Współregulacja i inteligencja emocjonalna w zarządzaniu projektami

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj przechodzimy do praktycznych szczegółów dotyczących tego, dlaczego osoby pracujące nad projektami — w tym kierownicy projektów — zachowują się w określony sposób oraz jak zrozumienie pojęć bezpieczeństwa psychologicznego, inteligencji emocjonalnej i współregulacji można wykorzystać w rzeczywistych sytuacjach projektowych, aby osiągać najwyższą efektywność.

Dołącza do mnie Carole Osterweil — osoba rozwiązująca problemy projektowe, coachka kadry kierowniczej i autorka przełomowej książki „Neuroscience for Project Success: Why People Behave as They Do”. Carole, znana z przenoszenia wiedzy o funkcjonowaniu ludzkiego mózgu do świata zarządzania projektami i transformacji biznesowej, chce uwidaczniać niewidoczne dynamiki utrudniające realizację projektów — abyśmy mogli coś z nimi zrobić i przestać poświęcać wartość projektu.

Carole, bardzo dziękuję, że do mnie dołączyłaś.

Carole Osterweil: Galen, to ogromna przyjemność być tutaj z tobą i twoimi słuchaczami. Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Bardzo mi się podoba nasza rozmowa, więc drodzy słuchacze, to nie pierwszy raz, kiedy rozmawiam z Carole. Dyskutujemy o neuronauce, zarządzaniu projektami, ludzkim zachowaniu i ludzkim mózgu, a Carole cały czas mnie edukuje. Nie będę twierdził, że jestem ekspertem, ale z przyjemnością zagłębię się w ten temat, ponieważ sposób, w jaki łączysz neuronaukę z zarządzaniem projektami, jest naprawdę interesujący.

Chciałem zacząć od pytania dotyczącego neuronauki, bo tak często opisuje się twoją pracę. Zamiast tego poproszę cię o opinię na temat czegoś, co szczególnie dotyczy naszych słuchaczy.

Najczęstsza skarga kierowników projektów brzmi: ktoś z ich zespołu albo interesariusz projektu zachowuje się nieracjonalnie, a to wpływa na projekt. Czy kierownik projektu naprawdę ma kontrolę nad zachowaniem innych osób? A jeśli tak, czy jest to jego odpowiedzialność?

Carole Osterweil: Uwielbiam to pytanie. Moja odpowiedź brzmi: ludzie zawsze zachowują się w określony sposób z naprawdę dobrych powodów. Nawet jeśli nikt inny, a czasem nawet oni sami, nie potrafi zrozumieć, jaki to powód. Czy kierownik projektu może kontrolować zachowanie? Absolutnie nie. Ale — i to jest bardzo duże „ale” — może na nie wpływać, i to w ogromnym stopniu.

Kierownicy projektów mogą zrobić bardzo wiele, aby stworzyć środowisko, w którym będą mieli większe szanse na sukces i mniejsze prawdopodobieństwo wywoływania lub napotykania problematycznych zachowań. Tworzenie takiego środowiska jest odpowiedzialnością kierownika projektu — i właśnie tutaj pojawia się neuronauka.

Galen Low: To ciekawe, ponieważ jako kierownicy projektów zawsze mówimy o zarządzaniu poprzez wpływ. Zwykle mamy na myśli to, że nie jesteśmy przełożonymi osób pracujących nad projektem.

Nie mamy formalnej władzy menedżerskiej. Jesteśmy niejako poza ich linią raportowania, dlatego musimy korzystać z całego zestawu narzędzi zarządzania projektami. Kiedy słyszę narzekania na nieracjonalnie zachowujących się interesariuszy i członków zespołu, zwykle okazuje się, że nikt nawet nie próbował na nich wpłynąć.

To niemal odruchowa reakcja: ktoś zachowuje się nieracjonalnie, jest postrzegany jako przeszkoda, a wszyscy bezradnie rozkładają ręce. Tymczasem można zrobić wiele, aby wpłynąć na sytuację, rozwiązać problem i wyjść poza tę blokadę. Czasami kierownicy projektów nie myślą o tym w pierwszej kolejności, być może dlatego, że gdy sprawy nie idą zgodnie z planem, reagujemy instynktownie i emocjonalnie.

Carole Osterweil: Zgadzam się. Jest jeszcze coś bardzo ważnego, co prawdopodobnie powróci jako temat naszej rozmowy. Nie dotyczy to wyłącznie kierowników projektów, lecz nas wszystkich.

Kiedy rozumiemy neuronaukę, staje się bardzo jasne, że to, jacy jesteśmy i jak się zachowujemy, wpływa na wszystkich wokół. Problem nie znajduje się wyłącznie na zewnątrz, w innych ludziach.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Mam nadzieję, że również to omówimy, bo kiedy się nad tym zastanowić, jest to logiczne. Wiem jednak, że sam często myślę o zewnętrznych siłach, które na mnie oddziałują, zamiast o dynamice wzajemnych relacji między ludźmi wykonującymi pod presją coś bardzo trudnego — czyli projekty.

Carole Osterweil: To bardzo trafny opis. Pod coraz większą presją.

Galen Low: Dokładnie.

Spójrzmy na to z szerszej perspektywy. Neuronauka i psychologia behawioralna to wielkie słowa, które mogą onieśmielać, a czasem wydawać się zbyt akademickie dla wielu kierowników projektów. Dla ciebie sprowadza się to jednak do czegoś znacznie prostszego: dlaczego osoby pracujące nad projektami zachowują się tak, jak się zachowują? Zgadzasz się?

Carole Osterweil: To idealne podsumowanie. Zawsze bawi mnie pytanie, jak długo istnieje świat zarządzania projektami — pięćdziesiąt lat? A przecież dopiero od niedawna naprawdę poważnie zadajemy to pytanie.

Galen Low: To prawda. Zwykle siedzę, zaciskam pięści i pytam: dlaczego ludzie pracujący nad projektami zachowują się w ten sposób? To bardziej egzystencjalna udręka niż prawdziwe pytanie.

Carole Osterweil: Właśnie. Piękno badań neuronaukowych i ich przenikania do organizacji w ciągu ostatnich dziesięciu czy dwudziestu lat polega na tym, że historycznie nie mieliśmy modelu, który wyjaśniałby te zjawiska — przynajmniej nie mieliśmy modelu naprawdę solidnego.

Nie poprosilibyśmy lekarza o postawienie diagnozy bez znajomości fizjologii ani tłumacza o pracę bez znajomości podstaw gramatyki. Tymczasem mamy mnóstwo projektów i działań związanych ze zmianą, które wpływają na ludzi, a nie mamy pojęcia, jak ludzie funkcjonują.

Galen Low: To zabawne, bo kierownicy projektów uwielbiają metodyki i ramy działania.

Carole Osterweil: Tak, ale nie sądzę, aby w świecie zarządzania projektami istniała wcześniej taka rama.

Galen Low: Może to dobry moment, aby się w to zagłębić. Przejrzałem część twoich materiałów i podoba mi się sposób, w jaki przedstawiasz ten temat. Czy możesz wyjaśnić słuchaczom podstawowe pojęcia neuronauki i ludzkiego zachowania? Ja już jestem ekspertem, chcę tylko, żeby słuchacze nadrobili zaległości.

Carole Osterweil: Od razu dodam duże zastrzeżenie: nie jestem neurobiolożką i nie udaję, że nią jestem. Dużo jednak czytałam. To, co mówię, wydaje się sensowne osobom, z którymi rozmawiam, oraz osobom, które coachuję.

Punktem wyjścia jest to, że wszyscy ludzie jesteśmy zaprogramowani na przetrwanie. Nasz mózg i układ nerwowy cały czas współpracują ze sobą poniżej poziomu świadomości. Zasadniczo próbują zapewnić nam bezpieczeństwo.

Nie zauważamy tego procesu. Odbieramy informacje z zewnątrz za pośrednictwem pięciu zmysłów, ale także poprzez reakcje fizyczne. Pomyśl o chwili, gdy żołądek zawiązał ci się w supeł. Ja pamiętam trzydzieści sekund przed rozpoczęciem tego nagrania, kiedy nie mogłam uruchomić mojego wspaniałego studia, a mój puls wzrósł, podczas gdy ty się śmiałeś.

Na tym etapie nie było mi do śmiechu. Migała mi czerwona lampka: „Moje tętno wzrosło. Uda się czy nie?”. To właśnie reakcja stresowa w działaniu. I ona napędza nasze zachowanie.

Jesteśmy uczeni rozpoznawać reakcję stresową i reakcję przetrwania, gdy zbliża się do nas samochód albo płonie budynek. Ciekawostka dotycząca ludzi polega jednak na tym, że jesteśmy nie tylko zaprogramowani na unikanie stresu i zagrożeń, lecz także na bycie istotami społecznymi i zbliżanie się do innych osób.

Ludzki mózg nie odróżnia zagrożenia fizycznego od społecznego. Jeśli w organizacji coś się dzieje, ktoś publicznie cię skrytykował albo zrobił to podczas poprzedniego spotkania, obiecałeś coś, czego nie możesz dostarczyć — wszystko to może nas pobudzić i wywołać reakcję stresową.

W książce opisuję prostą ramę opracowaną przez Dana Siegela. Dan Siegel jest dobrze znany w środowisku osób zajmujących się tymi zagadnieniami. Wielu słuchaczy zna również Daniela Golemana, autora koncepcji inteligencji emocjonalnej. Lubię mówić, że są najlepszymi przyjaciółmi i współpracują ze sobą.

Dan Siegel twierdzi, że czasami jesteśmy naprawdę zrelaksowani i spokojni, myślimy jasno oraz zachowujemy się dobrze. Wtedy nasz mózg myślący jest aktywny. Kiedy wywołamy w sobie reakcję stresową albo coś ją wywoła, mózg myślący zaczyna się wyłączać.

Może być aktywny lub nieaktywny, a także znajdować się w różnych stanach pośrednich, zależnie od wielkości zagrożenia. Zachowania towarzyszące wyłączeniu mózgu myślącego obejmują defensywność, złość, atak, zamrożenie, paraliż albo wycofanie się z sytuacji.

Oczywiście nigdy nie widzieliśmy niczego takiego w projektach. Z drugiej strony, gdy nasz mózg myślący jest w pełni aktywny, możemy być kreatywni, dobrze się uczyć, współpracować, czerpać inspirację, inspirować innych, być zmotywowani i robić wszystko, czego wymaga od nas praca projektowa.

W świecie pracy przyjmujemy więc założenie, że mózg myślący każdego człowieka jest aktywny przez 100% czasu.

Galen Low: Śmieję się, bo wyobrażam sobie, że niektórzy słuchacze myślą: „Nie sądzę, żeby mój mózg myślący był aktywny podczas jakiegokolwiek projektu”. To po prostu stres, prawda? Czy możemy porównać to do reakcji walki lub ucieczki?

Carole Osterweil: Tak, dokładnie. Mówię o reakcji walki lub ucieczki i jej różnych poziomach. Zaczyna się ona od reakcji fizycznej. Ciało przechodzi w stan nadmiernej gotowości, co wywołuje reakcję emocjonalną, a emocje — strach, złość, wstyd, obrzydzenie lub ich kombinacje — prowadzą do zachowań walki albo ucieczki.

Galen Low: Jakie strategie pomagają przywrócić aktywność mózgu myślącego?

Carole Osterweil: Najpierw trzeba zauważyć sygnały fizyczne: napięcie, spocone dłonie, ostry głos. To moment niezwykle cenny. Jest jak sygnał: „Mój mózg myślący nie jest tak aktywny, jak mógłby być”.

Następnie nazwij to: „Nie jestem teraz w pełni aktywny”. Zainteresuj się swoją reakcją fizyczną i podejdź do niej z ciekawością. Możesz wziąć trzy głębokie oddechy. Wydłużony wydech pomaga uspokoić układ nerwowy.

Możesz dotknąć szklanki z wodą i zauważyć, że jest zimna, napić się wody albo mocno oprzeć stopy na podłodze i poruszyć palcami. Wszystkie te techniki kierują uwagę z powrotem do ciała i pomagają spowolnić reakcję. Może się wydawać, że trwa to piętnaście minut, choć w rzeczywistości zajmuje sekundę lub dwie.

Galen Low: To ma sens z fizjologicznego punktu widzenia. Są to mechanizmy regulujące i uspokajające, które wynikają z milionów lat ewolucji.

Carole Osterweil: Stres jest zjawiskiem fizjologicznym i psychicznym. W szkole uczono mnie, że mózg jest centrum dowodzenia ciałem. Tymczasem dowody wskazują, że około 80–90 procent informacji przepływa z ciała do mózgu, a nie odwrotnie.

Kiedy czujemy się bezpiecznie, możemy budować więzi społeczne, współpracować i działać z inteligencją emocjonalną. Wszystkie te elementy są ze sobą powiązane.

Galen Low: Co może zrobić kierownik projektu, gdy widzi, że mózg myślący innej osoby się wyłącza?

Carole Osterweil: Najpierw trzeba uznać, jak trudna jest sytuacja. W projektach często od razu przechodzimy do zadania: „Co robimy dalej?”. Tymczasem warto powiedzieć: „To naprawdę komplikuje sytuację. Nie wiem, jak ty się z tym czujesz, ale ja jestem bardzo zły”.

Następnie należy nacisnąć przycisk pauzy. Można zrobić dziesięć minut przerwy, godzinę, pójść pobiegać albo na spacer. Podczas silnego gniewu raczej nie zrobimy niczego konstruktywnego, a możemy stworzyć jeszcze więcej problemów.

Galen Low: Wielu kierowników projektów ma odruch, by tłumić emocje i działać dalej. Tymczasem zaakceptowanie ich i krótka przerwa mogą być skuteczniejsze.

Carole Osterweil: Zgadza się. Uczono nas, że nasze emocje są nieistotne i należy je tłumić. W rzeczywistości sposób, w jaki się czujemy, wpływa na wszystko inne. Sam gniew nie oznacza, że musimy wybuchnąć. Możemy zauważyć, że jesteśmy źli, i sprawdzić, czego potrzebujemy, aby poczuć się lepiej fizycznie.

Wchodzenie w kontakt z trudnymi emocjami sprawia, że szybciej ustępują, niż gdy je tłumimy.

Galen Low: To przypomina regulację emocji u małych dzieci, tylko że jako dorośli często o niej zapominamy.

Carole Osterweil: Rodzimy się całkowicie niezdolni do samodzielnej regulacji emocji. Rozwijamy tę zdolność dzięki relacjom z opiekunami. Potrzeba innych ludzi, którzy pomagają nam się regulować, pozostaje z nami przez całe życie.

Dlatego uczenie się regulowania siebie, aby móc regulować innych, jest kluczową rolą każdego lidera i ma ogromne znaczenie w świecie projektów.

Galen Low: A co w sytuacji, gdy nie ma czasu na przerwę?

Carole Osterweil: Jeśli czyjś mózg myślący nie jest aktywny, jakość pracy prawdopodobnie będzie niska. Trzeba zadać sobie pytanie, co ta osoba produkuje i jaki wpływ będzie to miało później. Warto planować zastępstwa, wzajemne szkolenia i redundancję w zespole.

Jeśli przez długi czas pracujemy w środowisku wysokiego stresu, a liderzy nie potrafią nacisnąć przycisku pauzy i tylko coraz mocniej wywierają presję, tworzą jeszcze bardziej stresującą, toksyczną i brutalną kulturę.

Galen Low: W książce mówisz również o zarządzaniu budżetem ciała.

Carole Osterweil: Tak. Chodzi o świadomość tego, ile mamy energii. Nie jest to zachęta do lenistwa. Chodzi o to, aby nie odkładać odpoczynku na weekend, lecz kilka razy dziennie sprawdzać: „Jak sobie radzę? Na ile aktywny jest mój mózg myślący? Co mogę zrobić, aby odzyskać równowagę?”.

Galen Low: Przejdźmy do kilku scenariuszy. Pierwszy: członek zespołu zgadza się na coś w grupie, ale później, podczas prywatnej rozmowy, staje się oporny lub defensywny.

Carole Osterweil: Ludzie są istotami społecznymi, a przynależność jest dla nich bardzo ważna. Jeśli wszyscy w grupie mówią, że wszystko idzie dobrze, ogromnej odwagi wymaga powiedzenie: „Nie, wcale tak nie jest”. Może pojawić się wstyd, reakcja zagrożenia albo unikanie. Dlatego w grupie ktoś może się zgodzić, a na osobności przedstawić zupełnie inną historię.

Galen Low: Kierownik projektu może wtedy zareagować walką lub ucieczką: „Dlaczego powiedziałeś, że się zgadzasz, skoro wiedziałeś, że nie dasz rady?”. Trzeba jednak uwzględnić emocjonalny stan obu osób i podejść do rozmowy empatycznie.

Carole Osterweil: Ważne jest także wyrównanie statusu. Jako kierownik projektu możesz nie być formalnym przełożonym, ale twoja pozycja nadal wpływa na drugą osobę. Zamiast pytać: „Gdzie to jest?”, warto powiedzieć: „Jesteśmy po tej samej stronie. To dla mnie rozczarowujące i prawdopodobnie dla ciebie krępujące. Co możemy z tym zrobić?”.

Galen Low: Pomaga również zadawanie pytań z empatią, a nie przesłuchiwanie. Można zapytać: „Który element budzi twoje wątpliwości?” albo „Co musiałoby się wydarzyć, abyś miał pewność, że dasz radę?”.

Carole Osterweil: Właśnie. Dobre pytania pomagają wspólnie budować zrozumienie i wcześniej zauważyć, że zgoda nie była tak pewna, jak się wydawało.

Galen Low: Drugi scenariusz: członek zespołu twierdzi, że prace postępują zgodnie z planem aż do dnia poprzedzającego termin, kiedy nagle ujawnia wszystkie problemy.

Carole Osterweil: Jeśli wzorzec stale się powtarza, nie powinniśmy przyjmować takich deklaracji bezrefleksyjnie. Trzeba zadać sobie pytanie: „Co naprawdę podpowiada mi intuicja? Czy wierzę, że praca jest ukończona w 70 albo 90 procentach, czy po prostu chcę to usłyszeć?”.

Zamiast pytać wyłącznie o procent realizacji, warto zapytać: „Co może uniemożliwić ukończenie zadania? Jakie są najważniejsze przeszkody?”. Kierownik projektu powinien też sprawdzić, gdzie sam czuje się najbardziej narażony, ponieważ właśnie tam potrzebuje najwięcej informacji.

Galen Low: Trzeci scenariusz: członek zespołu natychmiast odrzuca pomysły, twierdząc, że są niemożliwe albo że nie ma wystarczających informacji, nawet jeśli wiemy, że są wykonalne.

Carole Osterweil: Nasz mózg jest maszyną przewidującą. Na podstawie wcześniejszych doświadczeń zakładamy, że obecna sytuacja potoczy się tak samo. Pytanie brzmi: jak zasygnalizować, że tym razem rozmowa będzie inna?

Można powiedzieć: „Wciąż nie udało nam się przeprowadzić tej rozmowy w sposób, który działa dla nas obojga. Jak możemy zrobić to inaczej?”. Warto wspólnie ustalić, co będzie pomocne. Nie próbuj czytać w myślach innych osób. Nie możesz wiedzieć, co dzieje się w ich głowach, ponieważ nie masz ich doświadczeń życiowych. Zapytaj je wprost.

Galen Low: Czytanie w myślach nie buduje relacji tak szybko jak zwykła rozmowa.

Carole Osterweil: Zdecydowanie. Nie męcz się próbami odgadnięcia, co ktoś naprawdę myśli. Zapytaj.

Galen Low: Ta rozmowa pokazała, że neuronauka, bezpieczeństwo psychologiczne i inteligencja emocjonalna nie są abstrakcyjnymi pojęciami. Można je stosować w codziennych sytuacjach projektowych. Czasem bardziej produktywne jest przywrócenie aktywności mózgu myślącego niż bezrefleksyjne dążenie do terminu.

Carole Osterweil: Wszyscy prawdopodobnie znamy sytuację, w której zbyt długo naciskaliśmy. Ile problemów musimy stworzyć, zanim zrozumiemy, że możemy zwolnić?

Galen Low: To niemal hasło ludzkości: czasami nie wiemy, kiedy przestać naciskać.

Carole, bardzo dziękuję za rozmowę i za twoją pracę. To podejście jest praktyczne i zakorzenione w tym, kim jesteśmy jako ludzie i jak dotąd funkcjonowaliśmy.

Carole Osterweil: Dziękuję za zaproszenie. Przyjemnie było wspólnie badać ten temat. Wiele się również nauczyłam.

Galen Low: To była dobra wymiana. Chętnie zaprosiłbym cię ponownie i może zorganizowalibyśmy coś dla naszej społeczności.

Carole Osterweil: To byłoby świetne. Dziękuję.

Galen Low: Drodzy słuchacze, oto nasza rozmowa. Jeśli chcecie dołączyć do dyskusji z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie przez thedigitalprojectmanager.com.

Do następnego razu — dziękuję za słuchanie.