Najważniejsze cechy skutecznych kierowników projektów i jak je rozwijać

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze poprawnie rozpoznaje tekst.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o tym, co odróżnia skutecznych kierowników projektów od pozostałych oraz jakie warunki organizacja i jej liderzy muszą stworzyć, aby rozwijać wysoką skuteczność zespołów kierowników projektów. Moim gościem jest Ben Willmott, uznany propagator zarządzania projektami, doświadczony lider realizacji projektów w agencjach oraz założyciel The PPM Academy.

Ben, bardzo dziękuję, że jesteś dziś z nami.

Ben Willmott: Cześć, Galen. Dziękuję. Cieszę się na tę rozmowę. Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: To dla mnie zaszczyt. Śledzę wszystko, co publikujesz na LinkedIn, więc bardzo się cieszę, że udało nam się nawiązać kontakt. Nasze dotychczasowe rozmowy bardzo mi się podobały. Nie mogę się doczekać, aż wydobędę z ciebie kilka spostrzeżeń, bo naprawdę podoba mi się to, co robisz.

Wysoka skuteczność to dość obciążone znaczeniowo określenie. Rozmawialiśmy o niej i o jej rozwijaniu. Teraz znajduje się ona nawet w PMBOK-u i stanowi część obszaru zarządzania projektami. Niewiele osób analizuje ją jednak w taki sposób jak ty, dlatego z niecierpliwością czekam na tę rozmowę.

Może zacznę od jednego dużego pytania. Co, twoim zdaniem, sprawia, że kierownik projektu jest skuteczny? I czy jestem złym kierownikiem projektu, jeśli nie mam tych cech?

Ben Willmott: Może wrócimy do tego pytania na końcu i wtedy zobaczymy, co o tym sądzisz, gdy opiszę wszystkie elementy. Ale jestem pewien, że nim nie jesteś.

Nie chodzi o wskaźniki. Kierowników projektów zbyt często ocenia się na podstawie takich miar jak realizacja zakresu, terminów i budżetu. Problem polega na tym, że istnieje tak wiele czynników zewnętrznych, które w niektórych przypadkach mogą uniemożliwić ich osiągnięcie.

Kiedy mówię o wysokiej skuteczności, koncentruję się przede wszystkim na jednostce oraz na tym, co skuteczność oznacza dla niej w danym środowisku i sytuacji. Znaczenie ma także etap kariery, ponieważ może ona oznaczać coś innego dla młodszego kierownika projektu, a coś innego dla lidera realizacji.

Nie chodzi więc o wskaźniki, ale przede wszystkim o zachowania i cechy, które posiadasz. Wiążą się one z określonymi zestawami umiejętności, które można rozwijać i zmieniać w trakcie kariery. Wysoka skuteczność polega na zrozumieniu, jakie są te cechy.

Mam oczywiście własny zestaw cech, które moim zdaniem rzeczywiście pomagają osiągać wysoką skuteczność, ale mogą się one nieco różnić w zależności od środowiska, sytuacji, miejsca pracy i etapu kariery. Nie powiedziałbym, że jesteś złym kierownikiem projektu, jeśli nie wyróżniasz się we wszystkich tych obszarach.

Powiedziałbym jednak, że jeśli całkowicie się z nimi nie zgadzasz, nie chcesz dobrze działać w tych obszarach, ćwiczyć ich, analizować, wyciągać wniosków i ponownie się doskonalić, to prawdopodobnie zmierzasz w stronę bycia złym kierownikiem projektu. Jak wyjaśnię, dotyczą one wielu aspektów zarządzania projektami.

Zarządzanie projektami nie sprowadza się do jednej rzeczy ani wyłącznie do procesów i narzędzi. To znacznie więcej.

Galen Low: Świetnie. Bardzo podoba mi się to wprowadzenie. Podoba mi się też myśl, że może to wyglądać inaczej na różnych etapach kariery i że jest to raczej podróż niż cel. Można osiągać wysoką skuteczność na każdym etapie, a nie traktować jej jak odległego ideału, po którego osiągnięciu wszystkie problemy znikną i zarządzanie projektami stanie się łatwe.

Czy możesz omówić niektóre cechy, które uważasz za najważniejsze?

Ben Willmott: Tak. Jak mówiłem, zaczyna się to od określonych zachowań i cech. Podzielę je na cztery obszary.

Doszedłem do nich na podstawie własnych doświadczeń i tego, co dobrze działało w mojej karierze, a także sytuacji, gdy nie stosowałem tych zachowań wystarczająco dobrze. Obserwowałem również zespoły, którymi się opiekowałem, oraz kierowników projektów, z którymi stale rozmawiam. Pierwszą cechą jest zdolność adaptacji.

Żaden projekt, klient ani zespół nie jest taki sam. W pewnym sensie każdy dzień również różni się od poprzedniego. Trzeba więc umieć się dostosować i rozumieć, że nie istnieje jeden sposób działania. Niezależnie od tego, jak dobrze poszedł poprzedni projekt, nie zakładaj, że kolejny przebiegnie identycznie.

Potrzebujesz elastyczności, ponieważ nawet jeśli coś wyjaśnisz klientowi i dla ciebie będzie to całkowicie logiczne i proste, nie oznacza to, że klient w pełni to zrozumiał. Nie znasz jego doświadczeń ani pochodzenia, więc czasami musisz włożyć dodatkowy wysiłek i dostosować sposób komunikacji, aby pomóc mu wszystko zrozumieć.

Może to oznaczać na przykład upraszczanie złożonych zagadnień, nawet bardzo daleko idące. Bycie kierownikiem projektu nie polega na tym, aby brzmieć imponująco. Trzeba jasno przekazać, co i jak robisz. Zdolność adaptacji łączy się z nastawieniem, które jest kolejnym ważnym zachowaniem lub cechą. Musisz umieć postrzegać problemy jako potencjalne możliwości.

To podejście pojawiło się u mnie dopiero później w karierze. Wcześniej problemy częściej powodowały obwinianie, złość i frustrację, ale za każdym razem można się czegoś nauczyć. Takie podejście bardzo uwalnia umysł i pozwala myśleć znacznie jaśniej podczas codziennej pracy.

To właśnie zdolność adaptacji. Kolejną cechą jest komunikacja, co może brzmieć oczywiście. W komunikacji można rozwijać wiele umiejętności, ale pierwsze są zawsze relacje. Jak możesz pracować nad ich poprawą? Niezależnie od tego, czy jesteś młodszym kierownikiem projektu, czy szefem zarządzania projektami, im lepsze masz relacje, tym łatwiejsze stają się różne sprawy.

Ludzie chcą z tobą pracować i bardziej ci ufają. Częściej będą z tobą rozmawiać, otwierać się i pomagać, gdy pojawi się problem. Jeśli nie masz z kimś relacji, a w projekcie wystąpi trudność, wszystko staje się trudniejsze. Taka osoba może po prostu odpowiedzieć: „Napraw to”, zamiast próbować rozwiązać problem wspólnie.

Trzeba również aktywnie komunikować się z innymi i korzystać z różnych sposobów komunikacji. Jedna forma może dobrze działać między tobą a mną, ale niekoniecznie sprawdzi się w przypadku kolejnej osoby, która ma inny styl pracy, tryb życia, rolę lub sytuację.

Bycie bardzo dobrym komunikatorem jest więc niezwykle ważne. Trzecia cecha wiąże się z przywództwem i byciem coachem. Przywództwo to klasyczne „prowadź, nie podążaj”, ale może oznaczać wiele różnych rzeczy. Dla młodszego kierownika projektu przywództwo może polegać na wejściu do sali pełnej osób starszych stażem i powiedzeniu: „Dopilnuję, żeby każdy miał krzesło, sprzęt działał i wszystko było gotowe”.

To proste działania, ale mogą wiele zmienić. To właśnie dobre przywództwo, a niekoniecznie występowanie przed ludźmi z wielką prezentacją. Bycie coachem dla zespołu przypomina rolę przywódcy służebnego w Scrumie.

Najskuteczniejsi kierownicy projektów byli tymi, którzy robili wszystko dla swoich zespołów. Bez zespołu kierownik projektu niewiele znaczy. Możesz być bardzo dobry, ale jeśli nie masz ludzi, którzy wykonają pracę, niewiele się wydarzy.

Jeśli potrafisz dobrze przewodzić, rozwijać zespół i być jego przywódcą służebnym, twoja skuteczność wzrośnie, ponieważ pojawi się mniej problemów. Będziesz mógł wprowadzać więcej usprawnień i poprawiać relacje. Ostatecznie ważna jest również empatia wobec osób, z którymi pracujesz.

Nawet jeśli interesariusz zachowuje się bardzo trudny, spróbuj pomyśleć empatycznie: może ma teraz trudną sytuację w domu albo jego szef właśnie mocno go skrytykował. To może być powód jego zachowania. Nawet jeśli nie znasz przyczyny, wyobraź ją sobie, ponieważ pomoże ci to myśleć spokojniej i podejmować lepsze decyzje.

Czwartą cechą jest ostatecznie nastawienie. Chodzi o umiejętność działania w chaosie i w obliczu wyzwań. W pewnym momencie kariery każdy projekt będzie miał problemy. Skuteczny kierownik projektu to osoba, która mówi: „Dobrze, co robimy? Jak działamy?” i zaczyna realizować zadania.

Ludzie podążają za taką osobą, ponieważ widzą, że wie, co robi. Pokazuje pewność siebie, niezależnie od tego, co czuje wewnętrznie, i działa dalej.

Z tym wiąże się jeszcze jedna cecha, której nie wymyśliłem sam. To myślenie neutralne. Polega ono na tym, aby możliwie szybko odciąć emocje od problemu lub sytuacji i zastanowić się: „Jaka jest najlepsza rzecz, którą możemy teraz zrobić?”

Klasyczny przykład to otrzymanie nieprzyjemnego e-maila, w którym ktoś cię oskarża lub obwinia. Możesz chcieć odpowiedzieć ze złością, ale lepiej pomyśleć, że taka odpowiedź tylko zwiększy napięcie i spowoduje większy opór.

Najlepiej odczekać, przemyśleć sprawę, porozmawiać z tą osobą albo przynajmniej uznać to, co powiedziała. Wysłuchać jej, przekazać własnymi słowami, co usłyszałeś, a następnie przygotować plan. Niezależnie od tego, kto ma rację, skup się na kolejnym najlepszym działaniu.

Te cztery obszary obejmują bardzo wiele i pomagają również w samorozwoju. Zawsze można się czegoś nauczyć i coś poprawić, niezależnie od doświadczenia i osiąganych wyników.

Galen Low: Podoba mi się to, że te cechy mają zastosowanie na każdym etapie kariery. Są to po prostu dobre, podstawowe umiejętności profesjonalisty i człowieka pracującego z innymi. Wiele rzeczy, których uczymy się jako kierownicy projektów, jest bardzo sztywnych, dlatego szczególnie podoba mi się element zdolności adaptacji i budowania relacji.

Wszystko łączy się w bardziej dynamiczne podejście, które akceptuje fakt, że po drodze trzeba będzie rozwiązywać problemy. Kiedy patrzę wstecz na swoją karierę, widzę, że były momenty, gdy nie byłem dobrym kierownikiem projektu. Dziś spełniam większość tych kryteriów, ale wcześniej zdarzało mi się przechodzić przez różne etapy.

Czasami zbyt mocno skupiałem się na własności projektu, emocjach i zaangażowaniu. Tymczasem chodzi o to, aby myśleć rozwiązaniowo, działać dalej, dbać o dobrą atmosferę i pamiętać o wszystkich osobach, z którymi pracujemy, zamiast stawać się chłodnym, bezosobowym robotem do zarządzania projektami.

Znamy organizacje, w których właśnie tego się oczekuje: „Dlaczego po prostu nie zarządzasz projektem jak robot?”. Zamiast odpowiadać „nie”, warto patrzeć na problemy jak na możliwości. Pojawił się problem i nieporozumienie dotyczące zakresu. Co możemy z tym zrobić? Jak możemy współpracować, aby stworzyć rozwiązanie, zamiast skupiać się wyłącznie na problemie?

To właśnie osoba, za którą zespół chce podążać. Bez zespołu nic nie osiągniesz, ale jeśli zespół cię wspiera, ponieważ widzi, że chcesz rozwiązywać problemy, a nie tylko narzekać, może to popchnąć wszystkich do przodu.

Wiele osób może uznać, że te umiejętności oznaczają dodatkową pracę. Mogą pytać, dlaczego nie można zachować sztywnego podejścia i ograniczyć się do jednokierunkowej komunikacji. Jakie są więc korzyści z prowadzenia projektu przez skutecznego kierownika projektu, który przejawia te zachowania i cechy, oraz jakie są konsekwencje podejścia bardziej mechanicznego?

Ben Willmott: Jeśli projekt działa bardzo dobrze, to świetnie. Nie zmieniaj zbyt wiele, ale zadaj sobie pytania o to, co może pójść źle. Wszystko zależy od rodzaju pracy i produktu. Jeśli sytuacja jest przewidywalna, można w większym stopniu kierować się procesami.

Jeśli jednak pracujesz nad projektem, w którym wiele rzeczy jest jeszcze nieznanych, masz nowego klienta lub nowy zespół i mogą pojawić się nieporozumienia, większa liczba tych zachowań będzie dużą zaletą.

Zdolność adaptacji jest kluczowa, podobnie jak komunikacja. Jeśli będziesz trzymać się sztywno własnych zasad, problemy szybko staną się bardzo trudne. Kierownik projektu często nie podejmuje decyzji biznesowych i może zostać poproszony o dostosowanie się, poprawę lub znalezienie rozwiązania.

Jeżeli jedyną odpowiedzią jest proces, szybko trafisz na mur i znajdziesz się w bardzo trudnej sytuacji. Trzeba więc zastanowić się, co zrobić, gdy sytuacja przestanie być dobra, i być gotowym na potencjalnie duże zmiany.

Galen Low: Podczas rekrutowania kierowników projektów niemal nigdy nie zatrudniałem osoby, która przedstawiała każdy projekt jako idealny i bezproblemowy. Brzmiało to tak, jakby kandydat albo kłamał, albo jeszcze nie spotkał się z problemem i nie wiedziałby, co z nim zrobić.

Żaden projekt nie jest idealny. To odporność w trudnych sytuacjach ma znaczenie, szczególnie gdy mamy do czynienia z czynnikami, na które nie mamy wpływu. Organizacje nieustannie się zmieniają, a w świecie agencji cały czas dostosowujemy się do oczekiwań klientów.

Potrzebujemy więc umiejętności szybkiej zmiany kierunku i jednoczesnego dostarczania rezultatów. Z zewnątrz projekt może wyglądać na zakończony sukcesem: na czas, w zakresie i w budżecie, a mimo to może być niewłaściwym projektem i nie budować trwałych relacji.

Wysoka skuteczność nie oznacza bycia robotem, który realizuje wiele projektów w ten sam sposób. Oznacza posiadanie nastawienia pozwalającego reagować na problemy. Czasami kierownik projektu potrzebuje wszystkich odpowiedzi, zanim zacznie działać, co frustruje innych.

Trzeba zaakceptować, że nie da się wiedzieć wszystkiego. Należy pracować z tym, co mamy teraz, określić najlepsze kolejne działania i przejść dalej. To realistyczne podejście, choć nie zawsze łatwe.

Galen Low: Oczekiwania wobec kierowników projektów są bardzo wysokie od samego początku. Mówi się nam, że projekt musi przebiegać idealnie, choć idealny projekt jest rzadkością. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby na końcu wyglądało, jakby wszystko poszło dobrze, nawet jeśli po drodze trzeba było wielokrotnie zmieniać kierunek.

Ben Willmott: Dokładnie. Jeśli zrobisz to właściwie, kierownicy projektów często pomagają zdobywać kolejne zlecenia od obecnych klientów. Jeśli zespół i klient są zadowoleni, dlaczego mieliby odejść?

Jeśli jednak jesteś sztywny, trzymasz się wyłącznie zapisów umowy i utrudniasz wszystko, klient nie wróci. Nie jest to bezpośrednio twoim obowiązkiem, ale możesz w ten sposób realnie pomóc swojej firmie.

Galen Low: W jednej z agencji pracowałem jako kierownik klienta i kierownik projektu. Oczekiwano, że osoba prowadząca projekt będzie budować relację z opiekunem klienta, rozwijać ją i przygotowywać grunt pod kolejną fazę lub możliwość współpracy. Dobre wykonywanie swojej pracy powinno tworzyć silną relację, która prowadzi do kolejnych projektów.

Chciałbym też poruszyć temat marki osobistej. Nie wszyscy jesteśmy ekstrawertykami. Nie każdy chce grać w tę grę ani zna sztukę budowania własnej marki. Jakie umiejętności powinien rozwijać kierownik projektu, aby budować markę skutecznego kierownika projektu i być tak postrzeganym?

Ben Willmott: To trudne pytanie, ponieważ wiele osób kojarzy markę osobistą z wyglądem profilu na LinkedIn, nagłówkiem, portfolio i podobnymi elementami.

Ja patrzę na nią przede wszystkim przez pryzmat wszystkiego, o czym rozmawialiśmy. Marka osobista zaczyna się od prostych rzeczy: ktoś zawsze przytrzymuje drzwi, proponuje krzesło, mówi „proszę” i „dziękuję”, uśmiecha się i robi to, co obiecał.

To właśnie buduje się przez całą karierę. Ludzie zapamiętują nas za takie rzeczy, za właściwe działanie we właściwym momencie i za bycie dobrym człowiekiem. To fundament marki osobistej.

Warto także prosić o krótkie informacje zwrotne w trakcie kariery. Nic nie działa lepiej niż opinie prawdziwych osób. Można się z nich uczyć, a następnie wykorzystywać je w przyszłości. Pomagają też rozwijać własny sposób prowadzenia projektów.

Im więcej podejść wypracujesz, tym większą pewność dajesz innym. Działasz szybciej, ponieważ nie zaczynasz za każdym razem od zera. Zastanów się również, co robisz inaczej niż inni, bo właśnie to ludzie mogą zapamiętać.

Może to być sposób działania, charakterystyczny element ubioru podczas spotkań z klientem, kanał na YouTube albo cokolwiek innego. Marka osobista to znacznie więcej niż wizualne elementy obecne w internecie. Trzeba być konsekwentnym w komunikacji, ale całość sięga znacznie dalej.

Galen Low: Podoba mi się element zapamiętywalności. Możesz dopiero rozpoczynać karierę, a jeśli jesteś osobą, która robi właściwe rzeczy we właściwym czasie, jest przyjazna i uważna, możesz zostać uznany za kogoś skutecznego na każdym etapie kariery.

Podoba mi się też wykorzystywanie zdobytej wiedzy. Dzięki temu masz różne sposoby działania i stajesz się bardziej efektywny. Twój sposób pracy buduje się z projektu na projekt, a wiedza o tym, co działa, a co nie, gromadzi się w twoim zestawie narzędzi.

Jeśli pojawią się problemy, masz więcej możliwości niż tylko jedno narzędzie lub jeden podręcznik. A ponieważ przejawiasz te cechy, istnieje większa szansa, że inni powiedzą coś dobrego o tobie w CV, na LinkedInie albo bezpośrednio przełożonemu.

Ben Willmott: To długa historia, podobnie jak długa jest kariera.

Galen Low: Przejdźmy do strony organizacyjnej. Mówiliśmy o cechach, które można rozwijać indywidualnie. Wiele firm słyszy, że potrzebuje skutecznego kierownika projektu i nie powinna akceptować niczego gorszego.

Co organizacja lub menedżer może zrobić, aby kierować zespołem zarządzania projektami w stronę wysokiej skuteczności? Jakie są zachęty, jeśli ścieżka kariery kierownika projektu nie jest zbyt rozbudowana?

Ben Willmott: Menedżer zespołu, przełożony lub szef działu powinien możliwie uprościć oczekiwania. Jeśli zacznie szczegółowo dyktować sposób pracy, będzie po prostu mówił ludziom, jak sam by to zrobił.

Przykładowo, jeśli rozmawiamy o śledzeniu finansów projektu, można stworzyć skomplikowane raporty, analizy, spotkania i procesy. Można też zacząć od pytania: jaka jest najważniejsza rzecz, którą musimy wiedzieć? Być może wystarczy wiedzieć, czy projekt jest rentowny i czy zgodnie z prognozą nadal będzie rentowny.

Jeśli kierownik projektu może przekazać tę informację w dowolnym momencie, to wystarczy. Sposób przedstawienia danych powinien należeć do niego. Może przygotować prezentację, e-mail lub krótką informację o tym, że projekt przebiega zgodnie z planem.

Pozwól ludziom znaleźć własne sposoby działania, wykorzystać własną osobowość i podejście. Dzięki temu będą bardziej samodzielni i zadowoleni, a organizacja otrzyma potrzebne informacje.

Nie komplikuj wszystkiego. W przeszłości próbowałem wdrażać bardzo szczegółowe procesy i metodyki realizacji. Ich przygotowanie trwało długo, a po wdrożeniu często okazywało się, że pasują do jednego projektu, ale nie do innego, albo nie odpowiadają sposobowi pracy konkretnej osoby.

W rezultacie zadania nie były wykonywane, a każdy pracował według innych celów i oczekiwań. Trzeba więc maksymalnie upraszczać rozwiązania i zapewnić kierownikom projektów narzędzia oraz dane potrzebne do działania.

Galen Low: Podoba mi się połączenie sztywności z adaptacją. Sam znalazłem się w sytuacji, w której próbowaliśmy ujednolicić raporty statusu projektów. Każdy musiał korzystać z tego samego formularza.

Później zrozumiałem, że rola kierownika projektu jest dość indywidualna i kreatywna. Trudno było przekonać cały zespół, aby używał identycznego raportu, ponieważ niektóre osoby miały własne raporty, które dobrze oddawały ich sposób pracy.

W rzeczywistości potrzebowaliśmy ujednolicić tylko jeden wskaźnik, na przykład rentowność lub zadowolenie klienta. Nie musieliśmy narzucać wszystkim sposobu pracy. Wystarczyło określić, jaką informację musimy otrzymać, a resztę pozostawić zespołowi.

Ben Willmott: Łatwo to powiedzieć, trudniej zrobić, szczególnie w dużej firmie z rygorystycznym raportowaniem. Mimo wszystko to dobry punkt wyjścia. Zacznijcie od rozmowy o tym, jak jako zespół kierowników projektów powinniście pracować. Zacznijcie bardzo prosto i stopniowo rozwijajcie rozwiązanie.

Nie twórzcie pięciostronicowego raportu statusu, który trzeba wypełniać co tydzień, bo to nie będzie działać.

Galen Low: Czy skuteczny kierownik projektu może maskować objawy słabego zespołu projektowego? I odwrotnie? Kiedy wysoka skuteczność może stać się toksyczna?

Ben Willmott: Przez pewien czas może działać zarówno skuteczny zespół ze słabym kierownikiem projektu, jak i skuteczny kierownik projektu ze słabym zespołem. W końcu jednak wszystko wychodzi na jaw.

Zespół zacznie frustrować się kierownikiem projektu, jeśli ten nie prezentuje właściwych zachowań. Skuteczny zespół może wykazywać empatię i życzliwość, ale ma to swoje granice.

W drugą stronę jest jeszcze trudniej. Bez zespołu kierownik projektu będzie miał ogromne problemy. Jeśli ludzie nie mają wystarczającego doświadczenia, nie potrafią wykonywać pracy lub nie chcą się rozwijać, kierownik może zrobić tylko określoną liczbę rzeczy.

Można przez jakiś czas maskować problem, zależnie od projektu i widoczności zespołu dla interesariuszy i klientów, ale ostatecznie wszystko wyjdzie na jaw.

Galen Low: Widziałem kierowników projektów, którzy przejmowali pracę zespołów projektowych i przygotowywali prezentacje za zespoły projektowe, aż do poziomu niezdrowego mikrozarządzania. Widziałem też odwrotną sytuację, gdy zespół przejmował aktualizowanie zadań, harmonogramów i raportów.

Nie jest celem bycie tak skutecznym, że wykonuje się pracę za kogoś innego. To również wynika z braku zdolności adaptacji. Można przez pewien czas błędnie rozumieć wysoką skuteczność po obu stronach, ale w końcu problem stanie się widoczny.

Ben Willmott: Tak. Pamiętam rozmowy z innymi zespołami i osobami, które mówiły: „Dlaczego to robisz?”. Wtedy zaczynają bić dzwonki alarmowe. Ostatecznie zawsze to wychodzi.

Galen Low: Wróćmy do pytania, od którego zaczęliśmy. Jakie są cechy i zachowania skutecznego kierownika projektu? Jeśli ich nie przejawiam, czy jestem beznadziejnym kierownikiem projektu? Co jeśli ktoś zmaga się z drogą do wysokiej skuteczności? Czy jest już stracony? Czy każdy kierownik projektu musi być dziś wysoce skuteczny, czy jest miejsce na pobłażliwość, jeśli ktoś stopniowo się rozwija?

Ben Willmott: Nie każdy chce się rozwijać i stawiać sobie coraz wyższe wymagania. To w porządku. Jeśli chcesz po prostu wykonywać swoją pracę i jesteś z tego zadowolony, a firma i projekt działają poprawnie, nie musisz robić wszystkiego.

Jeśli jednak chcesz się rozwijać i robić postępy w karierze, musisz regularnie patrzeć wstecz i pytać: jak mogę stać się lepszym kierownikiem projektu?

Nie chodzi o to, aby następnego dnia skupić się na wszystkim jednocześnie. To wymaga czasu. Zastanów się, na czym powinieneś się skoncentrować. Przeanalizuj problemy, które pojawiły się w projekcie, i poszukaj ich przyczyny. Czy chodziło o komunikację? Czy nie słuchałeś, gdy ktoś próbował ci coś powiedzieć?

Znajdź źródła problemów i pomyśl, co możesz poprawić. Nie da się przejść od początku do końca w kilka dni. To ciągły proces doskonalenia. Sam cały czas szukam sposobów na poprawę, bo wykonywanie wciąż tych samych czynności byłoby nudne.

Jeśli jesteś zadowolony, osiągasz poprawne wyniki i klient jest zadowolony, to dobrze. Jednak rozwijanie tych zachowań daje więcej możliwości. Dobre relacje i komunikacja sprawiają, że znasz więcej osób i jesteś kojarzony z większą liczbą rzeczy.

Ktoś może wtedy powiedzieć: „Galen, to może być dla ciebie dobre. Porozmawiaj z nim”. Wszystko zależy ostatecznie od osobistych preferencji.

Galen Low: Podoba mi się spojrzenie na rozwój i możliwości kariery. Nawet jeśli nie chcesz awansować i wolisz pozostać kierownikiem projektu, rozwój sprawia, że praca pozostaje interesująca.

Te cechy nie są specyficzne dla kierowników projektów. Nie chodzi o zostanie najlepszą maszyną do tworzenia raportów statusu lub wykresów Gantta. Chodzi o rozwijanie się jako skuteczny profesjonalista, a także jako dobry człowiek: empatyczny, elastyczny, pomagający rozwiązywać problemy i współpracujący z innymi ludźmi w dążeniu do celu.

Ben Willmott: Ostatecznie są to umiejętności przydatne w życiu. Nigdy nie wiadomo, kiedy pojawi się okazja. Jeśli jesteś gotowy, możesz ją wykorzystać. Wielu kierowników projektów patrzy na opisy stanowisk w innych firmach i myśli, że nie dałoby rady.

Jeśli stale dążysz do rozwoju, zaczynasz rozumieć, że nie wszystko zależy od ciebie i nie wszystko możesz zmienić, ale zawsze możesz coś poprawić. To zwiększa pewność siebie. Kiedy ponownie spojrzysz na ofertę pracy, możesz pomyśleć: „Właściwie prawdopodobnie potrafiłbym to robić”.

Galen Low: Świetnie. To chyba dobre miejsce, aby zakończyć rozmowę.

Ben Willmott: Tak, bardzo dobrze.

Galen Low: To była świetna rozmowa. Ben, bardzo dziękuję za poświęcony czas. To była ogromna przyjemność.

Ben Willmott: Ja również bardzo dobrze się bawiłem. Dziękuję. To była naprawdę dobra rozmowa, choć moglibyśmy jeszcze długo rozmawiać.

Galen Low: Jeszcze do ciebie wrócimy.

Dobrze, oto najważniejsze wnioski. Jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się dzisiejsze spotkanie, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za wysłuchanie.