Przyszłość PMO i sposoby wspierania nieformalnych kierowników projektów

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Galen Low: Cześć wszystkim, dzięki, że nas słuchacie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj przyglądamy się światu nieformalnych kierowników projektów oraz temu, jaką rolę pełni biuro zarządzania projektami w świecie, w którym większość projektów prowadzą osoby, które nigdy nie przeszły szkolenia z zarządzania projektami.

Moim gościem jest Bruno Morgante — coach, mentor, mówca, a także wiceprezes i szef globalnego PMO w Adecco Group oraz członek zarządu The PMO Leader.

Bruno, dziękuję, że do mnie dołączyłeś!

Bruno Morgante: Bardzo dziękuję za zaproszenie, Galen. To przyjemność tu być.

Galen Low: Bardzo się cieszę, że jesteś z nami. Bruno i ja rozmawialiśmy przed rozpoczęciem nagrania. Kilka tygodni temu rozmawialiśmy o pojęciu nieformalnych kierowników projektów — o tym, że projekty prowadzą osoby, które w ogóle nie uważają się za kierowników projektów.

Wspomniałeś wtedy o ciekawej kwestii: są osoby, a być może jest ich bardzo wiele, które zastanawiają się, czy kierownik projektu to w ogóle prawdziwy zawód. Pomyślałem więc, że potraktujemy to jako punkt wyjścia, ale jednocześnie skupimy się na PMO, jego korzyściach i tym, jak funkcjonować w nowoczesny sposób.

Chciałbym więc porozmawiać o PMO, nieformalnym kierowniku projektu i nieformalnym zarządzaniu projektami. Na początek spróbujmy wyjaśnić naszym słuchaczom podstawowe pojęcia.

Co mamy na myśli, mówiąc „nieformalny kierownik projektu”? Kim jest taka osoba? I dlaczego nieformalni kierownicy projektów są ważni, gdy projektujemy przyszłość zarządzania projektami?

Bruno Morgante: Cóż, przez niemal 20 lat kariery spotykałem się z określeniem „nieformalny kierownik projektu” używanym na różne sposoby: kierownicy projektów sieciowych, nieformalni kierownicy projektów, osoby, które nie są kierownikami projektów, ale pełnią tę funkcję i tak dalej.

Zwykle są to osoby, które nie przeszły formalnego szkolenia z zarządzania projektami, a mimo to znajdują się w sytuacji, w której muszą zarządzać projektem. Czasami żartuję, że była to po prostu pierwsza osoba przechodząca obok sali, gdy szukano kogoś do poprowadzenia inicjatywy: „Dobrze, Mario, ty się tym zajmiesz”.

Czasami brzmi to nieco skrajnie, ale może być prawdą. W swojej karierze często współpracowałem z nieformalnymi kierownikami projektów i miałem ich wielu. Opowiem o dwóch skrajnych przypadkach, do których będę później często wracał.

Pierwszy dotyczył młodego inżyniera, eksperta w swojej firmie, który bardzo chciał zostać kierownikiem projektu. Był młody, kompetentny i dobrze sobie radził. Jako organizacja uznaliśmy to za szansę na wprowadzenie go do tego zawodu. Prowadziłem wtedy PMO i uczestniczyłem w procesie decyzyjnym. Zaczął zarządzać małymi projektami i w ten sposób wszedł do obszaru zarządzania projektami.

To był jeden skrajny przypadek — pozytywny. Teraz opowiem o negatywnym. Pewnego razu rozmawiałem z osobą przedstawianą jako kierowniczka dużego programu. Był to program o wartości wielu milionów euro — około 9 milionów, więc nie była to drobna inicjatywa. Tydzień po zatwierdzeniu programu zapytałem ją o plan.

Powiedziałem, że nie potrzebuję szczegółowego planu, ale przynajmniej planu wysokiego poziomu. To był ogromny projekt do zrealizowania w ciągu roku, wpływający na całą organizację. Poprosiłem więc, żeby pokazała mi plan. Odpowiedziała: „Nie mam planu”. Zapytałem: „Co to znaczy, że nie masz planu?”. Usłyszałem: „Tutaj robimy rzeczy inaczej. Zaczniemy i zobaczymy”.

To przerażające. Jeśli dysponujesz budżetem w wysokości 9 milionów, nie chcesz powierzać go osobie, która nie ma planu. To dwa skrajne przypadki, ale pomiędzy nimi znajduje się wiele innych sytuacji. I właśnie takimi osobami są potencjalnie nieformalni kierownicy projektów.

Dlaczego należy brać ich pod uwagę w przyszłości? Ponieważ już istnieją i jest ich wiele w różnych firmach. Będziemy ich również spotykać w przyszłości.

Trzeba ich uwzględniać przy projektowaniu nowej organizacji, nowego modelu działania czy sposobu funkcjonowania PMO. To zdecydowanie ważne.

Galen Low: To ciekawe, bo wiele osób z kręgów, w których się obracam, zostało kierownikami projektów właśnie z tego powodu. Nazywamy ich przypadkowymi kierownikami projektów. Byli jak Mario: przechodzili obok sali, ktoś powiedział: „Hej, ty, wejdź tutaj. Chcesz poprowadzić ten projekt? Jesteś zorganizowany, dobrze się komunikujesz, to nic trudnego. Po prostu pomóż dostarczyć ten duży albo mały projekt. Dajemy ci pełną odpowiedzialność. Zaczynaj”.

Niektórzy podążają tą pierwszą ścieżką: są zainteresowani i chcą wykorzystać ją, aby zostać kierownikami projektów. Druga skrajność jest ciekawa, bo czasami zapominam, że naprawdę się zdarza. Osoba wezwana do sali może powiedzieć: „Dobrze, przyjmę budżet w wysokości 9 milionów dolarów, a plan nie jest nam potrzebny — po prostu działajmy”.

W obu scenariuszach jest wiele rzeczy do nauczenia i wiele możliwych kierunków rozwoju. Myślę o osobach, które rozważają zdobycie certyfikatu PMP, czyli certyfikatu Project Management Professional przyznawanego przez PMI. To zdecydowanie nie jest coś, co robi się pierwszego dnia.

Certyfikat PMP zdobywa się po uzyskaniu doświadczenia. W pewnym sensie wysyła to do ludzi komunikat — słuszny lub nie — że najpierw trzeba nauczyć się wszystkiego w praktyce, a dopiero potem można się uczyć, zdobyć certyfikat i uporządkować całą wiedzę zebraną po drodze.

Taki przekaz brzmi: trzeba uczyć się na własnych błędach, niemal bez żadnego wsparcia, czasami przy budżecie wynoszącym 9 milionów euro.

Bruno Morgante: Mogę powiedzieć, że przykład, o którym wspomniałem, jest dla wielu osób, w tym dla mnie, jednym z głównych sposobów wejścia do świata zarządzania projektami. Nie pamiętam, czy opowiadałem ci tę historię, Galen, ale kiedy zaczynałem karierę korporacyjną, było to mniej więcej 20 lat temu.

Wspierałem dyrektora IT tej organizacji — dyrektora krajowego we Włoszech. Wykonywałem różne zadania. Formalnie byłem analitykiem biznesowym, ale zajmowałem się wieloma rzeczami. Pewnego dnia, około dziewięciu miesięcy po rozpoczęciu pracy, powiedział mi: „Bruno, myślę, że byłbyś dobrym kierownikiem projektu”.

„Ja, kierownikiem projektu? Dlaczego?”. Nie wiedziałem. W tamtym czasie nie miałem też dobrych doświadczeń z kierownikami projektów. On jednak powiedział: „Jesteś bardzo dokładny. Zawsze wszystko planujesz. Doprowadzasz sprawy do końca. Dostarczasz rezultaty. Będziesz dobrym kierownikiem projektu”. Następnie powierzył mi pierwszy mały projekt.

W ten sposób wszedłem do tego świata i szybko zrozumiałem, że to coś dla mnie. Było to dla mnie świetne doświadczenie i już z tego nie zrezygnowałem. Dla wielu osób jest to właściwy sposób wejścia do zawodu.

Kiedy już się w nim znajdziesz, musisz chcieć w nim pozostać i pełnić tę rolę. Oczywiście trzeba uczyć się poprzez działanie, a następnie poprzez naukę, ale jest to ważne i stanowi niezbędną część procesu.

Galen Low: To ma sens. Słyszymy wiele historii o tym, że ktoś zostaje wciągnięty do tego świata. Zastanawiałem się, czy to dobrze, czy źle, ale myślę, że twoje stanowisko brzmi: może być dobrze, może być źle i wszystko pomiędzy.

Przychodziłem do tej rozmowy z przekonaniem, że to coś nowego: coraz więcej projektów prowadzą osoby, które nie uważają się za kierowników projektów. Ty jednak pokazałeś, że dzieje się tak od dawna i jest to jeden z głównych sposobów wejścia do tego zawodu.

Kiedy patrzę na dzisiejszy świat, widzę ogromną liczbę realizowanych projektów i wielką transformację. Technologia rozwija się szybko, firmy muszą być bardzo elastyczne, a pandemia zmieniła sposób działania przedsiębiorstw i organizacji oraz zwiększyła potrzebę realizacji projektów.

Jeśli nieformalni kierownicy projektów bez formalnego szkolenia prowadzą obecnie dużą część projektów na świecie, a projekty te kończą się sukcesem, czy nie oznacza to, że coś takiego jak PMO, korporacyjne PMO albo biuro zarządzania projektami staje się niepotrzebne?

Bruno Morgante: Nie sądzę. Najpierw wyjaśnię, dlaczego prawdopodobnie widzimy to zjawisko częściej niż 20 lat temu. Jednym z powodów jest to, że coraz więcej firm przechodzi na model projektowy. To coś, o czym jeszcze porozmawiamy. Zjawisko istniało już wcześniej, ale obserwujemy je coraz częściej.

Jeśli chodzi o wpływ PMO i możliwe współistnienie obu tych elementów, są to dwie różne kwestie. Cofnijmy się o krok. Kierownik projektu ma jedno podstawowe zadanie: dostarczyć projekt. Istnieją różne metody, sposoby pracy i podejścia, ale ostatecznie chodzi o pomyślną realizację projektu.

PMO zajmuje się wszystkim, co otacza tę koncepcję. Istnieją różne rodzaje PMO, różne poziomy i poziomy dojrzałości. Wyobraźmy sobie PMO zarządzające portfelem projektów. Pomaga ono organizacji zrozumieć, które inicjatywy są właściwe i zgodne ze strategią.

Oczywiście definiuje również ramy zarządzania projektami w firmie: jak realizujemy projekty w tej organizacji. Może stosować różne podejścia i dostosowywać projekty do konkretnych potrzeb.

Wszystko to prowadzi do wspólnego sposobu pracy, wspólnego podejścia, wspólnego języka i wspólnego sposobu raportowania projektów. Organizacja postrzega to bardzo pozytywnie, niezależnie od tego, czy projekt prowadzi profesjonalny, czy nieformalny kierownik projektu.

Takie otoczenie nadal pomaga projektowi zakończyć się sukcesem, a organizacji osiągnąć cele dzięki tym projektom. Nie widzę więc, aby PMO stawało się niepotrzebne. Nadal jest częścią całego systemu.

Ciekawsze jest to, jak PMO powinno się dostosować, aby wspierać tę dwoistość: profesjonalnych i nieprofesjonalnych kierowników projektów. To zdecydowanie obszar, który niektóre PMO muszą zmienić.

Galen Low: Podoba mi się słowo „wspierać”. Nieformalny kierownik projektu może myśleć: „To tylko jeden projekt. To mój pierwszy projekt. Nie jestem nawet kierownikiem projektu, więc nie potrzebuję żadnych ram. Po prostu doprowadźmy go do końca”.

W organizacji może być wiele projektów, bardzo dobre PMO i dobre ramy działania, ale osoba dostarczająca projekt uważa, że ich nie potrzebuje. Myśli: „Nie jestem kierownikiem projektu. Gdybym nim był, potrzebowałbym narzędzi, ram i metodyk. Wtedy poszedłbym do znajomych z PMO. Ale ja robię tylko jedną małą rzecz”.

Co zrobić z osobami, które nawet nie pytają o wsparcie — z projektami realizowanymi poza radarem, które zostają dostarczone i kończą się sukcesem? Wszyscy mówią wtedy: „Nie potrzebowaliśmy żadnych ram, a i tak się udało”. Jak to wspierać?

Bruno Morgante: To jeden z możliwych scenariuszy. Z mojego doświadczenia wynika jednak, że większość takich projektów nie kończy się sukcesem. Nie dlatego, że jest w nich coś fundamentalnie złego, ale dlatego, że często te małe elementy transformacji są w rzeczywistości małymi projektami. Czasami są duże, jak wspomniane przeze mnie 9 milionów.

Kiedy zaczynasz rozmowę z takimi osobami i zadajesz podstawowe pytania, nie wychodząc poza punkt startowy, pytasz: „Jaki jest cel tego projektu?”. Nie wiedzą. „Jaki jest zakres? Co dostarczycie?”. Nie wiedzą.

Jeśli tego nie wiesz, nigdy nie odniesiesz sukcesu. Miałem kiedyś rozmowę z jednym z nieformalnych kierowników projektów, który zapytał: „Dlaczego mam zarządzać budżetem mojego projektu?”. To fundamentalnie błędne podejście. Musisz to robić. Kiedy jedziesz na wakacje, zarządzasz budżetem swoich wakacji?

Galen Low: Tak, oczywiście.

Bruno Morgante: Mam nadzieję, że tak. To dokładnie to samo. Kiedy masz projekt, musisz rozumieć, ile pieniędzy masz do dyspozycji i jak zamierzasz je wykorzystać.

Dla osoby, która nie zwraca uwagi na takie kwestie, dany fragment transformacji może wyglądać na udany. To temat na inny podcast: czym jest sukces? Jeśli sukces oznacza po prostu doprowadzenie czegoś do końca, być może kiedyś rzeczywiście się uda. To jednak nie jest moja definicja sukcesu.

Oczywiście nie zawsze wygląda to tak samo. Jednym z głównych wyzwań PMO jest wyjaśnienie, dlaczego coś jest wymagane, i pokazanie nieformalnemu kierownikowi projektu, jakie korzyści odniesie.

Jeśli korzystasz z ram, nie możesz powiedzieć: „To są ramy i musisz ich przestrzegać, bo tak mówię”. To nie działa. Trzeba wyjaśnić, w jaki sposób ramy pomogą tej osobie.

W wielu projektach, gdy kierownik projektu nie jest świadomy pewnych kwestii, mówimy: „Musisz podążać tą ścieżką”. Odpowiedź brzmi: „Nie chcę tego albo tego nie potrzebuję”. Następnie projekt jest kontynuowany, aż w pewnym momencie ktoś z innej części organizacji, na przykład dział bezpieczeństwa IT, pyta: „Dlaczego jesteście już na tym etapie? Dlaczego wcześniej ze mną nie rozmawialiście?”.

Wtedy słyszą: „Nie możecie kontynuować tego projektu, dopóki nie zrobicie A, B i C, bo wam na to nie pozwolę”. Pomaga, jeśli na początku PMO wyjaśni: „Nie jesteś sam. Jesteśmy organizacją, w której działa wiele powiązanych elementów. Musisz wiedzieć, jak współpracować ze wszystkimi, aby zapewnić sukces projektu”.

Nie chcesz odkryć tych przeszkód na późniejszym etapie, gdy wszyscy są już podekscytowani realizacją projektu, a ty nagle dowiadujesz się, że trzeba go w dużej mierze przebudować.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba, bo wyjaśnianie „dlaczego” jest przeciwieństwem tego, jak wiele osób postrzega PMO. Ludzie często oczekują, że usłyszą: „Musisz zrobić to w ten sposób, bo tak powiedzieliśmy”.

PMO powinno być raczej organizacją edukacyjną niż organem kontrolnym. Jeśli pełni funkcję kontrolną, musi istnieć ku temu dobry powód. Nie chcesz dojść do dziewiątego kroku z dziesięciu i odkryć, że nie możesz uruchomić rozwiązania, bo nie przeszedłeś procesu zgodności.

Najczęściej słyszę od osób, które nie postrzegają siebie jako kierowników projektów, że realizują jakieś zadanie, ale nie jest to duży projekt. Nie robią wykresów Gantta, macierzy RACI ani diagramów Ishikawy. Mówią: „To nie dla mnie. Nie jestem kierownikiem projektu. Ale czy możesz pomóc mi poprowadzić ten projekt?”.

Najważniejsze nie są narzędzia, lecz podstawowe elementy: jaki jest cel, jaki ma być wpływ i po czym poznamy sukces. Nawet niektórzy kierownicy projektów zapominają zadać sobie te pytania. Chodzi o powrót do podstaw i właściwego sposobu myślenia.

Bruno Morgante: Zgadzam się. Jestem pewien, że istnieją PMO, które mają sto lub więcej dokumentów i list kontrolnych do wypełnienia przed uzyskaniem zgody na dostarczenie projektu. W niektórych branżach może to być uzasadnione, ale warto zadać pytanie: „Jaki jest cel tego dokumentu? Kto odniesie korzyść z tego kroku?”.

W ten sposób można łatwo ograniczyć o 50% liczbę wykonywanych czynności. To trudne i długotrwałe ćwiczenie obejmujące całą organizację. Osoba kierująca PMO często nie jest w stanie przeprowadzić go samodzielnie, ponieważ spotyka się z odpowiedziami: „Moje elementy są absolutnie niezbędne”.

To trudna rozmowa, ale zdecydowanie jest to sposób na uproszczenie pracy. W efekcie ułatwia życie zarówno nieformalnym, jak i profesjonalnym kierownikom projektów. Cała organizacja odnosi z tego korzyści.

Galen Low: Podoba mi się idea PMO jako podmiotu odpowiedzialnego za kulturę projektową organizacji. Dawniej wyobrażałem sobie korporacyjne PMO jako grupę osób posiadających certyfikaty PMP, czekających w biurze, aż ktoś wybierze kierownika projektu z półki.

Wydawało mi się, że to maszyna napędzana procesami, narzędziami i technikami, która chroni projekty przed osobami niebędącymi profesjonalnymi kierownikami projektów. Taki sposób myślenia ma w moim środowisku wiele osób i dlatego PMO ma czasami negatywną reputację.

W swojej pracy używasz określenia „PMO skoncentrowane na człowieku”. Co ono dla ciebie oznacza i jak wiąże się ze wspieraniem nieformalnych kierowników projektów?

Bruno Morgante: Chodzi o zwrócenie uwagi na ludzką stronę pracy. Dotyczy to umiejętności, które zbyt wiele osób nadal nazywa umiejętnościami miękkimi. W rzeczywistości nie są one miękkie. Są niezbędnymi umiejętnościami ludzkimi.

Aby odnieść sukces w projekcie, niezależnie od tego, czy jesteś profesjonalnym, czy nieformalnym kierownikiem projektu, musisz je opanować. Musisz umieć skutecznie się komunikować, angażować interesariuszy i radzić sobie z nimi. Musisz słuchać — słuchać, aby zrozumieć, a nie słuchać tylko po to, żeby odpowiedzieć. Musisz angażować ludzi.

Wiele osób pytało mnie, co odróżnia świetnego kierownika projektu od dobrego kierownika projektu. Odpowiedź brzmi: właśnie te umiejętności. Każdy kierownik projektu powinien umieć zgromadzić ludzi przy jednym stole.

Czasami jest to stół wirtualny, ale trzeba zebrać razem pięć, sześć czy dziesięć osób, które raportują do różnych osób w organizacji, mają różne interesy, pochodzą z różnych środowisk, kultur i firm. Czasami są wśród nich również osoby zewnętrzne.

Musisz doprowadzić do tego, aby wszyscy zgodzili się co do dalszego kierunku działania. To trudne. Nie jest to jednak zawsze zarządzanie projektami w ścisłym znaczeniu. Są to umiejętności niezbędne do osiągnięcia sukcesu.

W ten sposób PMO może wspierać pomyślną realizację projektów w organizacji — wspierając kierowników projektów i osoby znajdujące się wokół nich.

Dlaczego mówię o osobach wokół projektu? Ponieważ czasami trzeba przeprowadzić podobną rozmowę ze sponsorem. Spotkałem projekty, w których sponsor nie wiedział, że jest sponsorem, albo nie wiedział, co oznacza pełnienie tej funkcji. Czasami trzeba więc przeszkolić również sponsorów.

Trzeba upewnić się, że rozumieją swoją rolę i wiedzą, co muszą zrobić, aby projekt zakończył się sukcesem. Jeśli sponsor pyta: „O czym ty mówisz?”, należy jak najszybciej zatrzymać albo przynajmniej wstrzymać projekt. Najpierw trzeba zapewnić odpowiednią jasność sytuacji. W przeciwnym razie projekt nie skończy się dobrze.

Galen Low: Zdecydowanie spotkałem się z takimi projektami. Ktoś nawet nie wiedział, że jest sponsorem, więc trzeba było się zatrzymać. Podoba mi się pomysł uczenia ludzi, jak być dobrym sponsorem i interesariuszem w całym ekosystemie projektu.

W świecie generatywnej sztucznej inteligencji i innych nowych technologii zastanawiam się, jaką rolę odgrywają te narzędzia we wspieraniu nieformalnego kierownika projektu.

Bruno Morgante: Zdecydowanie mogą pomóc. Sztuczna inteligencja już tu jest i pozostanie z nami. Chcę wierzyć, że będzie korzystna dla nas wszystkich i że będziemy używać jej właściwie.

PMO może na przykład stworzyć chatbota, który odpowiada na pytania takie jak: „Dlaczego muszę zarządzać budżetem projektu?”. Otrzymana odpowiedź może pomóc zrozumieć, dlaczego jest to konieczne.

Sztuczna inteligencja może pomóc w ustalaniu priorytetów portfela i przewidywaniu sukcesu projektów. Na podstawie danych, zależności, dostępnych zasobów i pieniędzy można ocenić, czy rozpoczęcie danego projektu ma sens, czy lepiej przełożyć go o trzy miesiące.

Innym przykładem są wnioski wyciągnięte z projektów. Zwykle kierownicy projektów zapisują je przy zamknięciu projektu, a następnie dokumenty trafiają na wspólny dysk, gdzie nikt już do nich nie zagląda.

Można jednak stworzyć narzędzie, które zbierze wszystkie te informacje i pozwoli łatwo znaleźć wnioski odpowiednie dla danego typu projektu. Wtedy można korzystać z doświadczeń zdobytych przez dziesięć lat.

To prowadzi do ważnego pytania o zmianę sposobu myślenia w organizacji. Jeśli dane pokazują, że powinniśmy rozpocząć inny projekt, a osoba decyzyjna mówi: „Nie, jestem szefem i to ja decyduję”, cała inwestycja w dane i analizę zostaje zmarnowana.

To samo dotyczy wniosków z poprzednich projektów. Jeśli pokazują, że powinniśmy zrobić A i B, ale organizacja wybiera C, inwestycja również zostaje zmarnowana.

Wprowadzenie sztucznej inteligencji musi więc iść w parze ze zmianą sposobu myślenia. To nie jest wyłącznie kwestia poziomu kierownika projektu ani PMO. Może wymagać zmiany na poziomie całej organizacji.

Galen Low: To ma sens. W wielu organizacjach najpierw przez rok poprawiamy jakość danych, w kolejnym roku analizujemy je, aby podejmować lepsze decyzje, a rok później odkrywamy, że nie zastosowaliśmy żadnych rekomendacji, bo nikt nie chciał, żeby dane mówiły mu, co ma robić.

Pomysł chatbota jest świetny: jeśli ktoś ma prowadzić projekt, ale nie jest przeszkolonym kierownikiem projektu, można dać mu narzędzie, które odpowie na pytania i wykorzysta bazę wniosków z poprzednich projektów.

Jednak punktem przełomowym jest to, że sztuczna inteligencja udziela porad, a człowiek nadal podejmuje decyzję. Bez właściwej kultury organizacyjnej ludzie nadal mogą podejmować błędne decyzje.

Bruno Morgante: Zdecydowanie.

Galen Low: Przejdźmy do trudniejszych kwestii dotyczących PMO i nieformalnych kierowników projektów. Czy wspieranie osób, które nie są profesjonalnymi kierownikami projektów, nie zagraża bezpieczeństwu zatrudnienia profesjonalistów? Czy uznanie roli nieformalnych kierowników projektów nie pogłębia problemu postrzegania zarządzania projektami jako mniej realnego zawodu?

Bruno Morgante: Wiele osób może tak uważać. Od dawna jest to problem w świecie zarządzania projektami — przekonanie, że każdy może być kierownikiem projektu.

W pewnym sensie kierownik projektu to podstawowa rola. Każdy może potencjalnie zarządzać projektem. Kiedy organizujesz wakacje, w rzeczywistości zarządzasz małym projektem. To samo dzieje się przy organizowaniu ślubu czy przyjęcia urodzinowego.

Wszyscy to robimy. Jeśli jednak projekt jest większy, prawdopodobnie chcesz powierzyć go osobie posiadającej doświadczenie, wiedzę i odpowiednie szkolenie.

Dobrym porównaniem są sklepy z materiałami do samodzielnych napraw. Jeśli w domu zepsuje się coś drobnego, nie zawsze wzywasz specjalistę. Możesz naprawić to samodzielnie. Jeśli jednak trzeba wymienić całą instalację elektryczną, lepiej wezwać profesjonalistę.

Nie uważam więc, że istnienie nieformalnych kierowników projektów negatywnie wpływa na postrzeganie zarządzania projektami jako zawodu. W przyszłości prawdopodobnie nadal będziemy mieć obie role i obie rzeczywistości.

To także świetny sposób wejścia do zawodu dla osób zainteresowanych zarządzaniem projektami. Problem pojawia się wtedy, gdy ktoś nie chce pełnić tej roli, nie interesuje się nią, ale mimo to zostaje do niej zmuszony. To trudne, ale podobne sytuacje mogą wystąpić w każdym zawodzie.

Galen Low: To samo dzieje się obecnie w zawodach związanych z pisaniem i projektowaniem. Jeśli organizacja kupuje licencję Canva dla całej firmy, aby każdy mógł tworzyć grafiki, nie oznacza to, że projektanci nie są już potrzebni. Oznacza raczej, że niektóre proste grafiki mogą przygotować inne osoby, podczas gdy zespół projektowy zajmuje się głęboką pracą kreatywną i rozwojem marki.

Podobnie jest z zarządzaniem projektami. To kwestia ryzyka. Mogę wymienić oprawę oświetleniową, ale nie będę samodzielnie zmieniać całej instalacji elektrycznej, bo ryzyko jest zbyt duże. W podobny sposób trzeba ocenić, czy projekt może poprowadzić przypadkowy, nieformalny kierownik projektu, czy potrzebny jest profesjonalista.

Czy możesz wyjaśnić, jak organizacja powinna zdecydować, czy zatrudnić certyfikowanego i formalnie przeszkolonego kierownika projektu do pracy w korporacyjnym PMO, czy po prostu zatrudnić specjalistów zdolnych do realizacji projektów, niezależnie od tego, czy korzystają z formalnej struktury?

Bruno Morgante: Wiele zależy od rodzaju firmy. Jeśli organizacja w ogóle zadaje sobie pytanie, czy potrzebuje kierownika projektu, czy może wykorzystać dowolną inną osobę, prawdopodobnie nie jest organizacją projektową.

Nie ma w niej kultury projektowej ani PMO. Profesjonalny kierownik projektu prawdopodobnie nie byłby szczególnie zadowolony z pracy w takim miejscu. Mógłby przeprowadzić ocenę ryzyka, a interesariusz odpowiedziałby: „I co z tego?”. Mógłby powiedzieć: „Projekt ma problemy, potrzebuję od ciebie decyzji”, a sponsor odpowiedziałby: „Jesteś kierownikiem projektu, więc sobie z tym poradź”.

Oczywiście można się dostosować, a zdolność adaptacji jest ważną umiejętnością. Mam jednak inną analogię — wino. Weźmy Chianti. Możesz znaleźć butelkę za pięć euro albo znacznie droższą. Czasami podczas prostego obiadu wystarczy tanie Chianti. Innym razem, podczas wyjątkowej kolacji, wybierasz konkretną butelkę, bo znasz producenta i wiesz, czego się spodziewać.

Kiedy doświadczysz obu możliwości, potrafisz wybrać odpowiednią do sytuacji. Tak samo jest z profesjonalnymi kierownikami projektów. Czy zawsze ich potrzebujemy? Nie. Jeśli jednak chcę zwiększyć skuteczność realizacji projektów w organizacji, prawdopodobnie wybiorę profesjonalizację zespołu kierowników projektów.

Galen Low: Myślę o znajomym, który zawsze chce chodzić do restauracji z gwiazdką Michelin, niemal wyłącznie po to, żeby się rozczarować. Jeśli kultura organizacji nie ceni projektów, zatrudnienie profesjonalnego kierownika projektu może prowadzić do ciągłego szukania powodów do krytyki.

Na koniec chciałbym zadać ogólne pytanie. Jaki trend lub zmiana zachodząca obecnie w PMO będzie miała największy wpływ na przyszłość zarządzania projektami?

Bruno Morgante: Coraz więcej firm przechodzi na model oparty na projektach. Nazywa się to czasami gospodarką projektową. Im więcej projektów, tym więcej kierowników projektów będzie potrzebnych — formalnych i nieformalnych. To samo dotyczy PMO. Firmy, które wcześniej go nie miały, będą je tworzyć.

Te PMO muszą zrozumieć potrzeby konkretnej organizacji i zakres zmian, które mają wspierać. PMO może działać na wielu poziomach i w wielu obszarach. Dlatego na początku współpracy trzeba ustalić oczekiwania, a następnie przygotować odpowiedni model działania.

Coraz częściej spotykam firmy, które wcześniej nie miały PMO, a teraz je tworzą, choć same nie wiedzą dokładnie, czego chcą. Jeśli zatrudniają osobę, która wcześniej tworzyła i prowadziła PMO, to właśnie ona powinna rozpocząć tę rozmowę.

Często mentoruję osobom kierującym PMO. Mówią mi: „Zostałem szefem PMO i nie wiem, co powinienem robić”. Pierwsze pytanie brzmi: „Czego oczekuje od ciebie sponsor, przełożony albo osoba, która powierzyła ci tę funkcję?”. Czasami odpowiedź brzmi: „Nie wiedzą”.

Wtedy trzeba wykorzystać swoją wiedzę i umiejętności, przedstawić dostępny zestaw usług i zapytać, z których organizacja chce korzystać. Myślę, że takich sytuacji będzie coraz więcej. Firmy będą potrzebować projektów, a z czasem będą chciały wprowadzić wokół nich większą strukturę.

Galen Low: Jeśli ktoś słucha tego podcastu i nagle został szefem nowego PMO, jak może się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o mentoringu?

Bruno Morgante: Można znaleźć mnie na LinkedIn, ale prawdopodobnie najlepiej odwiedzić moją stronę internetową: brunomorgante.com. Możemy porozmawiać, a następnie mogę pomóc znaleźć właściwe zasoby. W The PMO Leader dostępne są również programy mentoringowe.

Obecnie prowadzimy pierwszy program mentoringowy dla liderów PMO. Jest to program „PMO dla PMO”. Dopiero go rozpoczęliśmy, ale rozwija się bardzo dobrze. Mentoruję wiele osób w różnym wieku. Liderzy PMO są zwykle bardzo doświadczeni, ale potrzebują pomocy, ponieważ znajdują się w sytuacjach, z którymi wcześniej się nie spotkali.

Można więc uzyskać wsparcie. Skontaktuj się ze mną przez brunomorgante.com albo znajdź mnie na LinkedIn.

Galen Low: Świetnie. Zamieszczę te linki w informacjach do tego odcinka.

Bruno, bardzo dziękuję za poświęcony czas. Świetnie się bawiłem i była to bardzo pouczająca rozmowa.

Bruno Morgante: Dziękuję za zaproszenie. To była świetna rozmowa i wierzę, że okaże się pomocna dla wielu osób.

Galen Low: Dobrze, to wszystko na dziś. Jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób o podobnych poglądach, które zajmują się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.