Jak zostać świetnym facylitatorem i dlaczego sprawi to, że będziesz lepszym kierownikiem projektu

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów przy użyciu programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Oto znowu prowadzisz kolejną hybrydową sesję burzy mózgów dotyczącą swojego projektu. Nic dziwnego, że przypomina ona zaganianie kotów, podobnie jak dziesięć poprzednich. W tej chwili niezgrabnie próbujesz prowadzić sesję z bezpiecznego biura w swoim salonie. Tymczasem grupa uczestników, którym udało się znaleźć fizyczną salę konferencyjną, z entuzjazmem przykleja karteczki samoprzylepne na tablicy, której uczestnicy zdalni nie są w stanie odczytać przez kamerę internetową. Do tego dochodzi fakt, że wszyscy brzmią tak, jakby znajdowali się milion kilometrów stąd — z wyjątkiem Setha, który ciężko oddycha i postanowił usiąść jak najbliżej mikrofonu.

Tymczasem bez przerwy dostajesz wiadomości od uczestników zdalnych z pytaniami, dlaczego po tablicy Miro lata tak wiele kursorów. Byłoby to świetne pytanie, gdyby nie to, że wszyscy powinni znajdować się na tablicy Mural, czyli w zupełnie innym narzędziu. Czujesz, że jesteś u kresu wytrzymałości i myślisz: „Dlaczego facylitacja w ogóle jest moim problemem i jak mogę się jej pozbyć? Jestem kierownikiem projektu, do cholery, a nie magikiem!”.

Jeśli zmagasz się z facylitacją jako częścią swojej roli kierownika projektu, słuchaj dalej. Przeanalizujemy powody, dla których bycie dobrym facylitatorem jest w rzeczywistości jedną z najważniejszych superbohaterskich umiejętności, które możesz rozwijać jako kierownik projektu, a także dowiemy się, co możesz zrobić, aby stać się w tym lepszym.

Cześć wszystkim, dzięki za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj przedstawimy surową i niefiltrowaną prawdę o facylitacji i zarządzaniu projektami. Omówimy, dlaczego ma ona większe znaczenie niż kiedykolwiek, jak unikać najczęstszych błędów popełnianych przez kierowników projektów w obszarze facylitacji oraz kiedy kierownik projektu powinien się wycofać i może nie próbować pełnić roli facylitatora.

Moim dzisiejszym gościem jest Alice Jakins, pełna pasji konsultantka projektowania procesów, ekspertka w dziedzinie facylitacji cyfrowej, a także właścicielka Getting Digital Done — praktyki konsultingowej z siedzibą w Kapsztadzie w Republice Południowej Afryki.

Alice, bardzo dziękuję, że jesteś dziś z nami!

Alice Jakins: Dziękuję, Galen! Wspaniale tu być.

Galen Low: Nasi słuchacze mogą nie wiedzieć, że Alice i ja rozmawiamy od ponad roku o facylitacji, zarządzaniu projektami i projektowaniu procesów. Pomyśleliśmy więc: „Do licha, dlaczego po prostu nie nagrać podcastu, skoro wszystkie nasze rozmowy prowadzą do naprawdę interesujących miejsc i ciekawych spostrzeżeń?”.

Uznałem, że facylitacja będzie świetnym tematem do rozpoczęcia. Zanim jednak przejdziemy dalej, chciałbym, żeby nasi słuchacze dowiedzieli się nieco więcej o tobie, Alice. Z tego, co wiem, masz bardzo szerokie doświadczenie — od projektowania i optymalizacji procesów biznesowych, przez transformację cyfrową, operacje i zarządzanie projektami, po nauczanie, coaching i oczywiście facylitację.

Czy mogłabyś opowiedzieć słuchaczom o niektórych projektach z przeszłości, które naprawdę rozpalały twoją pasję, oraz o tym, jak zetknęły cię one z tymi wszystkimi różnymi obszarami organizacji cyfrowej?

Alice Jakins: Jasne. Myślę, że fascynujące jest to, że przypomina to ekosystem wszystkich tych różnych, zmieniających się elementów, prawda?

Zwłaszcza jeśli chodzi o proces. Nie chodzi wyłącznie o sam proces, ale o wszystko, co go otacza — ludzi, platformy, cel. Wszystkie te elementy są ze sobą dość mocno powiązane. Jeśli miałabym podać przykład projektu, który naprawdę mnie zaangażował, byłby to projekt restrukturyzacji zespołu w firmie zajmującej się danymi.

Kiedy ludzie słyszą słowo „restrukturyzacja”, natychmiast wpadają w panikę: Czy będę mieć pracę? Co to dla mnie oznacza? To dość przerażające. Dlatego bardzo ważne było, aby właściwie podejść do tego, jak firma miała przeprowadzić restrukturyzację.

Zastosowaliśmy podejście polegające na dzieleniu działań na małe części. Wzięliśmy idealny model zespołu i przetestowaliśmy go na żywym projekcie wewnątrz organizacji. Żadna z tych osób wcześniej nie pracowała razem w jednym zespole. Chodziło przede wszystkim o jasne wyjaśnienie, dlaczego firma chce to zrobić, zebranie ich spostrzeżeń i opinii oraz ustalenie, jak możemy zapewnić powodzenie projektu.

Jakie sposoby pracy możemy wdrożyć, aby doprowadzić pracę do końca? Jakie rytuały będą dla nich odpowiednie? Przećwiczyliśmy te rytuały, a członkowie zespołu stali się ambasadorami zmian dla innych osób w organizacji. Mówili: „Chcemy mieć podobne zespoły, bo widzimy, jak dobrze to działa”.

To był więc dobry przykład, który dotykał kilku różnych obszarów.

Galen Low: Podoba mi się podejście oparte na lokalnym eksperymencie oraz kreatywnej i opartej na współpracy pracy. Masz absolutną rację. Niektórzy nasi słuchacze mogą pomyśleć: „Dobrze, projekt restrukturyzacji — ale co w nim cyfrowego?”.

Jak coś takiego może być zwinne lub elastyczne? Jesteśmy tak przyzwyczajeni do tego, że restrukturyzację przeprowadza się wobec nas, że zapominamy, iż można zrobić to w sposób kreatywny, wspólnie projektując nowe procesy.

Masz swój mały eksperyment, możesz działać szybko, kreatywnie i pracować z nowymi ludźmi.

Alice Jakins: I można się przy tym dobrze bawić.

Galen Low: Dokładnie. Jest to przyjemne i niekoniecznie obciążone przeszłością. Można po prostu patrzeć w przyszłość i zaprojektować inną organizację.

Jeśli dobrze rozumiem twoją wypowiedź, projekt, który można nazwać restrukturyzacją, jest w pewien sposób siecią wszystkiego, co jest ze sobą połączone. Innymi słowy: narzędzi, projektowania procesów i rozwiązań cyfrowych — czyli rzeczywistego zastanawiania się nad tym, jak zmodernizować firmę.

A następnie, nawiązując do tego, co powiedziałaś wcześniej, skupienia się na ludziach i celu. Ludzie zazwyczaj nie przeprowadzają restrukturyzacji dla zabawy. Chodzi więc o skoncentrowanie się na tym celu. Czy mogłabyś opowiedzieć nam, jak twoje doświadczenia doprowadziły do powstania praktyki konsultingowej Getting Digital Done? Nawiasem mówiąc, bardzo podoba mi się ta nazwa.

Czy możesz opowiedzieć trochę o swojej firmie i wpływie, jaki ty i twój zespół wywieracie na przedsiębiorstwa w waszym regionie w Republice Południowej Afryki, a także na całym świecie?

Alice Jakins: Jasne. Jestem Alice Jakins — to ja — ale tak naprawdę nie działam sama. Współpracuję z inną firmą, The Bill Murray. The Bill Murray zajmuje się konsultingiem procesowym. Dzięki mojemu doświadczeniu w zarządzaniu projektami wspólnie pomagamy firmom w tym obszarze. Jako zespół skupiamy się na tym, aby procesy były przyjemne, proste i skoncentrowane na ludziach.

Lubimy współpracować z firmami, ponieważ jest to niezwykle ważne. Nie jesteśmy konsultantami, którzy przychodzą i mówią ludziom, jak wszystko powinno działać. Wiemy, że mają zespoły, istniejące procesy i sposoby pracy. Chodzi o wspólne wprowadzanie usprawnień.

Ważne jest również, aby firmy, z którymi pracujemy, przejmowały odpowiedzialność za rezultaty. Chcemy pozostawić je w sytuacji, w której będą mieć pewność siebie, aby nadal samodzielnie zarządzać rezultatami i wdrożonymi rozwiązaniami. Wszystko sprowadza się do tworzenia lepszych doświadczeń związanych z pracą. Może to oznaczać mniej spotkań, ale bardziej wartościowych i angażujących; bardziej ukierunkowany zespół z jaśniejszymi celami; większą przejrzystość określonych procesów i praktyk oraz odpowiedzialności za ich poszczególne elementy.

Może to również oznaczać większą pewność siebie w wykonywaniu pracy, ponieważ wszystko zostało lepiej wyjaśnione. Zespół może podejmować lepsze decyzje i skuteczniej współpracować, bardziej efektywnie współpracować. Można mieć sytuację, w której wszyscy współpracują ze wszystkimi, ale decyzje nie są podejmowane, ponieważ nie wiadomo, kto ma ostateczne zdanie.

Potrzebne są różnorodne opinie i współpraca, ale ostatecznie ktoś musi podjąć decyzję na podstawie tych danych. To tylko część pracy, którą wykonujemy.

Galen Low: Podoba mi się to podejście. Uwielbiam też nazwę The Bill Murray — zamieszczę do niej odnośnik w notatkach do programu, ponieważ pomyślałem: „Wow, Alice pracuje z Billem Murrayem?”. To oczywiście inny Bill Murray. Ta nazwa naprawdę mnie zainteresowała.

Czy powiedziałabyś, że twoje podejście jest podobne do tego, o którym mówiłaś przy restrukturyzacji? Nie musi chodzić o całkowitą zmianę. Brzmi to tak, jakby czasami wystarczały drobne optymalizacje i iteracje w różnych obszarach firmy, na przykład coaching i mentoring, a niekoniecznie przebudowywanie każdej zasady z podręcznika.

Alice Jakins: Zdecydowanie. Wszystko zależy od potrzeb firmy, które pomagamy ujawnić, uporządkować i ustalić według priorytetów. Szukamy przyrostowych sukcesów i dbamy o to, aby rzeczywiście się wydarzały i były odczuwalne. Tak właśnie lubimy pracować z firmami — bardzo współpracująco.

Galen Low: Uwielbiam to. To dobry moment, żeby przejść dalej. Współpraca czasami wymaga facylitacji. Dużo rozmawialiśmy o facylitacji i wiem, że jest to temat, który naprawdę cię pasjonuje. Zastanawiałem się, skąd to się wzięło. Nigdy cię o to nie pytałem: jak zainteresowałaś się facylitacją? Co sprawiło, że chciałaś ją opanować i nauczać innych?

Alice Jakins: Szczerze mówiąc, Galen, nie wiem, czy kiedykolwiek uda mi się w pełni opanować facylitację, ponieważ jest to umiejętność, którą można bez końca rozwijać. Wpadłam w nią, ponieważ potrzebowałam jej podczas pracy nad projektami.

Wynikało to głównie z doświadczeń, w których projekty nie przebiegały zbyt dobrze. Na przykład ktoś zapraszał mnie na spotkanie, ale nie miałam pojęcia, dlaczego tam jestem ani dlaczego zostałam zaproszona. Albo byłam częścią zespołu, ale czułam brak energii i atmosfery.

Udział w takim projekcie nie jest przyjemnym doświadczeniem. Chciałam też umieć programować, aby rozumieć, co mówią deweloperzy. Wszystkie te rzeczy stworzyły potrzebę powiedzenia: „Nie, musimy poprawić nasze doświadczenia podczas realizacji projektu i sposób, w jaki pracujemy razem jako zespół”.

To wzbudziło moje zainteresowanie lepszym prowadzeniem spotkań i facylitacją, aby rozmowy przebiegały lepiej, ludzie czuli większe ukierunkowanie, a atmosfera była lepsza.

Galen Low: Podobają mi się te dwa słowa: „doświadczenie” i „atmosfera”, ponieważ nie każdy patrzy na projekt z tej perspektywy. Chodzi o doświadczenie użytkownika — doświadczenie osób w zespole projektowym, które próbują wykonać pracę.

To ton, kultura, a wiele osób myśli o facylitacji tak: ktoś staje przed grupą i kontroluje wszystko, bo chce doprowadzić do określonego rezultatu. Kierownicy projektów oczywiście muszą tak działać, bo są maniakami kontroli.

W rzeczywistości chodzi jednak znacznie bardziej o tworzenie doświadczenia, które sprzyja potrzebnej współpracy. Najgorsze jest uczestniczenie w spotkaniu, podczas którego myślisz: „Nie wiem, co tu robię. Nie wiem też, jaki jest cel, więc nie wiem, czy pod koniec spotkania będziemy mieć poczucie, że coś osiągnęliśmy, czy też okaże się ono całkowitą stratą czasu”.

Pomnóżmy to przez coś, o czym wspomniałaś wcześniej: mniej, ale bardziej efektywnych spotkań jako element optymalizacji procesu. Jeśli ludzie tkwią w złych spotkaniach bez żadnego kierunku, bez odpowiedniej atmosfery i bez energii, nie posuwają pracy do przodu.

Alice Jakins: Nie, to może być naprawdę wyczerpujące. Pojawiło się nawet określenie „zmęczenie Zoomem” — spędzanie całego dnia na spotkaniach odbywających się jedno po drugim i poczucie wyczerpania. Powodem tego wyczerpania nie jest platforma. Chodzi o strukturę spotkania, jego brak zaangażowania, brak udziału uczestników i brak możliwości wypowiedzenia się oraz podejmowania działań.

Gdyby te elementy były obecne, ludzie czuliby się pod koniec dnia inaczej. Nie byliby tak wyczerpani.

Galen Low: Zdecydowanie. Ciekawe jest to, że dla nas może to wyglądać nieco inaczej, ponieważ prawdopodobnie prowadziliśmy wiele zdalnych i hybrydowych sesji jeszcze przed pandemią. Czy uważasz, że coś się poprawiło?

Mieliśmy zmęczenie Zoomem i bardzo złe spotkania. Czy z czasem staliśmy się w tym lepsi, czy nadal próbujemy znaleźć właściwą drogę? Czy twoi klienci aktywnie próbują ograniczać spotkania w stylu Zooma, ponieważ nigdy nie udało im się ich dobrze prowadzić?

Alice Jakins: Myślę, że ludzie nadal mają z tym problem. Wciąż istnieje ogromna potrzeba dobrej facylitacji. Nadal widzę źle prowadzone spotkania. Jest więc wiele możliwości, aby sprawić, że będą one lepiej działać dla ludzi. Szczerze mówiąc, nie sądzę, żeby sytuacja bardzo się poprawiła.

Galen Low: To całkowicie uczciwa ocena. Aspekt uczenia się jest interesujący, ponieważ nie wiem, czy wszyscy podchodzą do tego z myślą: „To coś, co może działać lepiej i czego powinienem nauczyć się robić lepiej”, czy raczej czują się przygotowani, ponieważ wszyscy zostali nagle wrzuceni w tę sytuację.

Powiedziano im: „Będziecie prowadzić zwykłe spotkanie, które normalnie odbywałoby się osobiście, ale teraz zrobicie to online”. Albo: „Za każdym razem, gdy podchodzilibyście do czyjegoś biurka, teraz zrobicie to przez Zoom”. I wtedy wszystko automatycznie stawało się trudniejsze. Pomyślałem o swoim pierwszym doświadczeniu z facylitacją i chciałem poprosić cię o opowieść.

Czy mogłabyś przeprowadzić nas przez swoją pierwszą sesję, którą musiałaś facylitować? Jak się do niej czułaś? Czy była zaplanowana, czy po prostu się wydarzyła? Czy czułaś, że masz umiejętności, aby ją poprowadzić? A później — czy pomyślałaś: „To mogło pójść lepiej, mogę się w tym poprawić”?

Alice Jakins: Jasne. Myślę, że pierwszą sesją, którą prowadziłam, było spotkanie typu stand-up z zespołem deweloperów. Jeśli chodzi o planowanie sesji, to owszem, planowałam ją, ale tak naprawdę tworzyłam ją wspólnie z nimi. Metodyka Scrum była już wtedy obecna od wielu lat. Interesowałam się metodyką Scrum, zrozumieniem zwinnych sposobów pracy i wszystkimi praktykami, które można było wdrożyć.

Czułam, że deweloperzy nie dzielili się otwarcie wiedzą i nie rozumieli wzajemnie, nad czym pracują poszczególne osoby w zespole. Pracowaliśmy jednocześnie nad wieloma projektami, więc bardziej swobodna wymiana wiedzy i większe wsparcie między członkami zespołu bardzo by pomogły.

Przedstawiłam więc cel organizowania spotkań stand-up: dzielenie się wiedzą, lepsze wsparcie w zespole i lepszą pracę, ponieważ będziemy mogli działać w ten sposób swobodniej i szybciej.

Zapytałam, co wszyscy sądzą o organizowaniu stand-upów. Wszyscy chcieli spróbować, co było bardzo pomocne — uzyskaliśmy ich poparcie od samego początku. Było to około dziesięć lat temu, więc nie mieliśmy wtedy wirtualnych tablic do współpracy, które są dostępne dzisiaj.

Musiałam znaleźć białą tablicę, zdobyć karteczki samoprzylepne z działu zaopatrzenia i prosić o kilka karteczek, aby stworzyć tablicę, która będzie nam odpowiadać. Wszystko zaczęło działać, odnieśliśmy sukces i poprawialiśmy się z każdym kolejnym spotkaniem.

Galen Low: Podoba mi się koncepcja wspólnego przygotowywania sesji. Kiedy ludzie otrzymują rolę facylitatora, często pierwszym odruchem jest myśl: „To moja odpowiedzialność. Muszę samodzielnie stworzyć sesję, agendę, strukturę, cele i rezultaty”.

W pewnym sensie facylitacja zaczęła się u ciebie jeszcze przed sesją, przed pierwszym stand-upem i przed zdobyciem karteczek. Wszystko zaczęło się od rozmowy z zespołem. Wspomniałaś wcześniej, że chciałabyś umieć programować, aby mieć dostęp do informacji i lepszy wgląd w pracę. Ta ciekawość napędzała twoje działania.

Chodziło o to, aby zapytać: „Jak chcecie pracować? Nie jestem ekspertem w waszej dziedzinie, ale jak mogę pomóc wam dobrze się komunikować, dzielić się informacjami i rozmawiać na poziomie zrozumiałym dla wszystkich?”.

Podoba mi się też iteracyjne podejście — stawanie się coraz lepszym, ponieważ dialog został otwarty, a opinie i sugestie zebrane jeszcze przed pierwszą sesją. Wszyscy czuli, że mają udział w tym rozwiązaniu i mogą je rozwijać.

To nie było „sprawa Alice”. Nie utknęło to po twojej stronie, ponieważ zaplanowałaś wszystko wspólnie z zespołem.

Alice Jakins: To działa bardzo dobrze. Nie musisz samodzielnie tworzyć struktury i prowadzić niezwykłej sesji. Pomocne jest przygotowanie czegoś, co można pokazać zespołowi jako punkt wyjścia. Szybko zauważysz, co w tej strukturze działa, a co nie.

Możliwość rozmowy na podstawie czegoś konkretnego jest dobrym początkiem, znacznie lepszym niż brak jakiegokolwiek punktu wyjścia.

Galen Low: To przecież zalążek współpracy. Nie chodzi o przekazanie komuś gotowego rozwiązania i poproszenie o opinię ani o narzucanie mu czegoś. Chodzi o powiedzenie: „Zacząłem nad tym pracować, ale prawdopodobnie jest to nieprawidłowe. Pomóż mi to ulepszyć”. Wtedy zaczyna się współpraca, która jest podstawowym celem facylitacji — stworzenie doświadczenia umożliwiającego skuteczną współpracę.

Czy odbyłaś kiedyś formalne szkolenie z facylitacji? Czy większości nauczyłaś się w pracy, dzięki doświadczeniu oraz chęci optymalizacji i poprawiania się za każdym razem?

Alice Jakins: Zdecydowanie uczyłam się samodzielnie. Zawsze bardzo interesowały mnie sposoby pracy, szczególnie zwinne sposoby pracy. Ukończyłam kurs internetowy dotyczący Scruma, ale nie obejmował on umiejętności facylitacji — tego, jak wydobywać informacje od zespołu ani jakich stosować technik.

Nauczyłam się więc poprzez uczestniczenie w wielu spotkaniach, prowadzenie wielu spotkań, poznawanie platform i tych niezwykłych wirtualnych przestrzeni współpracy. Nazywam je wirtualnymi krainami czarów, ponieważ możliwości współpracy są niesamowite.

Mam ogromne zainteresowanie tym obszarem, ponieważ widzę, że można mieć zwykłe spotkanie albo spektakularne spotkanie. Spektakularne spotkanie pozwala osiągnąć właściwe rezultaty i stworzyć coś, ponieważ sesja była naprawdę świetna.

Galen Low: Myślę, że zbyt mało osób dąży do organizowania spektakularnych spotkań. Niewiele osób postrzega swoją rolę w tworzeniu takiego spotkania jako facylitację.

Czasami ludzie myślą o dużych sesjach zbierania wymagań, podczas których w sali znajduje się trzydzieści lub pięćdziesiąt osób, każdy zapisuje swój pomysł, a następnie przeprowadzamy mapowanie podobieństw. Tak, to jest facylitacja, ale facylitacją jest również prowadzenie zwykłego spotkania.

W wielu szkoleniach z zarządzania projektami umiejętność facylitacji jest domyślna albo ukryta w założeniu, że mamy planowanie sprintu, przegląd sprintu, codzienne stand-upy i retrospektywę. Nie zawsze jednak jasno pokazuje się, jak prowadzić te spotkania, aby osiągnąć rezultat.

Alice Jakins: Dokładnie. Ważne jest również zrozumienie dynamiki zespołu — tego, kim są jego członkowie i do czego są przyzwyczajeni. Nie chcesz, aby dusza projektu została pogrzebana pod teorią.

Możesz przeczytać wszystkie materiały szkoleniowe świata, ale teoria może nie pasować do zespołu, celu firmy ani rodzaju wykonywanej pracy. Zespół może pracować nad dwudziestoma projektami, więc codzienne pytania o to, co robiłeś wczoraj, co robisz dzisiaj i co zrobisz jutro, nie zawsze będą miały sens.

Najważniejsze jest to, aby na pierwszym miejscu postawić duszę projektu i jego cel. Dlaczego go realizujecie? Pomyśl o zespole i o tym, co najlepiej sprawdzi się w przypadku decyzji, które chcesz ułatwić. Ważna jest również dobra energia.

Galen Low: Podoba mi się twoje zdanie: „Nie pozwól, aby teoria pogrzebała duszę projektu”. To dobre przejście do kolejnego tematu. Jeśli słuchacz myśli: „Jestem kierownikiem projektu, ale dlaczego muszę być facylitatorem?”, co byś mu odpowiedziała?

Alice Jakins: To trudne pytanie, ponieważ kierownik projektu rzeczywiście wykonuje wiele zadań. Uważam jednak, że facylitacja projektów jest obecnie częścią tej pracy.

Jeśli pomyślimy o roli kierownika projektu, chodzi w niej przede wszystkim o utrzymywanie tempa projektu. Aby to robić, potrzebne są dobre umiejętności facylitacji.

Od początku projektu aż do jego zakończenia trzeba ustalić: dlaczego realizujemy ten projekt, jaki jest jego cel, skąd będziemy wiedzieć, że zakończył się sukcesem, jakie są kryteria sukcesu, kto bierze w nim udział i jaką rolę pełni każda osoba.

To ważna część projektu, która może rozpocząć się podczas spotkania inaugurującego projekt. Wszyscy członkowie zespołu przypominają sobie, dlaczego tu są, jaki jest cel, jakie umiejętności są potrzebne i jakie są role poszczególnych osób.

Wszyscy mają wspólny cel: osiągnięcie założeń sukcesu projektu. Jak jednak wspólnie to osiągniemy? Jaki sposób pracy będzie dla nas najlepszy? Czy będziemy pracować hybrydowo? Czy dużo pracy będzie wykonywane asynchronicznie? Jak uwzględnimy sytuację każdej osoby, aby komunikować się we właściwy sposób?

Wszystkie te kwestie są niezwykle ważne. Kierownik projektu powinien prowadzić projekt przez wszystkie jego fazy, a facylitacja może przybierać różne formy na każdym etapie.

Galen Low: Niektórzy kierownicy projektów nie są w swoich organizacjach osobami stojącymi na pierwszym planie. Mogą działać bardziej za kulisami.

Mogą powiedzieć: „Za rozpoczęcie projektu odpowiada opiekun klienta, specjalista ds. rozwoju biznesu albo strateg”. Podniosłaś jednak ważny temat dotyczący sposobu pracy: jak będziemy współpracować, co dostarczymy i jak będzie wyglądał plan.

W pewnym sensie są to trudne pytania dla opiekuna klienta, przedstawiciela ds. sukcesu klienta, specjalisty ds. rozwoju biznesu, stratega czy projektanta doświadczeń użytkownika. Mogą oni próbować na nie odpowiadać, ale są to pytania związane z zarządzaniem projektami, metodami pracy i współpracą.

Alice Jakins: Tak. Wspominałeś wcześniej o angażowaniu właściwych osób podczas tworzenia struktury. Tutaj jest tak samo. Możliwe, że nie uczestniczyłeś w procesie sprzedaży projektu, ale powinieneś porozmawiać z osobą odpowiedzialną za rozwój biznesu, aby dobrze zrozumieć wartość obiecaną klientowi i oczekiwane rezultaty.

Całą tę współpracę należy przeprowadzić przed facylitacją spotkania inaugurującego projekt. Być może nie masz tych informacji od początku, ale twoim zadaniem jest je zdobyć.

Galen Low: Rozmawiałem kiedyś z bardzo doświadczonym kierownikiem projektu, który powiedział: „Najbardziej wyzwalający był dzień, w którym zrozumiałem, że niczego nie robię i nie podejmuję decyzji. Po prostu sprawiam, że rzeczy się dzieją”.

Kiedy rozłożysz znaczenie facylitacji na czynniki pierwsze, wiele osób myśli: „To oznacza kontrolę, prowadzenie, wykonywanie wszystkiego, przejęcie odpowiedzialności i kierowanie rezultatem”. Tymczasem facylitacja oznacza po prostu dopilnowanie, aby rzeczy się wydarzyły, nawet jeśli sam ich nie wykonujesz i nie jesteś ekspertem w omawianym temacie.

Chodzi o stworzenie doświadczenia, atmosfery i tempa, które pozwolą dotrzeć do decyzji i jasności — nawet jeśli nie jesteś osobą mającą wszystkie odpowiedzi. Ułatwiasz odkrywanie i wydobywanie tych odpowiedzi.

Alice Jakins: Zdecydowanie.

Galen Low: Czy widzisz jakiś bardzo częsty i możliwy do uniknięcia błąd, który kierownicy projektów i inni specjaliści cyfrowi popełniają podczas facylitacji?

Alice Jakins: Jednym z częstych błędów jest prawdopodobnie brak aktywnego słuchania. Wiąże się to z dążeniem do uzyskania najlepszych rezultatów sesji.

Jeśli chcesz uzyskać najlepszy rezultat sesji facylitowanej, możesz przygotować dobry zestaw pytań, które pozwolą rozwijać odpowiedzi i prowadzić konkretną rozmowę. Istnieje wiele technik, ale aktywne słuchanie jest jedną z najważniejszych.

Kiedy słuchasz odpowiedzi na dobre pytanie, powinieneś być gotowy zadać kolejne pytanie. Możesz myśleć w jednym kierunku, a coś, co powie uczestnik, może skierować rozmowę w zupełnie nowy i ekscytujący obszar. Ważna jest umiejętność zadawania dobrych i skutecznych pytań.

Galen Low: Podoba mi się to. Pomimo całego przygotowania, które jest niezbędne, aby być dobrym facylitatorem, trzymanie się scenariusza i skupianie wyłącznie na tym, co ma nastąpić, może być najgorszą rzeczą, jaką można zrobić.

Można wtedy przeoczyć cenne spostrzeżenia, które dałoby się odkryć, gdybyśmy uważali i nie koncentrowali się wyłącznie na kolejnym punkcie sesji. „Mamy na to tylko piętnaście minut, minęło już czternaście, musimy przejść dalej” — to bardzo typowy odruch kierownika projektu: pilnować czasu i doprowadzić rzeczy do końca.

Zamiast tego trzeba aktywnie słuchać, zwracać uwagę, zachowywać ciekawość i budować drogę do rezultatu.

Alice Jakins: To trudne, ale trzeba podążać za biegiem rozmowy. Jeśli zaczyna się rozwijać coś naprawdę interesującego, pozwól, aby się rozwijało.

Galen Low: Wróćmy do narzędzi i sesji hybrydowych. Jeśli rozszerzymy temat poza spotkania na sesje grupowe, grupy fokusowe, sesje współtworzenia i burze mózgów, rola facylitatora staje się bardziej złożona.

Jak podchodzisz do sytuacji, w której część osób jest w sali, a część uczestniczy zdalnie? Czy da się to rozwiązać za pomocą narzędzi? Jakie są twoje najlepsze praktyki dotyczące prowadzenia sesji hybrydowej?

Alice Jakins: Zarządzanie sytuacją, w której część osób znajduje się w sali, a pozostałe łączą się z różnych miejsc, jest trudne, ale możliwe.

Jedną z najważniejszych rzeczy jest przetestowanie technologii przed sesją. Jeśli jako facylitator nie będziesz w sali z pozostałymi osobami, zarezerwuj czas na połączenie się z nimi i wspólne przetestowanie rozwiązania. Jest to szczególnie ważne w przypadku grupy fokusowej, warsztatu lub sesji trwającej dłużej niż dziewięćdziesiąt minut.

Trzeba sprawdzić, czy nie pojawią się problemy techniczne. Poza tym podstawą każdego spotkania — zdalnego, hybrydowego czy odbywającego się w biurze — jest przygotowanie.

Uczestnicy powinni rozumieć, jaki jest cel sesji. Nie musisz przedstawiać im szczegółowego harmonogramu, ale musisz jasno powiedzieć, co chcecie osiągnąć. Upewnij się również, że właściwe osoby zaakceptowały zaproszenie.

Jak często zdarza się, że trzy kluczowe osoby nie pojawiają się na sesji? Wtedy trudno sprawić, aby spotkanie dobrze się potoczyło. Sprawdź więc, czy uczestnicy rzeczywiście będą obecni.

Narzędzia dostępne obecnie są niezwykle zaawansowane. Można łatwo tworzyć pokoje podgrup w Google Meet, Microsoft Teams, Zoomie, a nawet w Miro. Warto je przetestować wcześniej. Możesz poprosić znajomych lub rodzinę o pomoc w sprawdzeniu, czy wszystko działa.

Potrzebujesz swojej grupy wsparcia, do której możesz zadzwonić i powiedzieć: „Muszę coś przetestować. Chcę sprawdzić, czy wszystko zadziała. Jeśli wyślę was do tego pokoju, czy rzeczywiście tam traficie? Co widzicie?”.

Jeśli sesja wymaga dużego udziału uczestników, poinformuj ich o tym wcześniej. Powinni znaleźć się w spokojnym miejscu, w którym będą dobrze słyszani. Zapewnij im warunki do osiągnięcia sukcesu. Jeśli potrzebują przygotowania, wyślij materiały dzień wcześniej, a nie dziesięć minut przed sesją. Dzięki temu spotkanie może być znacznie skuteczniejsze.

To kilka praktycznych wskazówek.

Galen Low: Chciałbym wrócić do uczestnictwa. Podczas sesji hybrydowej bardzo łatwo się ukryć — czasami dobrowolnie, bo nie chce się angażować, a czasami dlatego, że nie jest jasne, na czym polega ćwiczenie.

Jak zachęcić ludzi do udziału, gdy widzisz, że dobrowolnie lub nieświadomie pozostają w tle i pozwalają, aby kursory latały po Miro, podczas gdy oni stoją z boku?

Alice Jakins: Właśnie na tym polega piękno tych internetowych, wirtualnych przestrzeni współpracy. Możesz znajdować się w biurze, mieć przed sobą laptop i prowadzić rozmowę, ale nadal czuć się częścią sesji, ponieważ wszyscy wspólnie uczestniczą w ćwiczeniu w Miro.

Jeśli pracuję w domu, również mogę uczestniczyć w sesji, podobnie jak osoby w sali z laptopami. Wszyscy są częścią sesji, a osoby w sali mogą dodatkowo czuć więź wynikającą z bezpośredniej rozmowy.

Jako facylitator upewniłabym się, że technologia została wcześniej przetestowana. Jeśli osoba pracująca z domu nie słyszy, zawsze powtórzyłabym to, co powiedziała inna osoba. Następnie zapytałabym ją: „Co o tym sądzisz?”.

Trzeba angażować uczestników i sprawiać, aby czuli, że naprawdę są częścią rozwijającej się sesji. Nie można pozwolić, aby pozostali niezauważeni. Należy wciągać ich do rozmowy tak często, jak to możliwe.

Galen Low: Podoba mi się to wyrównane doświadczenie. Sam bardzo doceniłbym facylitatora, który powtórzyłby pytanie, którego nie było dobrze słychać.

Czasami trudno stwierdzić, czy osoba uczestnicząca z sali znajdowała się wystarczająco blisko mikrofonu. Jeśli nie usłyszę wypowiedzi, tracę wątek i czuję, że nie mogę uczestniczyć w sesji, ponieważ coś mnie ominęło.

Powtórzenie wypowiedzi przez facylitatora tworzy równe warunki dla wszystkich. Nawet jeśli część osób uczestniczy osobiście, korzysta z laptopów i nie używa fizycznych karteczek samoprzylepnych, wszyscy mają wtedy podobne doświadczenie i mogą produktywnie współpracować.

Porozmawiajmy o drugiej stronie medalu. Omówiliśmy, dlaczego kierownicy projektów powinni być dobrzy w facylitacji i przejmować za nią odpowiedzialność, ponieważ leży to w interesie ich projektów.

Czy są jednak sytuacje, w których kierownik projektu nie powinien próbować przejmować roli facylitatora? Kiedy powinien się wycofać i pozwolić, aby sesję lub spotkanie poprowadziła inna osoba? Czy kierownik projektu może być zbyt mocno zaangażowany w facylitację?

Alice Jakins: Tak, gdy temat wykracza poza twoje umiejętności. Jeśli pracujesz nad projektem, w którym wiele osób wykonuje swoje zadania, aby zapewnić jego powodzenie, ktoś z zespołu może być ekspertem w konkretnej dziedzinie.

Wyobraźmy sobie zespół deweloperski i dyrektora technicznego, który musi przygotować projekt systemu. Jako kierownik projektu wiesz, że projekt systemu musi powstać. Wiesz także, że w przypadku tego klienta zaangażowanych jest wielu interesariuszy i partnerów, więc praca tej osoby w izolacji nie będzie skuteczna.

Jako facylitator możesz powiedzieć dyrektorowi technicznemu: „Musimy przygotować projekt systemu i zdobyć wszystkie potrzebne informacje. Potrafię stworzyć dobrą strukturę. Oto wszyscy interesariusze — wspólnie przygotujmy coś, co będzie bardziej energetyczne i skoncentrowane na rezultatach”.

Możecie zaprojektować sesję wspólnie, ale później dyrektor techniczny powinien poprowadzić jej część albo całość. Będzie mówić językiem, którego możesz nie rozumieć jako facylitator. Powinieneś więc wspierać go w tworzeniu struktury, ale pozwolić mu przejąć prowadzenie i zabłysnąć w swojej dziedzinie.

Galen Low: Podoba mi się koncepcja współfacylitacji i wspólnego przygotowania, ale jeszcze bardziej podoba mi się rozwijanie kultury facylitacji i wzajemnego szkolenia.

Można powiedzieć: „Oto sposób, w jaki zwykle do tego podchodzę. Zareaguj na to i wspólnie znajdźmy rozwiązanie”. Jedno z was może prowadzić część sesji, a drugie inną część. Czasami jednak lepiej, aby prowadził ją dyrektor techniczny, ponieważ zna temat, jest właścicielem inicjatywy, ma większą wiedzę techniczną i prawdopodobnie lepiej wydobędzie odpowiedzi od uczestników.

Alice Jakins: Dokładnie.

Galen Low: Jakie są twoje rady dla kierownika projektu, który chce poprawić swoje umiejętności facylitacji?

Alice Jakins: Ćwiczyć — po prostu nieustannie ćwiczyć. Jeśli naprawdę chcesz stać się w tym dobry, ciekawość będzie twoim sprzymierzeńcem. Sprawdź, jakie materiały są dostępne.

Istnieje wiele świetnych, gotowych szablonów. Są dobrym punktem wyjścia, ponieważ pomagają myśleć o strukturze. Prawdopodobnie będziesz musiał je nieco albo znacznie dostosować, ale dadzą ci dobre pomysły i przyspieszą przygotowanie sesji.

Następnym razem zrobisz to jeszcze lepiej, a później wprowadzisz kolejne świetne usprawnienia. Po prostu spróbuj. Poszukaj w internecie dobrych szablonów. Jeśli znasz Miro, sprawdź Miroverse — platformę z inspirującymi strukturami spotkań, warsztatów i grup fokusowych.

Galen Low: Podoba mi się to: zachowaj ciekawość i czerp inspirację. Wspomniałaś też na początku, że być może nigdy nie uda się w pełni opanować facylitacji.

Może nie da się osiągnąć punktu, w którym można powiedzieć, że facylitacja jest już zakończonym procesem. Chodzi o ludzi, cel, jasność i współpracę. Wszystkie te elementy są złożone i zawsze można stawać się w nich lepszym.

Alice, bardzo dziękuję za dzisiejsze spostrzeżenia i historie oraz za to, że pozwoliłaś mi poprosić cię o opowieść o facylitacji. To była prawdziwa przyjemność gościć cię w programie. Jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej o twojej pracy, gdzie powinien się udać?

Alice Jakins: Na alicejakins.com. To jest https://alicejakins.com.

Galen Low: Świetnie. Zamieszczę ten adres również w notatkach do programu.

Alice Jakins: Dzięki, Galen.

Galen Low: Jeszcze raz bardzo dziękuję.

Alice Jakins: Było wspaniale. Wielkie dzięki.

Galen Low: Dobrze, oto wszystko. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności!

Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za wysłuchanie.