Jak wykorzystać sztuczną inteligencję do dostosowania raportów statusowych do odbiorców

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w stu procentach poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością cyfrowych profesjonalistów, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Więcej informacji znajdziecie na thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o złożoności skutecznej komunikacji z różnymi grupami interesariuszy oraz o tym, czy generatywna sztuczna inteligencja może być wykorzystywana do dostosowywania aktualizacji statusu projektu do potrzeb aktywnego dyrektora, niezaangażowanego wiceprezesa czy niezwykle uważnego architekta systemów.

Moim gościem jest Devin Mahoney, ekspert ds. cyberbezpieczeństwa, założyciel i dyrektor generalny firmy QTalo. Devin rozpoczął karierę jako dziesiąty pracownik Kyrus Tech, gdzie jego dział odpowiadał za sześćdziesiąt procent przychodów firmy i pomógł rozwinąć przedsiębiorstwa takie jak Carbon Black oraz Red Canary. Następnie wspierał rozwój innych przedsięwzięć, między innymi Randori, a obecnie koncentruje się na własnej platformie, której celem jest ułatwienie komunikacji projektowej.

Devin, dziękuję, że do mnie dołączyłeś!

Devin Mahoney: Galen, bardzo się cieszę, że tu jestem. Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Cieszę się, że nawiązaliśmy kontakt. W pewnym sensie jesteśmy swoimi fanami. Wiem, że słuchałeś tego podcastu, a ja śledzę Twój biuletyn. Naturalne było więc, że się połączymy i nawiążemy współpracę. Bardzo chciałem zagłębić się w ten temat.

Devin Mahoney: Ja również.

Galen Low: Wspominałeś, że w ramach badań nad swoim produktem, skoncentrowanym na aktualizacjach statusu projektów, rozmawiałeś z dwustoma kierownikami projektów o raportowaniu statusu i innej komunikacji projektowej. Co jest najważniejszym problemem, do którego te osoby wciąż wracały?

Devin Mahoney: Wszystko, o czym rozmawialiśmy z kierownikami projektów, zaczynało się od raportu statusowego. Nie mogli zająć się budżetem ani zasobami, dopóki nie określili statusu. Oczywiście nie mogli też rozmawiać z kadrą kierowniczą, dopóki nie znali stanu projektu. Wciąż słyszymy o dwóch głównych problemach. Pierwszym jest rozrost liczby narzędzi. Kierownicy projektów korzystają z ogromnej liczby aplikacji, aby zdobyć informacje potrzebne do raportów statusowych. Przeglądają Jira, Asanę i Notion, ale także Slacka oraz pocztę elektroniczną. Drugim problemem jest rozproszenie wiedzy, szczególnie w zespołach pracujących zdalnie. Wszystkie informacje znajdują się w wielu różnych narzędziach.

Galen Low: Bardzo dobrze to rozumiem. Raportowanie statusu ma dla mnie dwa etapy. Pierwszy to zebranie wszystkich informacji — niczym poszukiwanie ukrytych skarbów. Trzeba sprawdzić, w których narzędziach znajduje się rozmowa, budżet, decyzja albo ryzyko. Drugi etap to chwila szczerości. Kiedy zbierzesz wszystko razem, musisz przedstawić projekt osobom, które będą go analizować, zadawać trudne pytania albo być może w ogóle nie przeczytają raportu.

Musisz zastanowić się, czy przedstawiasz jasny i dokładny obraz sytuacji, czy opowiadasz właściwą historię oraz jak odbiorcy zareagują na tę historię. Kierownik projektu staje się tłumaczem tego, co naprawdę dzieje się w projekcie, choć czasami sam dopiero składa wszystkie elementy w całość.

Devin Mahoney: Bardzo podoba mi się Twoje porównanie do etapów żałoby, których końcem jest akceptacja.

Galen Low: Projekt jest przekroczony budżetowo. To rzeczywiście bolesne ćwiczenie. Nie spotkałem wielu osób, które powiedziałyby: „Uwielbiam tworzyć raporty statusowe — to moja ulubiona część zarządzania projektami”.

Czy w czasach gwałtownego rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji w ogóle musimy jeszcze doskonalić raportowanie statusu? Jak daleko jesteśmy od momentu, w którym stanie się ono całkowicie zautomatyzowane? Czy nadal będzie wymagało udziału człowieka?

Devin Mahoney: To niezwykle ekscytujący czas. Generatywna sztuczna inteligencja daje nam ogromną możliwość radykalnego uproszczenia i zautomatyzowania raportowania statusu. Możemy przestać wykonywać żmudne czynności i zacząć zadawać pytania, na których naprawdę zależy interesariuszom.

Musimy jednak zachować ostrożność. Generatywna sztuczna inteligencja potrafi tworzyć halucynacje, dlatego obecnie nadal potrzebny jest człowiek. Sztuczna inteligencja zbliża się do możliwości automatyzacji tego procesu, ale przez najbliższy czas człowiek musi dopilnować, aby raport był właściwy. Co ważniejsze, kierownik projektu musi wiedzieć, jak wygląda dobry raport. Nie chodzi wyłącznie o jego utworzenie, ale o rozpoznanie, czy jest właściwy i może zostać wykorzystany.

Galen Low: Podoba mi się to, także dlatego, że słowo „halucynacja” pasuje również do niektórych raportów tworzonych przez kierowników projektów: „Wszystko jest na czas, nic się nie dzieje” — aż nagle okazuje się, że istnieje problem i ryzyko się zmaterializowało.

Raport statusowy jest osobistym świadectwem składanym interesariuszom. Wymaga refleksji nad tym, co należy przekazać różnym grupom odbiorców, jak zrobić to skutecznie i czy przedstawione informacje są dokładne.

Tytuł roboczy tego odcinka to „50 odcieni czerwieni, bursztynu i zieleni”. Raport statusowy może oznaczać zupełnie różne rzeczy dla różnych osób, zależnie od ich miejsca w projekcie. QTalo pomaga kierownikom projektów wysyłać właściwy komunikat do właściwego odbiorcy. Czy możesz podać przykłady różnych interesariuszy i wyjaśnić, dlaczego tę samą wiadomość warto przedstawić im w odmienny sposób?

Devin Mahoney: Kierownicy projektów poświęcają na to dużo czasu. Po zebraniu danych trzeba zdecydować, jak je przekazać. Raport dla zespołu podczas codziennego spotkania będzie wyglądał zupełnie inaczej niż raport dla przełożonego, a ten z kolei będzie różnił się od raportu dla komitetu sterującego.

Na poziomie komitetu sterującego trzeba przede wszystkim przedstawić problem i zaproponować działanie. Deweloper musi wiedzieć, jakie zadania ma wykonać w danym tygodniu i dlaczego są one ważne. Przełożony potrzebuje natomiast kontekstu dotyczącego obsady zespołu i zasobów. Język oraz kontekst każdego raportu są inne.

Galen Low: Podoba mi się nacisk na działanie. Raport nie powstaje tylko po to, aby opowiedzieć historię projektu. Chodzi o to, żeby ktoś coś zrobił na podstawie zawartych w nim informacji — podjął decyzję albo wykonał określone działanie. Aktualizacja statusu jest częścią pracy i procesu współpracy, a nie tylko lekturą do przeczytania.

Devin Mahoney: Kierownicy projektów są liderami. Właśnie za pośrednictwem raportów statusowych zapewniamy przywództwo, przekazując ludziom właściwe działania i właściwe informacje.

Galen Low: Niektórzy mogą jednak powiedzieć: „Mój raport jest jeden dla wszystkich. Po co tracić czas na dostosowywanie go do różnych osób?”. Jakie przykłady chaosu można dzięki temu uniknąć?

Devin Mahoney: Każdy raport ma inne cele i wymaga innego sposobu komunikacji. Kadrę kierowniczą chcemy angażować w możliwie najmniejszym stopniu. Powinna wiedzieć, że projekt przebiega zgodnie z oczekiwaniami. Gdybyśmy przedstawiali jej każdy drobny błąd i potencjalny problem, nie wiedziałaby, na czym się skupić, a my stracilibyśmy jej zaufanie.

Wykorzystujemy własny osąd, aby przekazać jej informacje o tym, co jest najważniejsze. Jeśli potrzebujemy dodatkowej osoby w zespole, przełożonemu przedstawimy ryzyka związane z zasobami. Komitet sterujący ani deweloperzy nie muszą otrzymywać tych samych szczegółów. Kierowanie komunikatu do celu, który chcemy osiągnąć, pozwala uniknąć chaosu wynikającego z mieszania przekazów.

Galen Low: A co z etyką selektywnego przekazywania szczegółów?

Devin Mahoney: Przede wszystkim nie wolno kłamać. Jeśli mówisz kadrze kierowniczej, że wszystko jest w porządku, rzeczywiście musi być w porządku. Trzeba jednak wcześnie i często informować o zmianach, gdy sytuacja przechodzi w odcień bursztynowy. W ten sposób firma może zareagować i wesprzeć proponowane rozwiązanie.

Celem takiego komunikowania jest utrzymanie wiarygodności. Kiedy kierownik projektu coś mówi, inni powinni wiedzieć, że naprawdę to ma na myśli. Ograniczona liczba słów w raporcie powinna obejmować najważniejsze informacje, które odbiorca musi przeczytać.

Galen Low: Porozmawiajmy o narzędziu rozwijanym przez QTalo. Jak wygląda jego przepływ pracy?

Devin Mahoney: QTalo działa w trybie tylko do odczytu. Nie jest kolejnym narzędziem, które trzeba ręcznie aktualizować. Pobiera dane o projektach ze wszystkich narzędzi do zarządzania projektami i komunikacji. Nie musisz porządkować skrzynki odbiorczej. System rozumie, czym jest projekt i jaka komunikacja jest z nim związana.

Następnie zwraca informacje, które można byłoby znaleźć samodzielnie, ale robi to znacznie szybciej. Tworzy pełny obraz tego, co niedawno wydarzyło się w projekcie, i generuje potrzebne raporty statusowe — na przykład raport tygodniowy albo doraźną aktualizację. Pozwala również dostosować aktualizację do konkretnego interesariusza.

Galen Low: Podoba mi się, że narzędzie nie próbuje zastąpić wszystkich technologii. Pobiera informacje z używanych już narzędzi i proponuje sposób przedstawienia stanu projektu.

Devin Mahoney: Dokładnie. Otrzymujesz aktualizację i możesz dostosować ją tak, aby była właściwa dla komitetu sterującego albo aby pokazywała przełożonemu ryzyka potrzebne do przeprowadzenia produktywnej rozmowy.

Galen Low: Co z prywatnością, poufnymi rozmowami i komunikacją wewnętrzną?

Devin Mahoney: QTalo pokazuje wyłącznie to, co może zobaczyć dany pracownik. Nie zobaczysz informacji dostępnych Twojemu przełożonemu ani innym pracownikom. System wykorzystuje uprawnienia istniejących narzędzi. Jeśli ktoś organizuje dla Ciebie przyjęcie niespodziankę, nie zobaczysz informacji o nim, dopóki niespodzianka się nie wydarzy.

W oprogramowaniu dostępne są różne profile odbiorców: kadra kierownicza, komitet sterujący, zespół deweloperski oraz zespoły księgowe i administracyjne. Możesz także przekazać przykłady własnego stylu pisania, aby podsumowania były lepiej dopasowane. Możesz poprosić system o bardziej formalny, krótszy albo swobodniejszy komunikat.

Galen Low: Wiele osób używa narzędzi opartych na sztucznej inteligencji jak wyszukiwarki: zadaje pytanie, otrzymuje odpowiedź i kończy pracę. Tymczasem warto poświęcić czas na nauczenie systemu własnego tonu, długości i sposobu pisania. To może budzić opór, ale narzędzie ma pomagać, a nie podejmować decyzje za człowieka.

Devin Mahoney: Sztuczna inteligencja nadchodzi i już tu jest, niezależnie od tego, czy nam się to podoba. Warto ją zaakceptować, ponieważ może poprawić naszą pracę. Umożliwi nam podniesienie poziomu komunikacji z interesariuszami.

Naszym zadaniem jest budowanie zaufania i komunikacji. Możemy wykorzystać podsumowanie stworzone przez sztuczną inteligencję, zweryfikować je i sprawdzić jego poprawność. Dzięki temu możemy przewidywać potrzeby interesariuszy, zadawać trafniejsze pytania i pomagać firmie rozwijać się.

Możemy zapytać, kto w firmie rozwiązywał już podobny problem, co zakładaliśmy na początku projektu, jak rzeczywistość od tego odbiegła i jaki był rezultat. Sztuczna inteligencja wykonuje podstawową pracę, a my możemy skoncentrować się na bardziej wartościowych pytaniach i decyzjach.

Galen Low: To interesujące także dlatego, że dane dotyczące komunikacji są już zapisane w narzędziach używanych przez zespoły. Nie trzeba tworzyć skomplikowanej klasyfikacji ani oceniać każdej rozmowy. Można analizować rzeczywiste rozmowy, odnajdywać istotne informacje i dostrzegać kontekst, którego nie dałaby sama ocena liczbowa.

Devin Mahoney: To bardzo dobre źródło wiedzy i jestem podekscytowany możliwościami rozwoju.

Galen Low: Co z osobami, które chcą, aby robot wykonywał całą pracę i nie zamierzają go szkolić ani sprawdzać?

Devin Mahoney: Nowi kierownicy projektów często nie wiedzą, gdzie szukać informacji, jak rozmawiać z przełożonym, deweloperem czy kadrą kierowniczą. Trzeba ich wspierać, aby mogli się uczyć i stawać się lepszymi kierownikami projektów.

Społeczność kierowników projektów chce wzajemnie podnosić swoje kwalifikacje. Wysiłek związany z przygotowaniem komunikatu jest niewielki, ponieważ i tak napisałbyś wiadomość lub prezentację. Udostępniasz ją sztucznej inteligencji, a ona może się na jej podstawie uczyć i następnym razem przygotować lepszy materiał.

Galen Low: Odwróciłeś moje pytanie. Zamiast szkolić maszynę, maszyna pomaga szkolić człowieka. To może zastąpić część uczenia się przez obserwowanie bardziej doświadczonych osób, szczególnie w środowisku zdalnym lub hybrydowym.

Devin Mahoney: Możemy dojść do momentu, w którym nowy kierownik projektu zapyta: „Jak Galen napisałby tę wiadomość?”. Jeśli system ma wystarczająco dużo przykładów, może pokazać, jak doświadczona osoba postąpiłaby w podobnej sytuacji. Chciałbym, aby ludzie mogli uczyć się od osób, które przeszły już tę drogę.

Galen Low: To przypomina dostęp do mentora wbudowanego w przepływ pracy. Nie każdy powinien mieć dostęp do całej cudzej skrzynki wysłanych wiadomości, ale przykłady można udostępniać w sposób kontrolowany i płynny.

Wróćmy do różnych odcieni raportowania statusu. Czasami używamy komunikatu strategicznie, aby zwrócić czyjąś uwagę. Czy narzędzie powinno samo zasugerować zmianę statusu na czerwony, czy nadal jest to decyzja kierownika projektu?

Devin Mahoney: Na skali czerwony, bursztynowy i zielony istnieje wiele odcieni. Różni ludzie mogą mieć odmienne opinie i jednocześnie mieć rację. Istnieje jednak rzeczywisty stan projektu, a sztuczna inteligencja może pomóc go określić.

To kierownik projektu decyduje, gdzie ustawić granicę między czerwonym, bursztynowym i zielonym statusem. Sztuczna inteligencja dostarcza podstawy i wiedzy potrzebnej do podjęcia decyzji, ale nie podejmuje jej za człowieka. Jeśli ustawisz status na czerwony tylko po to, aby zwrócić czyjąś uwagę, możesz w rzeczywistości maskować problem komunikacyjny. Lepiej przeprowadzić szczerą rozmowę o ryzyku i sposobach jego ograniczenia.

Galen Low: To przypomina sytuację, w której oznacza się wiadomość jako pilną, zamiast rozwiązać rzeczywisty problem komunikacyjny. Czasami człowiek musi przyznać, że wybrał niewłaściwe rozwiązanie.

Devin Mahoney: Właśnie. Człowiek nadal się uczy. Każdy błąd w oprogramowaniu, z którym miałem do czynienia, wynikał ostatecznie z nieporozumienia — problemu interfejsu, niespełnionego oczekiwania albo informacji, której nie przekazano.

Sztuczna inteligencja pomaga, ponieważ raporty statusowe tworzą wspólny obraz tego, co dzieje się w projekcie. Dają przestrzeń do lepszej komunikacji. Nie będziemy doskonali, ale rolą kierownika projektu jest przewodzenie i utrzymywanie płynnej komunikacji, aby projekt mógł odnieść sukces.

Galen Low: Czy chcesz dodać coś jeszcze na temat aktualizacji statusu, komunikacji, nieporozumień i sposobu prowadzenia projektów?

Devin Mahoney: Kierownicy projektów pracują po to, aby pomagać ludziom i zespołom odnosić sukcesy. Kto jednak pomaga osobom, które pomagają innym? Gdy wszystko idzie dobrze, kierownicy projektów często pozostają niezauważeni, dlatego nie zawsze otrzymują narzędzia potrzebne do skuteczniejszej pracy.

Jestem podekscytowany tym, jak sztuczna inteligencja może pomóc tworzyć takie narzędzia i rozwiązywać ten problem. Inwestycja w skuteczne narzędzie dla kierownika projektu przynosi korzyści wszystkim zespołom, które on wspiera.

Galen Low: Bardzo podoba mi się ta myśl. Wiele sukcesów kierowników projektów jest niewidocznych. Osoba, która ciągle gasi pożary, bywa chwalona, ale kierownik, który prowadzi projekty tak sprawnie, że problemy nie wymagają eskalacji, może pozostać poza radarem.

Warto pomagać kierownikom projektów opowiadać o wartości, którą dostarczają poprzez komunikację. To coś więcej niż wpisanie kilku słów do wiadomości i wysłanie jej interesariuszom. Jeśli uwolnimy czas zajmowany przez administrację, będziemy mogli robić więcej.

A może w przyszłości dodacie do planu rozwoju bota, który opowiadałby całej firmie, jak świetną pracę wykonuje kierownik projektu?

Devin Mahoney: Wszyscy tego potrzebujemy.

Galen Low: Devin, dziękuję za dzisiejszą rozmowę. To była świetna zabawa. Podoba mi się to, co tworzysz, i cieszę się, że mogłeś wystąpić w naszym programie.

Devin Mahoney: Galen, dziękuję za zaproszenie. Rozmowa na ten temat była dla mnie ogromną przyjemnością.

Galen Low: Drodzy słuchacze, to wszystko na dziś. Jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Więcej informacji znajdziecie na thedigitalprojectmanager.com/membership. Jeśli podobało Wam się dzisiejsze nagranie, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.