Wykorzystanie danych przedsiębiorstwa do komunikowania wpływu i świętowania sukcesów (z Billem Morozem, mistrzem zwinnego dostarczania)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low:

Posłuchajcie tej statystyki. 84% interesariuszy na szczeblu kierowniczym twierdzi, że bardziej zależy im na wskaźnikach biznesowych niż na kluczowych wskaźnikach efektywności projektu. Dobrze. To nie jest prawdziwa statystyka, ale jeśli trudno jest wam wykorzystywać wskaźniki projektu do opowiadania historii o sukcesie i wpływie projektu, słuchajcie dalej. Omówimy, jak wykorzystywać dane przedsiębiorstwa, aby świętować sukces projektu i budować długotrwałe zaufanie interesariuszy oraz zespołu.

Dziękuję za włączenie audycji. Nazywam się Galen Low i jestem gospodarzem podcastu Cyfrowego Kierownika Projektu. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli lepiej realizować projekty. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com.

Cześć wszystkim. Dziękuję, że spędzacie z nami czas podczas podcastu DPM. Moim dzisiejszym gościem jest mistrz zwinnego dostarczania i jeden z najnowszych członków zespołu ekspertów DPM. Przez ostatnie 22 lata kierował transformacjami cyfrowymi na skalę przedsiębiorstwa i jest weteranem wdrażania zasad zwinności w globalnie rozproszonych zespołach.

Dziś pomaga wiodącym markom w pełni wykorzystywać zwinne sposoby pracy. Poza zarządzaniem projektami cyfrowymi jest wielkim fanem astronautyki i Spacebooka, widział wiele startów i lądowań na żywo w Cape Canaveral oraz JSC w Houston. Opowie nam o swoich poglądach i strategiach wykorzystywania danych przedsiębiorstwa do przedstawiania wpływu biznesowego projektu w całym jego cyklu życia — nie tylko po to, by mieć się czym chwalić, ale także po to, by praca zespołów i interesariuszy była ciekawa i satysfakcjonująca.

Powitajmy pana Billa Moroza. Cześć, Bill.

Bill Moroz:

Cześć, Galen. Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low:

Wspaniale, że jesteś z nami. Cieszę się również, że dołączyłeś do zespołu ekspertów DPM. Bardzo się cieszę, że możemy korzystać z twojej wiedzy. Oboje jesteśmy teraz w Toronto i cieszymy się urokiem nakazu pozostania w domu podczas stanu wyjątkowego.

Jesteśmy więc uwięzieni w środku. Jak sobie z tym radzisz? Co jest dla ciebie największym wyzwaniem podczas tej kolejnej rundy lockdownu i pracy z domu?

Bill Moroz:

Samo utrzymanie porządku w domu jest dużym wyzwaniem, ale muszę też przypominać sobie, że nie mogę siedzieć przed ekranem przez osiem czy dziesięć godzin dziennie.

Ustawiam więc budzik. Korzystam z zegara w iPhonie, aby co godzinę przypominał mi o wstaniu i chodzeniu przez około dziesięć minut.

Galen Low:

To świetny pomysł. Ja mam Fitbit, który od czasu do czasu przypomina mi wibracją, że powinienem wstać.

Czasami go słucham, a czasami nie.

Bill Moroz:

Próbuję codziennie zrobić te dziesięć tysięcy kroków.

Galen Low:

Dokładnie. A co z pozytywnymi stronami? Czy podczas tego lockdownu znalazłeś jakieś powody do zadowolenia?

Bill Moroz:

Gotowanie i jedzenie stały się zdrowsze, Galen.

Galen Low:

Miło to słyszeć.

Bill Moroz:

Eksperymentuję i przekraczam granice, przygotowując różne dania. Ponieważ restauracje i bary są zamknięte, znacznie częściej jemy w domu.

Galen Low:

Restauracja Billa Moroza już wkrótce zostanie otwarta.

Bill Moroz:

Będzie otwarta dla klientów.

Galen Low:

Proszę bardzo.

Bill Moroz:

I świetnie się przy tym bawię. Jest lokalnie i zdrowiej.

Galen Low:

Na co najbardziej czekasz, jeśli chodzi o możliwość wyjścia na zewnątrz i bezpiecznego powrotu do normalnego życia?

Bill Moroz:

Na podróże. Z żoną bardzo za nimi tęsknimy.

Mamy przyjaciół w Japonii, w Tokio, których dawno nie widzieliśmy. Rozmowy przez Zooma i Teams są miłe, ale to nie to samo. Chcemy też odwiedzić przyjaciół w Palm Springs, zwłaszcza przy tej zimnej pogodzie w Toronto. To chyba największy minus obecnej sytuacji.

Nie mogę się doczekać. Trzymajmy kciuki.

Galen Low:

Wkrótce się uda. Przejdźmy do tematu. Porozmawiajmy o tym, jak kierownicy projektów i zespoły projektowe mogą wykorzystywać dane przedsiębiorstwa, aby praca nad projektem była ciekawa, satysfakcjonująca i doceniana za wpływ na biznes. Nie chodzi tylko o świętowanie po zakończeniu projektu. Mówimy również o świętowaniu sukcesów i wykorzystywaniu danych do opowiadania tej historii w trakcie realizacji.

Zanim jednak przejdziemy do szczegółów, porozmawiajmy o twoim doświadczeniu zawodowym. Jakimi transformacjami cyfrowymi kierowałeś w swojej karierze?

Bill Moroz:

Było to wiele transformacji na dużą skalę, związanych z doświadczeniem klienta i biznesem. Przekształcaliśmy papierowe, wielokanałowe lub wieloźródłowe punkty danych w scentralizowaną, przejrzystą, kompleksową platformę cyfrową.

Chodzi o uzyskanie pełnego obrazu wszystkich punktów danych i elementów platformy, a następnie przekształcenie ich w informacje, wykorzystanie treści i ich prezentacji oraz świadomość oczekiwanego rezultatu.

Galen Low:

Transformacja cyfrowa często przypomina rozplątywanie całego spaghetti i ustalanie, jakie makarony właściwie mamy. Największym wysiłkiem jest scentralizowanie wszystkiego, uzyskanie pełnego obrazu danych z różnych obszarów firmy i ich uporządkowanie.

Bill Moroz:

I oczyszczenie danych.

Dopiero po rozplątaniu wszystkiego dowiadujemy się, co naprawdę posiadamy. Zwykle okazuje się, że średnio 25–30% danych jest już nieaktualnych. Trzeba je uporządkować.

Galen Low:

A na skalę przedsiębiorstwa mówimy o ogromnej ilości danych i wielu zespołach działających na różnych kontynentach. Trzeba zrozumieć, jak pracują, jakie dane są dostępne i czy są spójne.

Bill Moroz:

Dokładnie. W jednej z ostatnich udanych transformacji cyfrowych pracowaliśmy z dużą organizacją mobilną działającą na Karaibach, w Ameryce Łacińskiej i w części Ameryki Południowej.

Były to 22 różne regiony, różne języki, waluty, wymogi regulacyjne oraz odmienne infrastruktury sieciowe. Połączyliśmy to w scentralizowany katalog produktów i usług oraz scentralizowaną platformę obsługi wielokanałowej.

Dzięki temu można było szybko analizować oferty, promocje i rabaty we wszystkich 22 regionach. Zespół kierowniczy otrzymał możliwość uruchamiania ofert i kampanii w pół dnia zamiast w ciągu kilku tygodni, aby nie tylko dorównać konkurencji, lecz także ją wyprzedzić.

Galen Low:

To brzmi jak defragmentacja: zebranie elementów z 22 regionów, ustalenie, co je różni, co można ujednolicić, a następnie udostępnienie tych informacji kadrze kierowniczej, aby mogła działać szybciej i bardziej konsekwentnie, z uwzględnieniem specyfiki regionów.

Bill Moroz:

Wszystko zostało zintegrowane z platformą Salesforce.

Nie chodziło tylko o przeniesienie danych z arkuszy Excela i różnych systemów tworzonych wewnętrznie. Organizacja rozwijała się poprzez przejęcia, więc odziedziczyła wiele systemów i niespodzianek. Musieliśmy połączyć je w jedną organizację z przejrzystym obrazem działalności we wszystkich regionach generujących przychody.

Galen Low:

To ogromne zadanie i ogromna ilość danych. Wiem, że bardzo zależy ci na danych. Kiedy uświadomiłeś sobie, jak ważne są dla twojej pracy?

Bill Moroz:

Dawno temu, w odległej dolinie — albo raczej w Toronto. Dyrektor marketingu podszedł do mnie, gdy zarządzałem hurtownią danych i rozpoczynałem odnowienie programu CRM. Zapytał, ilu klientów z naszej bazy liczącej cztery miliony osób ma średnią miesięczną wartość przychodu na użytkownika powyżej 50 dolarów.

Nie potrafiłem odpowiedzieć.

Było mi wstyd. Wtedy zapaliła się lampka. Pomyślałem, że powinienem to wiedzieć, więc sprawdziłem. Ku mojemu zaskoczeniu około 75–80% klientów miało wartość co najmniej 50 dolarów miesięcznie.

To otworzyło drogę do zarządzania kampaniami, lepszego zrozumienia bazy klientów oraz tego, co możemy im sprzedawać dodatkowo lub proponować w ramach sprzedaży krzyżowej. Mogliśmy poprawić ich doświadczenie cyfrowe i zwiększyć wartość relacji z organizacją.

Galen Low:

To otworzyło kolejne możliwości segmentacji danych i budowania mechanizmów, które pozwalają opowiadać właściwą historię, ustalać priorytety i kierować transformacją.

Bill Moroz:

Trzeba rozumieć klienta i stawiać się na jego miejscu. Czego chce, a czego nie chce? Czy chce być zalewany informacjami? Każdy klient i każda branża są inne.

Segmentacja klientów pozwala zrozumieć, kim jest klient i czego potrzebuje. To z kolei wpływa na technologię, dane, które przekształcamy w informacje, oraz sposób budowania lepszego doświadczenia klienta przed, w trakcie i po kontakcie z organizacją.

Galen Low:

Podoba mi się, że twoje podejście jest oparte na danych, ale skoncentrowane na człowieku. Oczywiście chodzi o przychody, skuteczność marketingu i sprzedaży czy działanie centrum obsługi, ale ostatecznie chodzi o stworzenie doświadczenia, z którym ludzie mogą się utożsamić.

Dane pozwalają zmierzyć ten efekt. Sprzedajemy więcej, ale dlaczego? Sprzedajemy szybciej, ponieważ stworzyliśmy doświadczenie, które poprawia ludzkie wskaźniki, zadowolenie i satysfakcję klientów.

Bill Moroz:

Projekt, który tworzy takie doświadczenie, musi być zrozumiały dla zespołu. Zarządzane przeze mnie zespoły były często wielokulturowe i rozproszone — obejmowały osoby z Wirginii, Indii, Kostaryki, Polski, Kanady i Stanów Zjednoczonych.

Muszą rozumieć, dlaczego to robimy, jaka jest wartość biznesowa i dlaczego ma to znaczenie dla sukcesu programu. Można mówić o równoległych sprintach, ośmiu sprintach realizowanych jednocześnie czy podążaniu ścieżką zwinności, ale trzeba też pokazać wartość biznesową w każdym kolejnym sprincie.

Zespół musi rozumieć, co robi i dlaczego. Wprowadzamy oferty, promocje, produkty i usługi, aby zwiększać przychody oraz poszerzać zakres produktów i usług dostępnych klientom.

Galen Low:

Bardzo podoba mi się wykorzystywanie danych do opisywania wpływu, dzięki czemu zespoły widzą las, a nie tylko drzewa. Kiedy mówimy o danych przedsiębiorstwa, nie chodzi koniecznie o wskaźniki projektu ani dane pozwalające porównywać projekty. Chodzi raczej o dane biznesowe. Jakie są przykłady takich danych?

Bill Moroz:

W przypadku klienta z Karaibów utworzyliśmy 2300 jednostek danych dla kompletnego katalogu produktów i usług. Odpowiadało to około 252 produktom poddanym cyfryzacji.

Podczas cyfryzacji produktu tworzy się reguły zależności dotyczące cen, regionu i infrastruktury. Niektóre produkty lub usługi można udostępnić tylko tam, gdzie istnieje odpowiednia infrastruktura. Dzięki temu wiadomo, gdzie można oferować poszczególne produkty i usługi.

Galen Low:

Dostępność produktu w określonym regionie może być więc jednym z mierzonych wskaźników. Można poświęcić sprint lub serię sprintów na udostępnienie produktu w kolejnych regionach i mierzyć sukces poprzez porównanie stanu wyjściowego z rezultatem.

Bill Moroz:

Po zakończeniu sprintów fundamentowych, które zapewniają istnienie podstawowych jednostek, można budować na tych elementach. Zwykle po trzecim lub szóstym sprincie, czyli po około sześciu tygodniach, fundament powinien być gotowy. Wtedy można tworzyć funkcje generujące przychody.

Przy ustalaniu priorytetów zaczynam od najważniejszych elementów — funkcji o wysokim zwrocie z inwestycji, które można zaprezentować jako szybkie sukcesy. Jeśli w piątym sprincie uruchomimy produkt lub usługę na rynku i zobaczymy wzrost przychodów albo poprawę wskaźnika satysfakcji klienta, otrzymujemy bardzo konkretny i mierzalny dowód sukcesu projektu.

Galen Low:

To ważne rozróżnienie. W wielu projektach zwinnych sprinty prowadzą do jednego dużego uruchomienia. Ty mówisz o wykorzystywaniu sprintów do rzeczywistego dostarczania elementów na rynek, a następnie analizowania danych i podejmowania decyzji na ich podstawie.

Bill Moroz:

Dokładnie. Współpracujemy z interesariuszami i biznesem aż do uruchomienia produktu na rynku, a następnie mierzymy zwrot dzięki solidnej podstawie analitycznej, takiej jak Salesforce czy Google Analytics. Możemy świętować sukces na podstawie mierzalnego efektu wytworzonego przez zespół projektowy podczas kolejnych sprintów.

Galen Low:

Dane, które trzeba mierzyć, oraz sposób ich pozyskiwania powinny być ustalone już na początku projektu. Wtedy podczas kolejnych iteracji wiadomo, jak dane będą zbierane.

Bill Moroz:

Pomiar jest częścią planowania sprintu. Dzięki temu można śledzić wyniki przez cały czas.

Galen Low:

Dlaczego kierownik projektu powinien interesować się danymi przedsiębiorstwa? Czy to nie wykracza poza jego obowiązki?

Bill Moroz:

Kluczowi interesariusze i sponsorzy wykonawczy, którzy wspierają budżet projektu, chcą rozumieć szybkie sukcesy i zwrot z inwestycji wynikający z uzasadnienia biznesowego. Dlatego dane przedsiębiorstwa powinny być częścią raportowania statusu.

Wartość biznesowa może pojawić się już na etapie fundamentów, ale najbardziej namacalna jest wtedy, gdy funkcje trafiają na rynek i można jasno wskazać zwrot osiągnięty przez zespół.

Galen Low:

To język, którym posługują się interesariusze na poziomie przedsiębiorstwa. Dyrektor marketingu i kadra zarządzająca chcą liczb i danych pokazujących wpływ na biznes. Każdy projekt ma cel biznesowy, a dane pomagają sprawdzić, czy rzeczywiście go realizujemy.

Bill Moroz:

Narzędzia projektowe wspierają organizację pracy prowadzącej do celu biznesowego. Wykres spalania, planowanie i tablica Kanban są ważne, ale służą przede wszystkim pokazaniu wartości. Tablica może powiedzieć, co zostało wykonane, ale kierownictwo chce wiedzieć, gdzie są pieniądze i jaki jest efekt biznesowy.

Galen Low:

Jak wykorzystujesz dane, aby praca była ciekawa dla rozproszonych, wielokulturowych zespołów?

Bill Moroz:

Zespół musi rozumieć, jaką zmianę powoduje jego praca i co przyniesie uzasadnienie biznesowe. W projekcie mobilnym można pokazać, jak kolejne sprinty wpływają na bezpieczeństwo telefonu czy możliwość bezpiecznego korzystania z bankowości mobilnej. W ten sposób technologia opowiada ludzką historię.

Galen Low:

Większość członków zespołu ma telefon i konto bankowe. Mogą zrozumieć, że wspólna praca poprawia doświadczenie klienta i bezpieczeństwo, a następnie zobaczyć, jak bardzo ta zmiana wpłynęła na użytkownika i biznes.

Bill Moroz:

To partnerstwo od samego początku. Więź w partnerstwie wzmacnia się dzięki wspólnie świętowanym sukcesom.

Galen Low:

Jak wyglądało porządkowanie sprintów w projekcie telekomunikacyjnym obejmującym 22 regiony?

Bill Moroz:

Wiele ustala się podczas planowania sprintu, które nazywam fazą zero. Wspólnie z interesariuszami ustalamy priorytety i elementy fundamentu. Trzeba uzyskać ich zgodę, że fundament musi powstać, zanim zaczniemy budować kolejne elementy.

Zwinność nie dzieje się magicznie. Na początku jest wiele niewiadomych. Wymagania nie zawsze są dobrze znane, dlatego zaczynamy od historyjek użytkownika. Następnie ustalamy, które funkcje mają największy zwrot z inwestycji i jakie są najbardziej złożone.

Ważne jest zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy. W tym projekcie 152 inżynierów sprzedaży korzystało z Salesforce w 22 regionach i trzech językach: angielskim, francuskim i hiszpańskim. Musieliśmy określić, gdzie firma chce się znaleźć wraz z uruchamianiem kolejnych funkcji.

Strumienie B2C i B2B były równie ważne, dlatego realizowaliśmy je równolegle przez dwa różne zespoły. Całość została ukończona w ciągu 14 miesięcy.

Galen Low:

Czy pierwsze sprinty nie bywają rozczarowujące dla interesariuszy, gdy zespół zajmuje się głównie infrastrukturą i fundamentami?

Bill Moroz:

Tak, ale później zespoły mogą utożsamić się z dostarczaną pracą. To popycha je do dalszego działania. Dla osób nowych w zwinności pierwsze sprinty tworzą podstawę wiedzy i pokazują, jak pracować.

Najpierw zespół pełznie, potem chodzi, a następnie biegnie. W pierwszych sprintach budujemy podstawy, później zwiększamy tempo i wprowadzamy prędkość zespołu, aby osiągać cel.

Codzienne spotkanie nie powinno być raportem statusowym. Chcę wiedzieć, gdzie jesteście, czego potrzebujecie i co was blokuje. Nie rozmawiajcie ze mną o statusie. Rozmawiajcie o rozwiązaniach, o tym, co zostało zrobione, co jeszcze trzeba zrobić i co należy usunąć, aby iść dalej.

Galen Low:

Podczas jakich ceremonii ujawniasz dane pokazujące wpływ projektu?

Bill Moroz:

Podczas retrospektywy po każdym sprincie. Zapraszamy również biznesowych interesariuszy. Omawiamy, co poszło dobrze i co nie poszło dobrze. Jeśli przychody rosną, jest to widoczny sukces. Jeśli coś nie działa, zamieniamy to w działanie z przypisaną osobą odpowiedzialną i uwzględniamy w kolejnych sprintach.

Galen Low:

Co robisz, gdy dane pokazują coś nieoczekiwanego, na przykład wzrost czasu potrzebnego na dokonanie sprzedaży?

Bill Moroz:

Możemy zmienić kierunek. Jeśli wynik jest niższy od oczekiwanego, dostosowujemy kolejne sprinty lub kolejkę prac, aby wrócić do zakładanego poziomu.

Galen Low:

Czy podobnie można pracować w projekcie kaskadowym?

Bill Moroz:

Teoretycznie tak, ale możliwości zmiany kierunku są znacznie mniejsze. Projekt kaskadowy jest sztywny, opiera się na potwierdzonych wymaganiach oraz planie rozwoju i testów. W branżach takich jak technologie mobilne oczekiwania rynku zmieniają się co tydzień, a czasem codziennie.

W projekcie karaibskim oferty, promocje i rabaty miały ogromne znaczenie, ponieważ konkurencja mogła nagle zaoferować klientom darmową pizzę za aktywację telefonu. Trzeba było reagować bardzo szybko. W przeciwnym razie można było stracić dużą część abonentów.

Galen Low:

To pokazuje, że zwinność nie służy tylko sprawdzaniu, czy budujemy właściwy produkt dla klienta. Chodzi o to, aby w każdej chwili budować właściwą rzecz, ponieważ rynek szybko się zmienia.

Bill Moroz:

W projekcie kaskadowym zdarzyło mi się stworzyć produkt dla rynku, który w momencie uruchomienia był już półtora roku nieaktualny. Próbowaliśmy zmieniać kierunek, ale fundamenty zostały zbudowane na nieaktualnym dokumencie wymagań.

Galen Low:

Jak pomagasz zespołom i interesariuszom zrozumieć dane?

Bill Moroz:

Najpierw trzeba mieć czyste dane, rozumieć, jakie dane posiadamy, zapewnić ich przejrzystość i możliwość pobrania. Samo stwierdzenie „mam te dane” nie wystarczy, jeśli nie można do nich dotrzeć.

Następnie trzeba wiedzieć, jak ich używać. To często duża luka między posiadaniem danych a wykorzystaniem ich w praktyce. Konieczne jest szkolenie i coaching, również dla kadry kierowniczej, dotyczące tego, co dane oznaczają, do czego można je wykorzystać i jak interpretować wyniki.

Galen Low:

Jak opowiedzieć ludzką historię na podstawie danych, na przykład danych o szczytowym wykorzystaniu sieci?

Bill Moroz:

Takie dane mogą wspierać uzasadnienie inwestycji w infrastrukturę. Jeśli widzimy szczyty wykorzystania, musimy zdecydować, czy inwestować w infrastrukturę, aby je obsłużyć lub spłaszczyć.

W Kanadzie szczyt może występować rano, od około 6:30 do 9:30. Infrastruktura musi być wystarczająco solidna, aby zapewnić klientom ciągłe, dobre doświadczenie. W innych regionach szczyty mogą wyglądać inaczej ze względu na kulturę i godziny pracy. W Ameryce Łacińskiej popołudniowa sjesta może przesuwać szczyt wykorzystania na inną porę.

Galen Low:

Dane mogą więc uzasadnić wielomilionową modernizację infrastruktury. A historia jest prosta: w godzinach szczytu system jest obciążony, właśnie wtedy klienci oceniają usługę, a przerwane połączenie może prowadzić do rezygnacji z usługi.

Bill Moroz:

Zwłaszcza podczas rozmów z moją mamą.

Galen Low:

Właśnie. Jak prezentujesz dane interesariuszom i zespołowi?

Bill Moroz:

Konfigurujemy moduły analityczne zgodnie z wymaganiami interesariuszy. Można wykorzystywać pulpity nawigacyjne, ale nie powinno się pokazywać wszystkiego naraz. Trzeba ustalić, co naprawdę chcemy zobaczyć i zmierzyć, a następnie jakie decyzje wynikają z tych informacji.

Lepiej mierzyć cztery lub pięć kluczowych obszarów niż próbować wiedzieć wszystko jednocześnie. Mogą to być między innymi zgodność, finanse i bankowość. Następnie trzeba określić działania wynikające z danych, na przykład inwestycje wzmacniające obszary wskazane przez wskaźniki.

Galen Low:

Dane ujawniają ryzyko, pomagają je ograniczyć i uzasadniają zmianę zakresu, priorytetów lub kierunku projektu.

Bill Moroz:

Dokładnie. Tworzymy plan działania lub plan ograniczenia ryzyka i komunikujemy ryzyko w całej organizacji. Interesariusze mogą zaakceptować plan albo nadać priorytet zamknięciu danego problemu.

Galen Low:

Pulpit zbudowany przez zespół nie jest jednorazowym przekazaniem do biznesu. Staje się wspólnym narzędziem zespołu i interesariuszy. Wszyscy patrzą na te same dane, widzą zmiany wskaźników i wspólnie podejmują decyzje.

Bill Moroz:

Możemy ilościowo uzasadnić, dlaczego należy zmienić kierunek. Potrzebny jest jednak plan przejścia i proces zarządzania cyklem życia, aby wspierać, rozwijać i zarządzać tym, co zostało stworzone i uruchomione.

Galen Low:

Czy pracowałeś z organizacjami, które nie chciały udostępniać danych zespołowi?

Bill Moroz:

Nie. Organizacje, z którymi pracuję, są zazwyczaj przejrzyste. Niektóre elementy są maskowane, na przykład numery kart kredytowych lub informacje medyczne, ale dane są dostępne w zamaskowanej formie.

Galen Low:

To obiecujące, ponieważ biegłość w pracy z danymi będzie dla tych organizacji bardzo ważna. Jeśli nie można zaufać zespołom, że zinterpretują dane i stworzą lepszy produkt, organizacja nie wykorzystuje pełnej wartości danych.

Bill Moroz:

Gdy nie można zobaczyć, jaką różnicę powoduje nasza praca, trudno jest realizować taki projekt. Dla mnie osobiście byłoby to ograniczenie.

Galen Low:

To prowadzi do humanizacji danych. Możemy analizować przychody, długość rozmów, szczytowe wykorzystanie i segmentację klientów, ale chcemy również zrozumieć, jak mierzalnie zmieniamy życie ludzi.

Bill Moroz:

Dane z mediów społecznościowych mogą być jednym ze źródeł informacji, ale nie powinny być jedynym źródłem. Można analizować Facebooka, Twittera czy Instagrama, badać trendy i nastroje, jednak wpływ różnych czynników może zniekształcać obraz.

Warto połączyć te dane z rozmowami z klientami o wysokiej wartości, grupami fokusowymi i innymi kanałami. Najlepsze jest podejście wielokanałowe.

Galen Low:

Nie wszystko, co ludzkie, da się zmierzyć ilościowo. Czasem dane są jakościowe. Ważne jest również wewnętrzne poczucie zespołu: czy ludzie chcą rozmawiać o projekcie, angażować się w niego i uczestniczyć w spotkaniach? Jeśli projekt wywiera pozytywny wpływ, ludzie zwykle chcą być jego częścią.

Bill Moroz:

Dlatego tak ważny jest sponsor wykonawczy. Sponsor uruchamia projekt i zapewnia wsparcie, ale zespół musi również pokazać wiarygodność i pewność, że zmierza we właściwym kierunku. To tworzy rytm i motywuje zespół do dalszej współpracy.

Galen Low:

I nie chodzi tylko o pracę. Chodzi również o dobrą zabawę i świętowanie codziennych sukcesów.

Bill Moroz:

Świętujmy sukcesy, utrwalajmy szybkie zwycięstwa i stopniowo budujmy kolejne osiągnięcia. Gdy projekt zostaje zaakceptowany, dostarczony i zamknięty, trzeba również świętować ten kamień milowy.

Galen Low:

Najważniejsza myśl, którą wynoszę z tej rozmowy, to połączenie idei jednego zespołu z patrzeniem na te same dane. Retrospektywa nie powinna dotyczyć wyłącznie liczby zamkniętych punktów historyjek i prędkości zespołu. Powinna również odpowiadać na pytania: czy przesuwamy wskaźnik, czy realizujemy cele biznesowe i czy robimy to, co obiecaliśmy?

Jaka jest twoja najlepsza rada dla osoby, która chce wykorzystywać dane przedsiębiorstwa i sprawić, aby praca była ciekawa i satysfakcjonująca dla zespołu oraz interesariuszy? Od czego zacząć?

Bill Moroz:

Najpierw trzeba upewnić się, że istnieje sponsoring wykonawczy.

Galen Low:

Podoba mi się to. To właśnie zgoda i wsparcie interesariuszy, które można zbudować podczas sprintów fundamentowych.

Bill Moroz:

Dokładnie.

Galen Low:

Dziękuję za udział w programie. Nasi słuchacze z pewnością wiele się od ciebie nauczą. Mam nadzieję, że wkrótce znów się spotkamy. Witamy w zespole ekspertów DPM.

Bill Moroz:

Bardzo dziękuję, Galen. To była świetna rozmowa.

Galen Low:

Jakie wskazówki i triki macie dotyczące opowiadania historii projektu za pomocą rzeczywistych danych? Co się sprawdziło, a co nie? Czy zdarzyło się wam, że wskaźniki KPI obróciły się przeciwko wam? Dajcie nam znać na forum DPM.

Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej i rozwijać się zawodowo, dołączcie do naszej społeczności dzięki członkostwu DPM. Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do naszych ekspertów, forum, grup mastermind, grup mentoringowych i biblioteki krótkich kursów. Dostępne są również sesje mentoringowe, spotkania „zapytaj mnie o wszystko”, e-booki, szablony i wiele więcej. Jeśli podobało wam się to, czego słuchaliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem.

Dziękuję za słuchanie.