Jak zmierzyć rzeczywisty wpływ swoich projektów
W dzisiejszym szybko zmieniającym się i nieustannie ewoluującym środowisku biznesowym tradycyjne wskaźniki zarządzania projektami — żelazny trójkąt obejmujący zakres, harmonogram i budżet — często nie wystarczają do zmierzenia rzeczywistego sukcesu projektu. W miarę jak projekty stają się coraz bardziej złożone, rośnie potrzeba redefinicji wskaźników sukcesu, aby mieć pewność, że projekty nie tylko dotrzymują terminów i mieszczą się w budżecie, lecz także przynoszą znaczący i długotrwały wpływ.
Do Galena Lowa dołączają Pam Butkowski (SVP ds. zarządzania realizacją w Hero Digital) & Stephanie Best (dyrektor zarządzająca w Greannmhar), aby zgłębić znaczenie wykraczania poza konwencjonalne wskaźniki i redefiniowania tego, co oznacza sukces w zarządzaniu projektami.
Najważniejsze punkty wywiadu
- Poznaj Pam Butkowski i Stephanie Best [00:35]
- Pam Butkowski i jej zespół strategów ds. realizacji w Hero niedawno uruchomili nową stronę internetową dla LPGA.
- Celem projektu było wspieranie sportu kobiet i promowanie równości w sporcie poprzez stworzenie dedykowanej platformy dla sportsmenek.
- Mimo zaangażowania Pam jej umiejętności golfowe pozostały bez zmian.
- Było to przedsięwzięcie na dużą skalę, w które zaangażowanych było 74 członków zespołu, a przez 20 miesięcy przepracowano niemal 25 000 godzin.
- Pam podkreśliła znaczenie projektu, zauważając, że dla wielu członków zespołu był to przełomowy moment w karierze.
- Stephanie Best wyjaśnia nazwę swojej firmy konsultingowej, Greannmhar — irlandzkie słowo oznaczające „dowcipny i pełen zabawy”.
- Nazwa odzwierciedla jej podejście do pomagania klientom w rozwijaniu dojrzałości operacyjnej projektów poprzez ciekawość, empatię i pełną lekkości perspektywę.
- Stephanie ceni osobiste znaczenie tej nazwy, łącząc ją ze swoim dowcipnym irlandzkim ojcem, i uważa ją za kluczową część tożsamości oraz misji swojej firmy konsultingowej.
- Pam Butkowski i jej zespół strategów ds. realizacji w Hero niedawno uruchomili nową stronę internetową dla LPGA.
- Poza żelaznym trójkątem: pomiar wpływu projektu [03:35]
- Stephanie przedstawia swoją perspektywę, podkreślając satysfakcję klientów, tworzenie „zachwyconych klientów” (entuzjastycznie nastawionych klientów), dumę z wykonanej pracy oraz skuteczne zarządzanie ryzykiem.
- Zauważa, że te czynniki sukcesu wykraczają poza ograniczenia żelaznego trójkąta, szczególnie w kontekście jej koncentracji na projektach transformacji biznesowej.
- Pam dodaje, że każdy projekt napotyka nieprzewidziane problemy, dlatego sposób reagowania na nie jest kluczowym czynnikiem sukcesu.
- Podkreśla znaczenie odporności zespołu, pozytywnego nastawienia klienta oraz szybkich i skutecznych rozwiązań w przypadku wystąpienia problemów.
- Z perspektywy agencji Pam uznaje długoterminowe relacje z klientami, wykraczające poza pojedynczy projekt, za kluczowy wskaźnik sukcesu.
- Dodatkowe czynniki sukcesu agencji obejmują rentowność projektu, wykorzystanie zasobów oraz utrzymywanie zaangażowanego i produktywnego zespołu.
- Stephanie przedstawia swoją perspektywę, podkreślając satysfakcję klientów, tworzenie „zachwyconych klientów” (entuzjastycznie nastawionych klientów), dumę z wykonanej pracy oraz skuteczne zarządzanie ryzykiem.
W każdym projekcie nieuchronnie coś pójdzie nie tak; nie da się ograniczyć każdego ryzyka. Z drugiej strony sposób, w jaki reagujesz, gdy coś pójdzie nie tak, również wpływa na to, czy projekt zostanie uznany za udany.
Pam Butkowski
- Wskaźniki KPI i rezultaty biznesowe [08:27]
- Pam wyjaśnia, że agencje często ustalają wiele zestawów wskaźników KPI: jeden dla klienta i jeden dla agencji.
- Wskaźniki KPI klienta koncentrują się na mierzalnych, osiągalnych wynikach, takich jak wzrost ruchu lub liczby kliknięć reklam, i są uzgadniane z wyprzedzeniem, aby zapewnić jasność oraz wykonalność.
- Wskaźniki KPI agencji obejmują rentowność, zdobywanie projektów i uznanie w prasie, czasami przedkładając prestiżowe, innowacyjne projekty nad marżę w celu wzmocnienia reputacji.
- Jasne, mierzalne wskaźniki KPI mają kluczowe znaczenie dla rozliczalności obu stron.
- Pam wyjaśnia, że choć cele takie jak zwiększenie zaangażowania fanów (jak w przypadku projektu LPGA) mogą być trudne do zmierzenia, mogą wyznaczać kierunek projektowania projektu.
- Aby wspierać takie cele, opracowano funkcje mające zwiększać zaangażowanie, które zweryfikowano za pomocą testów użytkowników i opinii interesariuszy.
- Pam podsumowuje, że czasami samo zweryfikowanie podejścia, nawet bez ścisłych wskaźników KPI, może wystarczyć jako miara sukcesu.
- Stephanie docenia kontrast między swoim podejściem a podejściem Pam, zauważając, że skoncentrowane na kliencie, dopasowane wskaźniki Pam mają sens w środowisku agencji.
- Stephanie wyjaśnia swoją perspektywę wewnętrzną, w której liderzy odpowiadają za jasne projektowanie strategii i delegowanie zadań, podczas gdy kierownicy projektów dbają o zgodność z oczekiwaniami interesariuszy i przekazują informacje zwrotne.
- W projektach korporacyjnych wskaźniki sukcesu obejmują zwiększenie efektywności projektów, większą płynność realizacji zadań i wyższe tempo realizacji projektów, co z czasem może prowadzić do niższego wskaźnika odejść pracowników i większego zadowolenia klientów.
- Dzieli się przykładem projektu optymalizacji modelu sprzedaży, w ramach którego oceniono obecne procesy, zidentyfikowano usprawnienia i uruchomiono inicjatywy mające zwiększyć ogólną efektywność oraz zadowolenie.
- Stephanie podkreśla, że większe przedsiębiorstwa napotykają większą złożoność w dostosowywaniu działań do celów strategicznych, podczas gdy małym i średnim przedsiębiorstwom przychodzi to łatwiej.
- Wyjaśnia, że jasność strategiczna i skuteczne delegowanie na wszystkich szczeblach kierownictwa (wiceprezesi, dyrektorzy, menedżerowie) są kluczowe dla osiągania celów organizacji.
- Stephanie podkreśla znaczenie zarządzania pracą w oparciu o strumień wartości firmy, a nie powiązane ze sobą procesy zatwierdzania, łącząc to z ogólną zmianą organizacyjną i strategią przywództwa.
- Pam wyjaśnia, że agencje często ustalają wiele zestawów wskaźników KPI: jeden dla klienta i jeden dla agencji.
Liderzy odpowiadają za opracowywanie strategii i jasne delegowanie obowiązków wspierających te strategie, przy jednoczesnym uwzględnianiu zbiorowych informacji zwrotnych. Z kolei kierownicy projektów mają za zadanie przedstawiać spostrzeżenia dotyczące tego, co działa, a co nie, oraz zapewniać realizację projektu zgodnie z oczekiwaniami interesariuszy.
Stephanie Best
- Strategiczne zarządzanie projektami [17:03]
- Stephanie radzi aspirującym kierownikom projektów, aby koncentrowali się na strategii organizacji i wartości, ucząc się języka kadry kierowniczej, aby otwierać sobie możliwości rozwoju.
- Pam popiera to podejście, podkreślając, że organizacje priorytetowo traktują korzyści wynikające z osiągania celów projektu, wykraczające poza „żelazny trójkąt” zakresu, harmonogramu i budżetu.
- Wyjaśnia, że kierownicy projektów powinni rozumieć, jak ich decyzje wpływają na organizację, na przykład terminowa realizacja zadań pozwala uwolnić zasoby na przyszłe inicjatywy.
- Obie rozmówczynie podkreślają znaczenie łączenia rezultatów projektu z wartością i strategią organizacji w kontekście rozwoju kariery oraz efektywnego zarządzania projektami.
- Stephanie podkreśla, że miarodajne wskaźniki sukcesu projektu powinny opierać się na adekwatności i wartości, a nie tylko na ukończeniu projektów w ramach ograniczeń dotyczących zakresu, harmonogramu i budżetu.
- „Żelazny trójkąt” ma swoje miejsce, pomagając w ograniczaniu ryzyka, sprawowaniu kontroli i zapewnianiu rentowności, jednak sukces projektu zależy również od szerszego dostosowania strategicznego.
- Najważniejsze miary sukcesu obejmują:
- Dostosowanie strategiczne: wpływ projektu na realizację celów strategicznych, takich jak zwiększenie zaangażowania, tworzenie ważnych momentów dla marki lub wzrost sprzedaży.
- Elastyczność: zdolność zespołu do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb, terminów lub zmian na rynku, zapewniająca stałą adekwatność i zarządzanie ryzykiem.
- Dostarczanie wartości: sukces mierzy się namacalną wartością dostarczoną interesariuszom, co zachęca ich do ponownego zaangażowania, jeśli uznają rezultat za wartościowy.
- Stephanie przyznaje, że istnieją „wskaźniki próżności”, ale prawdziwy sukces polega na osiąganiu znaczących rezultatów strategicznych.
- Pam podkreśla, że należy zacząć od pytania, dlaczego klienci inwestują znaczne środki w projekt, wskazując na znaczenie zrozumienia podstawowej wartości, której oczekują.
- Opowiada się za rozłożeniem celów klienta na mniejsze elementy, aby pomóc mu osiągnąć oczekiwaną wartość projektu.
- Zrozumienie priorytetów różnych interesariuszy ma kluczowe znaczenie dla kierowników projektów, umożliwiając opracowanie konkretnych KPI dla każdego interesariusza.
- Karty projektu są nieocenionymi narzędziami, ułatwiającymi rozmowy ujawniające priorytety i obawy klienta, takie jak chęć zaimponowania przełożonym lub obniżenia kosztów.
- Identyfikując motywacje interesariuszy, kierownicy projektów mogą dostosować swoje podejście do celów klienta związanych z sukcesem.
- Pam sugeruje tworzenie kart zespołu, aby zrozumieć, co członkowie zespołu chcą zyskać dzięki projektowi, na przykład nauczyć się obsługi nowych technologii.
- Opracowanie planu uwzględniającego rozwój poszczególnych członków zespołu może zwiększyć ogólny sukces projektu.
- Pam omawia niedawne ćwiczenie przeprowadzone z liderami realizacji projektów, koncentrujące się na roli kierowników projektów w organizacji.
- Podkreśla, że kierownicy projektów często gubią się w szczegółach taktycznych, takich jak konieczność prowadzenia dzienników RAID i rejestrów rezultatów, nie rozumiejąc ich znaczenia.
- Pam skłoniła swój zespół do zastanowienia się nad fundamentalnym powodem ich istnienia jako kierowników projektów, co doprowadziło do pogłębionej dyskusji na temat ich roli.
- Wyodrębnili pięć kluczowych celów swojej pracy: koordynowanie i prowadzenie zespołu, dostarczanie wartości klientom, bycie źródłem prawdziwych informacji, eliminowanie niejasności oraz ochrona agencji.
- Zespół opracował KPI i miary sukcesu w zarządzaniu projektami na podstawie tych pięciu celów, podkreślając wartość dostarczaną klientom, a nie tylko rezultaty pracy agencji.
- Pomiar długoterminowego wpływu projektu [25:47]
- Pam podkreśla znaczenie wyobrażenia sobie długoterminowego rozwoju produktu, nawet w przypadku projektów realizowanych jednorazowo.
- Opowiada się za zrozumieniem, jak projekt może ewoluować w okresie od sześciu miesięcy do pięciu lat, tak aby klienci byli wyposażeni w wiedzę i narzędzia umożliwiające utrzymanie oraz rozwój swoich produktów.
- Pam sugeruje, że kierownicy projektów powinni oceniać, czy projekt nadal realizuje założone cele po upływie kilku lat, na przykład czy treści na stronie marketingowej pozostają łatwe do zrozumienia.
- Konkluduje, że udane projekty powinny przynosić klientom korzyści i pozostawać dla nich istotne długo po pierwszym uruchomieniu.
- Pam ponownie podkreśla potrzebę oceny, czy projekt nadal realizuje swoje pierwotne cele.
- Podkreśla znaczenie zrozumienia podstawowych powodów rozpoczęcia projektu.
- Pam zwraca uwagę, że cele projektu wykraczają poza wskaźniki takie jak zwiększenie współczynnika klikalności.
- Podkreśla znaczenie zrozumienia szerszego celu stojącego za inwestycjami klienta lub organizacji w projekty.
- Pam podkreśla znaczenie wyobrażenia sobie długoterminowego rozwoju produktu, nawet w przypadku projektów realizowanych jednorazowo.
- Równoważenie żelaznego trójkąta [28:40]
- Stephanie wraca do swoich wcześniejszych poglądów i przyznaje, że z czasem zmieniła perspektywę.
- Stwierdza, że to, czy dopuszczalne jest niespełnienie założeń żelaznego trójkąta, zależy od priorytetów klienta.
- Jeśli klient ceni wskaźniki wykraczające poza żelazny trójkąt, spełnienie tych wskaźników może prowadzić do jego zadowolenia.
- Żelazny trójkąt nadal ma znaczenie dla kontroli projektu i ograniczania ryzyka.
- Stephanie podkreśla potrzebę dialogu z klientami w celu zrozumienia ich definicji sukcesu.
- Zwraca uwagę na znaczenie koncentrowania się na dostarczaniu wartości i wspieraniu rozwoju, zamiast nadmiernego skupiania się na żelaznym trójkącie.
- Pam przyznaje, że żelazny trójkąt ma znaczenie, szczególnie w środowisku agencji.
- Zwraca uwagę, że boki trójkąta nie muszą być równe i mogą zmieniać się w trakcie projektu.
- Zarządzanie trójkątem powinno ewoluować wraz z celami projektu.
- Możliwe jest naruszenie założeń trójkąta i jednoczesne uznanie projektu za udany, pod warunkiem zachowania jasnej komunikacji.
- Jeśli budżet, harmonogram lub zakres wymagają modyfikacji, kierownictwo musi zostać o tym poinformowane z wyprzedzeniem.
- Decyzji nie należy podejmować w odosobnieniu; przy zmianie parametrów trójkąta kluczowe znaczenie mają świadomość sytuacji i planowanie.
- Uzasadnienie naruszenia założeń trójkąta powinno koncentrować się na dostarczeniu większej wartości i budowaniu relacji z klientem.
- Powód wprowadzenia zmian ma większe znaczenie niż samo naruszenie założeń trójkąta.
- Stephanie wraca do swoich wcześniejszych poglądów i przyznaje, że z czasem zmieniła perspektywę.
- Pytania i odpowiedzi [35:41]
- Jak zaangażować odpowiednie osoby do ustalania KPI w zespole, który nie jest zarządzany za pomocą KPI?
- Na początku należy zrozumieć, dlaczego zespół nie jest zarządzany za pomocą KPI.
- Określić, co zespół ceni w odniesieniu do KPI.
- Zrozumienie podstawowej przyczyny jest niezbędne do rozwiązania problemu.
- Określenie problemów, które należy rozwiązać, oraz wartości, którą należy uzyskać, pomoże wybrać odpowiednie KPI.
- Gdy podstawowa przyczyna i cele są jasne, znalezienie odpowiednich KPI staje się proste.
- Jeśli w organizacji są liderzy zespołów, czy kierownicy projektów nadal muszą tworzyć możliwości rozwoju?
- Kierownicy projektów pełnią rolę przywódczą ze względu na zajmowane stanowisko.
- Troska o współpracowników jest częścią pracy zespołowej i nie powinna spoczywać wyłącznie na kierownikach projektów.
- Należy korzystać z kart zespołu, aby określić aspiracje zawodowe i zainteresowania poszczególnych członków zespołu.
- Kierownicy projektów mogą uwzględniać możliwości rozwoju w planach projektów, na przykład pozwalając członkom zespołu obserwować pracę innych osób pełniących różne role.
- Komunikacja z przełożonymi członków zespołu jest niezbędna, aby dopasować działania projektowe do ogólnych celów zawodowych.
- Pomaganie członkom zespołu w rozwoju sprzyja wzajemnemu wsparciu w zespole.
- Kierownicy projektów mogą wspierać rozwój nawet bez bezpośredniej możliwości awansowania pracowników.
- Mogą otwierać kanały komunikacji i zachęcać członków zespołu do poznawania nowych ról.
- Pozwalanie członkom zespołu obserwować pracę innych osób i próbować nowych zadań pomaga im zdobywać doświadczenie.
- Przekazywanie konstruktywnej informacji zwrotnej na temat ich ciekawości i wysiłków wspiera ich rozwój zawodowy.
- Takie podejście przygotowuje członków zespołu do świadomych rozmów z przełożonymi na temat ich zainteresowań zawodowych.
- Kierownicy projektów pełnią rolę przywódczą ze względu na zajmowane stanowisko.
- Pięć powodów istnienia zespołu zarządzania projektami Pam
- Jak zaangażować odpowiednie osoby do ustalania KPI w zespole, który nie jest zarządzany za pomocą KPI?
- Rozgrywający i lider zespołu: przejmij odpowiedzialność i wyznaczaj kierunek.
- Dostarczaj klientom wartość: pomagaj klientom osiągać ich cele.
- Bądź źródłem prawdy: pełnij funkcję wiarygodnego źródła informacji.
- Eliminuj zamieszanie: ograniczaj niejasności i czynniki rozpraszające.
- Chroń agencję: zabezpieczaj interesy organizacji.
- Zespół określa te pięć punktów mianem „Gwiazdy Polarnej”.
- Przekłada te punkty na działania taktyczne i narzędzia.
- Prowadzenie zespołu: obejmuje podejmowanie decyzji i wyjaśnianie oczekiwań.
- Podkreśla znaczenie jasnych planów projektów i zasobów kadrowych.
- Każdy członek zespołu powinien znać swoje cotygodniowe oczekiwania dzięki krótkim spotkaniom statusowym.
- Podejście taktyczne wspiera ogólną misję zespołu zarządzania projektami.
- Opinie na temat OKR
- Są ważne dla strategii i wnoszą znaczącą wartość.
- Stanowią filary wspierające sukces, zamiast określać wyniki.
- Mają kluczowe znaczenie dla zapewnienia zgodności z ogólnym kierunkiem.
- Codzienne decyzje powinny być zgodne z ustalonymi OKR.
- Są wykorzystywane do szerszych celów strategicznych, a nie do poszczególnych projektów.
- Opracowuje OKR dla swojego zespołu zarządzania projektami, aby ukierunkować działania na cele związane z ich Gwiazdą Polarną.
- OKR koncentrują się przede wszystkim na celach wewnętrznych, a nie na rezultatach zewnętrznych.
- Zaakceptowana praca może wspierać wewnętrzne OKR, natomiast odrzucona praca również może mieć konsekwencje.
- Zaakceptowane projekty powinny być zgodne z naturalnym przebiegiem pracy i strategią organizacji.
- Członkowie zespołu powinni znać swoje role i obowiązki w odniesieniu do celów organizacji.
- Zrozumienie tożsamości i możliwości organizacji pomaga w dostarczaniu wartości.
- OKR stanowią wspierające ramy dla tych procesów.
- Są ważne dla strategii i wnoszą znaczącą wartość.
Poznaj naszego gościa
Pam jest starszą wiceprezes ds. zarządzania dostarczaniem w Hero Digital. Większość swojej kariery spędziła w organizacjach obsługujących klientów, gdzie kierowała zespołami zarządzania projektami cyfrowymi w takich organizacjach jak The Nerdery, Wunderman Thompson i AIM Consulting. Pam sama określa się mianem „entuzjastki procesów” i uwielbia rozwiązywać problemy za pomocą procesów. Szczególnie pasjonuje ją budowanie silnych zespołów zarządzania projektami oraz odpowiadanie na odwieczne pytanie, jak realizować projekty zwinne w organizacji świadczącej usługi dla klientów.
Boki trójkąta mają skończoną długość i nie mogą wydłużać się w nieskończoność. Dlatego potrzebujesz mechanizmu lub dźwigni do zarządzania dwoma skończonymi bokami, przy czym jeden z nich musi być elastyczny.
Pam Butkowski
Stephanie jest doświadczoną doradczynią biznesową z ponad 15-letnim doświadczeniem w transformacji biznesowej i zarządzaniu projektami. Pełniła funkcje kierownicze na poziomie dyrektorskim, a także była doradczynią kadry zarządzającej, pracując w sektorach takich jak sprzedaż, IT, handel detaliczny, marketing kompleksowy, rozwój produktów cyfrowych, organizacje non-profit, edukacja, opieka zdrowotna, żywność i napoje oraz finanse.
Sukces nie polega wyłącznie na ukończeniu projektu w ramach ograniczeń; chodzi również o dostarczenie wymiernej wartości.
Stephanie Best
Materiały z tego odcinka:
- Dołącz do społeczności Digital Project Manager
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Połącz się z Pam i Stephanie na LinkedIn
- Sprawdź Greannmhar i Hero Digital
Powiązane artykuły i podcasty:
Przeczytaj transkrypcję:
Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.
W tym odcinku Galen Low prowadzi rozmowę panelową z Pam Butkowski i Stephanie Best na temat mierzenia rzeczywistego wpływu projektów. Panelistki omawiają, dlaczego sukces projektu powinien wykraczać poza żelazny trójkąt zakresu, harmonogramu i budżetu, a także jak definiować mierzalne wskaźniki sukcesu, zarządzać ryzykiem, dostarczać wartość klientom i zespołom oraz oceniać długoterminowy wpływ projektu.
Rozmowa dotyczy również znaczenia satysfakcji klienta, trwałych relacji, zaangażowania interesariuszy, kart projektu i kart zespołu, rozwoju członków zespołu, strategicznego podejścia kierowników projektów oraz elastycznego zarządzania ograniczeniami projektu. Panelistki dzielą się przykładami tego, jak projekty mogą nadal przynosić wartość długo po ich zakończeniu oraz jak świadomie modyfikować żelazny trójkąt, aby osiągnąć ważniejsze cele biznesowe.
Na zakończenie uczestniczki odpowiadają na pytania dotyczące definiowania KPI, tworzenia możliwości rozwoju dla członków zespołu, pięciu powodów istnienia zespołu kierowników projektów oraz wykorzystania celów i kluczowych rezultatów w strategii organizacji.
As always, if you'd like to join the conversation with over a thousand like-minded project management champions, come join our collective. Head over to thedigitalprojectmanager.com/membership to learn more. And if you like what you heard today, please subscribe and stay in touch on thedigitalprojectmanager.com.
Until next time, thanks for listening.
