, że obecnie sami wnosimy do niego wartość. Jeśli definiujesz proces, zarządzasz umową albo wykonujesz dowolne działanie i nie uwzględniasz czynnika ludzkiego oraz perspektywy człowieka, to w przyszłości będzie bardzo źle.

Kiedy tworzymy proces, na przykład w PMO, którego zadaniem jest umożliwienie skutecznej realizacji projektu, a następnie wdrażamy narzędzie do zarządzania portfelem projektów, musimy myśleć o użytkownikach tego narzędzia i o tym, co ich frustruje.

Zapytajcie ChatGPT — podpowie wam, co robić. Musimy jednak realistycznie patrzeć na to, co robimy dziś w relacjach człowiek–człowiek, zamiast powtarzać modne hasła, że w przyszłym roku wszystko będzie wyglądało inaczej. W PMO pracujemy przede wszystkim z ludzkim elementem.

Jeśli nie wiemy, jak sobie z nim radzić i jak myśleć indywidualnie o ludziach, z którymi pracujemy, jak się z nimi komunikować i jak ich odczytywać, to nie osiągniemy sukcesu. Agent AI działa na podstawie algorytmu i wykona to, co mu powiesz.

Galen Low: To bardzo interesujące. Agent AI przetworzy informacje znacznie szybciej niż my, jeśli go o to poprosimy. Oceni człowieka jako jednostkę i przeanalizuje wiele elementów. W naszych procesach istnieje wiele kompromisów, ponieważ nie możemy zbadać i poznać każdej osoby dzwoniącej w sprawie wypadku samochodowego.

Jeśli jednak nie korzystamy z naszych ludzkich supermocy — empatii, wyczucia i niuansów — i nie uczymy agentów, aby również je wykorzystywali, agent tego nie zrobi.

Amireh Amirmazaheri: Dokładnie. Harari mówi w swojej książce, że dane są władzą. Bill Gates skomentował to, mówiąc: „Nie, Harari. Dane nie są władzą. Władzą jest sposób ich wykorzystania”.

Generowanie danych jest łatwe. Najważniejsze jest to, jak myślimy, jak łączymy różne elementy, aby opowiedzieć inną historię, i jak tworzymy algorytm, który może doprowadzić do sukcesu albo porażki w erze agentów.

Jeśli masz zespół, który nie potrafi się ze sobą komunikować, albo zespół, w którym brakuje uczciwości i etyki, to jak będziesz zarządzać połączeniem agentów i ludzi? Jeśli jako lider nie potrafisz właściwie zarządzać człowiekiem, jak wpłyniesz na algorytm?

To moje pytania. Nie wiem, czy mam na nie odpowiedź, ale patrzę na sprawę z drugiej strony. Kiedy przeprowadzałam się do Australii, myślałam: jeśli mogę odnieść sukces w swoim kraju, odniosę sukces w Australii. Jeśli jestem tu kiepskim człowiekiem, będę tylko kolejną kopią tej samej osoby w innym kraju.

Nie potrafiliśmy zarządzać relacjami społecznymi. Wpadliśmy w pułapkę mediów społecznościowych, a teraz rozmawiamy o tym, jak zarządzać ich wpływem i ryzykiem. Zabrania się ich naszym dzieciom. Co wydarzyło się w Bondi w Australii?

Ten człowiek był bardzo cichy. Nie należał do żadnej społeczności, ale był aktywny na Facebooku. Kto mógł wpłynąć na niego i nakłonić go do czegoś takiego? Jeśli nie naprawimy tego na poziomie człowieka, przegramy.

Galen Low: Najpierw naprawmy człowieka, zanim przeskalujemy problem za pomocą agentów.

Amireh Amirmazaheri: Dokładnie.

Galen Low: Na zakończenie: wydaje mi się, że wspominałaś, iż tworzysz narzędzia AI dla PMO.

Amireh Amirmazaheri: Etyczne narzędzia.

Galen Low: Tak. Wiem, że wszystko, nad czym pracujesz, będzie odzwierciedlało twoje wartości. Musimy zacząć od ludzkich niuansów, a nie tylko automatyzować rzeczy, które już są zepsute.

Czy możesz opowiedzieć o niektórych rzeczach, nad którymi pracujesz?

Amireh Amirmazaheri: Oczywiście. Historia rozwiązania PMO Intelligence, które nazywamy PMOES, zaczęła się długo przed pojawieniem się OpenAI. Dlatego musieliśmy wielokrotnie zmieniać kierunek technologiczny. Problem, który próbowaliśmy rozwiązać, dotyczył konsultingu i doradztwa.

Naszym głównym celem było umożliwienie organizacjom strategicznego myślenia o funkcji PMO bez konieczności ciągłego gaszenia pożarów. Chcieliśmy dać PMO narzędzie i siłę do strategicznego myślenia oraz ograniczyć ryzyko korzystania z nieaktualnych porad.

Jako konsultantka jadę do firmy i przygotowuję dla niej plan działania. Firma mówi: „Dziękujemy”, płaci mi, a ja odchodzę. Nie wiadomo, kiedy wdrożą plan. Kiedy w końcu będą gotowi, mogą tylko zetrzeć z niego kurz i powiedzieć: „To nasze dane. To już nie działa”. To strata pieniędzy i czasu, a ja nie dostarczyłam wartości.

Wolę poświęcać czas na rzeczy, które przynoszą zwrot z inwestycji. Nie tylko dla innych, lecz także dla siebie, bo chcę działać celowo. Tak powstała koncepcja adaptacyjnego planu działania: co by było, gdyby plan, porada lub rekomendacja ewoluowały razem z organizacją?

Podzieliłam się tym pomysłem z programem Tech Ready Women New South, który bardzo mi pomógł go ukształtować. Następnie rozpoczęliśmy rozwój rozwiązania, a OpenAI pojawiło się na scenie. Pomyślałam: „To wszystko zmieni”. Zaczęłam prowadzić badania i eksperymenty. Obecnie projektujemy interfejs agentowego PMO, w którym agenci wykonują powtarzalną pracę: pomagają zrozumieć dojrzałość, określić stan obecny i docelowy oraz opracować plan działania.

Plan jest adaptacyjny i zmienia się wraz ze zmianami organizacji. Mamy już za sobą weryfikację koncepcji i posiadamy fabrykę wzorców zaprojektowaną do realizacji tego celu. Obecnie szukamy finansowania, aby wdrożyć całość.

Galen Low: Uwielbiam ten pomysł. Rozwiązuje wiele problemów, szczególnie dylemat konsultingu.

Mogę się z tym całkowicie utożsamić z obu stron: jako osoba, która konsultowała i przekazywała ludziom plan, nie wiedząc, kiedy go wdrożą, oraz jako osoba otrzymująca taki plan i mówiąca: „Świetna praca konsultanta, ale nie jesteśmy jeszcze gotowi”. Później jesteśmy gotowi, ale plan już nie pasuje i trafia do kosza.

Podoba mi się pomysł, że rozwiązanie jest adaptacyjne, inteligentne i wykorzystuje możliwości AI w sposób stawiający człowieka na pierwszym miejscu. Nie próbuje niczego zastępować, tylko rozwiązuje konkretny problem: czasem nie kontrolujesz momentu wdrożenia, ale to nie znaczy, że wartość powinna zostać zmarnowana.

Amireh Amirmazaheri: Bardzo lubię pracować z Americą Pinto w PMO Global Alliance. Jedną z rzeczy, które staramy się robić, jest tworzenie platformy, na której ludzie mogą uczyć się od siebie nawzajem.

PMOES jest miejscem, w którym PMO może się uczyć, konfigurować rozwiązania, otrzymywać rekomendacje i porównywać własne PMO z podobnymi organizacjami oraz strukturami biznesowymi.

Taki jest cel. Jak powiedziałam, mamy już weryfikację koncepcji. Jesteśmy na etapie szczegółowego projektowania i rozwoju, ale podstawą tego rozwiązania jest człowiek, a nie usuwanie człowieka z procesu.

Podobnie jak w przypadku NRMA zawsze myślę o wpływie tego, co mówimy. To dla mnie naturalne. W rolach doradczych czasem występowałam jako osoba broniąca kierowników projektów przed organizacją. Mówiłam: „Wymagacie zbyt wiele. Nie wiecie nawet, czego chcecie”. Odpowiadali: „Jesteś po naszej stronie”, ale to oni muszą sprawić, aby rozwiązanie działało.

Jeśli nie pomyślisz o tym, ile problemów wprowadzasz do ich pracy i codziennej rutyny, nie wykonają tego dla ciebie. A nawet jeśli wykonają, rozwiązanie nie będzie wiarygodne.

Podejście stawiające człowieka na pierwszym miejscu jest bardzo ważne. To nie jest tylko modne hasło ani coś, co ma dobrze wyglądać. Musi być prawdziwe.

Galen Low: Zdecydowanie chciałbym zaprosić cię ponownie, gdy zajdziesz dalej z PMOES. Brzmi świetnie i podoba mi się problem, który rozwiązuje. Zabawne jest to, co powiedziałaś o umożliwianiu sukcesu. W duchu PMO czasem oznacza to, że nie opowiadasz się po żadnej stronie ani nie reprezentujesz jednej grupy — reprezentujesz sukces i wszystko, co go umożliwia. Właśnie wtedy możesz wkroczyć i przeprowadzić trudne rozmowy.

Amireh Amirmazaheri: Kiedy w grę wchodzi człowiek, nie ma czerni i bieli. Nie ma jednej właściwej i jednej niewłaściwej odpowiedzi. Jest wiele elementów, które trzeba uwzględnić, i nie możemy o tym zapominać.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Amireh, dziękuję, że byłaś dziś ze mną w programie. Bardzo podobała mi się nasza rozmowa. Poruszyliśmy wiele tematów. Umieszczę w notatkach do odcinka odnośniki i niektóre wspomniane książki. Gdzie słuchacze mogą dowiedzieć się więcej o tobie i śledzić twoją działalność?

Amireh Amirmazaheri: Najczęściej korzystam z LinkedIna. Jestem tam bardzo aktywna. Jeśli jednak wygooglujesz moje imię i nazwisko, nie znajdziesz na świecie żadnej innej Amireh Amirmazaheri. Mam ten przywilej.

Galen Low: Dodam twój profil na LinkedInie do notatek do odcinka. Jeszcze raz bardzo dziękuję.

Amireh Amirmazaheri: Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: To wszystko w dzisiejszym odcinku podcastu „The Digital Project Manager”. Jeśli podobała ci się ta rozmowa, zasubskrybuj podcast w serwisie, z którego słuchasz. Jeśli chcesz poznać jeszcze więcej praktycznych wskazówek, analiz przypadków i gotowych przewodników, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.