Jak zbudować karierę jako ułamkowy kierownik projektu
Możliwości pracy zdalnej w niepełnym wymiarze rosną, dając profesjonalistom szansę na uwolnienie się od tradycyjnego wyścigu szczurów, podejmowanie wielu ról, pracę na własny rachunek i uniknięcie transakcyjnego charakteru pracy na pełen etat. Jak jednak rozpocząć pracę w tym nowym modelu pracy w niepełnym wymiarze i co zrobić, jeśli się on nie sprawdzi?
Michael Gold, ekspert w dziedzinie zarządzania projektami w niepełnym wymiarze i założyciel The Fractional Hub, omawia rosnący trend ról związanych z zarządzaniem projektami w niepełnym wymiarze. Dzieli się spostrzeżeniami na temat tego, jak ten model może w przyszłości stać się równie powszechny jak tradycyjne stanowiska na pełen etat, a nawet je zastąpić, pomagając Ci podjąć świadomą decyzję, czy ta ścieżka jest dla Ciebie odpowiednia.
Najważniejsze punkty wywiadu
- Zrozumienie pracy w niepełnym wymiarze w zarządzaniu projektami [02:27]
- Praca w niepełnym wymiarze, wykorzystywana niegdyś głównie na stanowiskach kierowniczych (takich jak dyrektor finansowy czy dyrektor ds. marketingu), zyskuje obecnie popularność w zarządzaniu projektami.
- Termin „ułamkowy” często oznacza strategiczne zaangażowanie na poziomie kierowniczym, a nie po prostu pracę w niepełnym wymiarze lub pracę jako freelancer.
- Termin ten staje się coraz bardziej niejednoznaczny i ewoluuje — niektórzy używają obecnie określenia „freelancing ułamkowy” do opisania wielu umów w niepełnym wymiarze z różnymi klientami.
- Tradycyjne umowy dotyczące zarządzania projektami były zazwyczaj zawierane na pełen etat, ale dzięki pracy zdalnej osoby zarządzające projektami mogą teraz pracować dla wielu klientów w niepełnym wymiarze.
- Osoba zarządzająca projektami w niepełnym wymiarze może pełnić wysoce strategiczną funkcję, prowadząc duże programy przez kilka dni w tygodniu, podczas gdy inne osoby zajmują się zadaniami codziennymi.
- Ta zmiana odzwierciedla szersze przeobrażenia w zakresie elastyczności pracy i współpracy zdalnej.
- Osoby zarządzające projektami w niepełnym wymiarze są idealnym rozwiązaniem dla firm, których nie stać na zatrudnienie pracownika na pełen etat lub które go nie potrzebują, ale nadal wymagają strategicznego przygotowania i wskazówek.
- Zatrudnienie osoby zarządzającej projektami w niepełnym wymiarze pomaga ustanowić strukturę przed zaangażowaniem freelancera lub dodatkowego wsparcia.
- Ten model zapewnia elastyczność: zamiast zatrudniać pracownika na pełen etat lub przeciążać obecny personel, firmy mogą zaangażować kogoś w niepełnym wymiarze do konkretnych projektów.
- Praca zdalna umożliwia codzienne postępy w pracy dla wielu klientów bez sztywnego harmonogramu.
- Stałe rozliczenia za określoną liczbę dni (np. 8 dni w miesiącu) służą przede wszystkim budżetowaniu; rzeczywisty rozkład pracy jest elastyczny i zależy od potrzeb.
- Model ten zniechęca do mikrozarządzania i nagradza efektywność — nacisk przenosi się z liczby przepracowanych godzin na rezultaty.
- Promuje zaufanie psychologiczne, usuwa presję, by „wyglądać na zajętego”, i zapobiega karaniu najlepszych pracowników dodatkowymi obowiązkami.
- Freelancerzy pozostają niezbędni, ale coraz wyraźniej rozróżnia się freelancerów realizujących konkretne zadania od strategicznych ról w niepełnym wymiarze.
- Praca w niepełnym wymiarze pozwala profesjonalistom określić swoją niszę i specjalizować się w niej, zamiast pozostawać generalistami.
- Wzrost produktywności (wspierany przez AI) zmniejsza zapotrzebowanie na stanowiska na pełen etat dla generalistów.
- Firmy mogą obecnie zatrudniać wielu specjalistów w niepełnym wymiarze zamiast jednej osoby na pełen etat, znającej się po trochu na wszystkim.
- Trend zmierza w kierunku karier portfelowych opartych na pracy w niepełnym wymiarze i skoncentrowanych na głębokiej wiedzy specjalistycznej.
- Generalistom nadal będzie przysługiwać miejsce na rynku, ale sami staną się niszą, odpowiadającą na konkretne potrzeby organizacji.
- Przyszłość pracy: zatrudnienie w niepełnym wymiarze a praca na pełen etat [14:56]
- Zaufanie do długoterminowego zatrudnienia na pełen etat maleje, szczególnie w obliczu presji ekonomicznej, zakłóceń powodowanych przez AI i powszechnych zwolnień.
- Praca w niepełnym wymiarze i praca jako freelancer szybko zyskują na popularności, a prognozy wskazują, że do 2027 roku ponad połowa siły roboczej w USA będzie pracować jako freelancerzy.
- Stanowiska na pełen etat są coraz częściej postrzegane jako przedłużone umowy z freelancerami, a średni staż pracy wynosi obecnie około dwóch lat.
- Do normy stają się kariery portfelowe i specjalizacje niszowe, dzięki większej efektywności i możliwościom zapewnianym przez technologię.
- Młodsze pokolenia zdecydowanie preferują elastyczną, nietradycyjną pracę zamiast zatrudnienia na pełen etat.
- Największe firmy, takie jak EY, PWC i Deloitte, przyjmują model pracy w niepełnym wymiarze, potwierdzając długoterminowy kierunek tych zmian.
- Przyszłość pracy prawdopodobnie będzie opierać się na mikrofirmach i konsultingu w niepełnym wymiarze, a nie na tradycyjnych modelach zatrudnienia na dużą skalę.
Średni staż pracy osoby zatrudnionej na etacie wynosi obecnie dwa lata. Oznacza to, że po około 18 miesiącach już szukasz kolejnej roli. Za 10 lat zobaczymy, że praca na pełen etat jest w istocie przedłużoną umową z freelancerem. Już przeszliśmy na ten sposób myślenia, w którym bezpieczeństwo nie jest już gwarantowane.
Michael Gold
- Początki pracy frakcyjnej [19:28]
- Tradycyjne modele edukacji i pracy kierują ludzi w stronę zatrudnienia na pełny etat, przez co przejście na pracę frakcyjną może wydawać się czymś nieznanym i ryzykownym.
- Michael stopniowo rozpoczął pracę frakcyjną po rozczarowaniu rolami na pełny etat — zaczął od freelancingu w niepełnym wymiarze godzin, a ostatecznie odkrył model „frakcyjny”.
- Podkreśla, że zamiast pochopnie podążać za trendami, należy dokładnie sprawdzić wszystkie informacje, a pracę frakcyjną postrzega jako łatwo dostępną ścieżkę do przedsiębiorczości.
- Sieć osobistych kontaktów, poduszka finansowa i ciągłe uczenie się (np. w zakresie budowania marki i kursów) były kluczowe dla jego udanej transformacji.
- Doświadczenie, w ramach którego cenił produktywność bardziej niż kontrolowanie czasu pracy, skłoniło go do pełnego przyjęcia modelu frakcyjnego.
- Aby pomagać innym, uruchomił „Fractional Hub” — bezpłatną społeczność z opcjonalnymi płatnymi ofertami, której celem jest edukowanie i wspieranie osób rozpoczynających pracę frakcyjną.
- Wartość pracy frakcyjnej [26:22]
- Michael dzieli się przykładem wsparcia społeczności w ramach Fractional Hub.
- Jedna z członkiń miała trudności z klientem z problemami technicznymi, co prowadziło do problemów z zakresem prac i wyceną.
- Poprosiła o radę, jak poradzić sobie z sytuacją, ponieważ wykraczała ona poza pierwotne ustalenia.
- Inni członkowie zaoferowali wskazówki, zwracając uwagę na sygnały ostrzegawcze i przedstawiając możliwości: wycofania się ze współpracy lub zarządzania oczekiwaniami.
- Ta wymiana pokazała wartość wspierającej i opartej na współpracy przestrzeni, w której można radzić sobie z wyzwaniami związanymi z klientami.
- Wyzwania i korzyści pracy frakcyjnej [28:47]
- Firmy działające zdalnie najlepiej nadają się do pracy frakcyjnej ze względu na elastyczność i możliwość jasno określonego dostarczania wartości.
- Pracodawcy oszczędzają, płacąc wyłącznie za niezbędne dni pracy, podczas gdy pracownicy frakcyjni mogą efektywniej zarabiać.
- Specjaliści pracujący frakcyjnie zdobywają różnorodne doświadczenie i zachowują elastyczność dzięki pracy z różnymi narzędziami i zespołami.
- Tradycyjne role na pełny etat wiążą się z ryzykiem stagnacji i powtarzania nieefektywnych praktyk.
- Modele hybrydowe lub praca stacjonarna utrudniają zarządzanie wieloma klientami i mogą kolidować z brytyjskimi przepisami IR35.
- Praca zdalna wspiera stałe, niewymagające dużego wysiłku zaangażowanie we współpracę z wieloma klientami.
- Strategiczne role frakcyjne (np. dokumentowanie procesów) łatwiej dostosować do ograniczonych interakcji osobistych.
- Praca zdalna i kultura organizacyjna [33:22]
- Poleganie na pojedynczych osobach w zakresie przekazywania wiedzy jest błędne; niezbędna jest solidna dokumentacja wewnętrzna i skuteczny proces wdrażania.
- Wiedzę długoterminową należy regularnie utrwalać, zamiast uzależniać ją od osób, które mogą odejść.
- Narzędzia AI już usprawniają przekazywanie wiedzy (np. dzięki automatycznemu sporządzaniu notatek i integracji z platformami takimi jak Notion).
- Dokumentacja tworzona z wykorzystaniem AI często przewyższa ludzką pamięć pod względem niezawodności i spójności.
- Kultura miejsca pracy dotyczy w mniejszym stopniu benefitów, a w większym komunikacji, zapobiegania wypaleniu zawodowemu i tworzenia pozytywnego środowiska.
- Praca zdalna nie niszczy kultury organizacyjnej — robi to jej nieudolne wdrożenie; firmy muszą świadomie wspierać dynamikę pracy zdalnej.
- Inwestowanie w okresowe wyjazdy integracyjne może budować silniejszą kulturę niż tradycyjne benefity biurowe.
- Michael rozważa ideę, że społeczność można budować online, nawet bez bezpośrednich interakcji.
- Ludzie mogą nawiązywać wartościowe relacje i współtworzyć kulturę bez spotkań twarzą w twarz.
- Pomimo chęci organizowania wydarzeń stacjonarnych wiele osób w społecznościach internetowych czuje bliskość i więź dzięki interakcjom wirtualnym.
- Kultura online może być równie silna jak kultura biurowa, a nawet silniejsza, ponieważ w biurze ludzie otrzymują wynagrodzenie za samo pojawienie się, a nie za aktywne angażowanie się w kulturę organizacyjną.
- Pięciodniowy tydzień pracy został pierwotnie zaprojektowany przez Henry’ego Forda z myślą o pracownikach fabryk i może już nie być najbardziej produktywnym modelem.
- Testy czterodniowego tygodnia pracy przyniosły pozytywne rezultaty, sugerując, że jest to realna alternatywa.
- AI i postęp technologiczny zwiększają efektywność pracowników, podważając potrzebę utrzymywania tradycyjnych struktur pracy.
- Szybkie tempo zmian oznacza, że pięciodniowy tydzień pracy może stać się przestarzały w ciągu najbliższych kilku lat.
- Kariera oparta na wielu aktywnościach już się rozwija i będzie nadal zyskiwać na znaczeniu, także wśród osób zatrudnionych na pełny etat.
- Nawiązywanie kontaktów i utrzymywanie podejścia opartego na portfolio stają się niezbędne, nawet jeśli obecnie pracujesz na pełny etat.
Nie chodzi o to, że praca zdalna się nie sprawdza; chodzi o to, że nie dołożyłeś starań, aby się sprawdziła. To dwie różne rzeczy.
Michael Gold
- Budowanie marki osobistej i zarządzanie czasem [42:06]
- Zarządzanie wieloma klientami prowadziło do wypalenia zawodowego i trudności z koordynowaniem harmonogramów w kilku kalendarzach.
- W przypadku kierowników projektów blokowanie czasu i ustalanie jasnych granic dostępności może zapobiegać konfliktom w harmonogramie.
- Freelancerzy powinni unikać przyjmowania zbyt wielu zleceń w panice, ponieważ może to prowadzić do przytłaczającej ilości pracy i wypalenia zawodowego.
- Niezależnie od presji zewnętrznej i warunków rynkowych ważne jest zachowanie równowagi i unikanie podejmowania zbyt wielu zobowiązań.
- Budowanie marki osobistej ma kluczowe znaczenie, nawet jeśli może wydawać się niekomfortowe.
- Michael nie korzystał ze swojego CV od ponad 14 miesięcy, polegając na profilu na LinkedIn w poszukiwaniu ofert pracy.
- Firmy często kontaktują się z nim bezpośrednio po zapoznaniu się z jego profilem, doświadczeniem i publikacjami.
- Proces rekrutacyjny jest często nieformalny, a szybkie decyzje podejmowane są na podstawie jego obecności w internecie, a nie tradycyjnej weryfikacji życiorysu.
- Marka osobista pomaga ominąć zatłoczony proces rekrutacyjny i prowadzi do bezpośrednich możliwości zatrudnienia.
- Budowanie marki może być niekomfortowe, ale kluczem do budowania swojej obecności jest konsekwencja.
- Nie każda publikacja osiąga dobre wyniki; zaangażowanie może się znacznie różnić.
- Duża liczba wyświetleń lub wysoki poziom zaangażowania nie zawsze bezpośrednio przekładają się na korzyści zawodowe.
- Publikacja o niskim poziomie zaangażowania nadal może prowadzić do nieoczekiwanych możliwości, takich jak oferty pracy.
- Skup się na konsekwentnym publikowaniu zamiast obsesyjnego analizowania statystyk.
- Widoczność ma znaczenie, ale konkretny wpływ poszczególnych publikacji jest trudny do zmierzenia.
- Skuteczne nawiązywanie kontaktów to długoterminowy proces obejmujący wiele punktów styku, takich jak publikacje, polubienia i komentarze.
- Ludzie mogą obserwować cię przez wiele miesięcy bez interakcji, a mimo to zauważać twoją obecność.
- Regularne przypominanie o sobie zwiększa szanse na nawiązanie kontaktów i zdobycie nowych możliwości.
- Nawiązywanie kontaktów nie wymaga sprytnych taktyk, a jedynie stałej widoczności i zaangażowania.
- Sukces w nawiązywaniu kontaktów często zależy od konsekwencji, a nie od natychmiastowych rezultatów.
Poznaj naszego gościa
Michael Gold jest kierownikiem projektów pracującym w niepełnym wymiarze oraz założycielem The Fractional Hub, platformy poświęconej wspieraniu profesjonalistów w budowaniu elastycznych karier o dużym wpływie dzięki pracy w niepełnym wymiarze. Mając ponad dziesięć lat doświadczenia w zarządzaniu projektami w agencjach kreatywnych i firmach konsultingowych, Michael przeszedł na pracę w niepełnym wymiarze w 2024 roku, aby dostosować swoją karierę do potrzeby większej elastyczności i znaczącego wpływu. W The Fractional Hub oferuje zasoby, szkolenia i wspierającą społeczność, które pomagają innym odnaleźć się na ścieżce kariery opartej na pracy w niepełnym wymiarze. Michael kieruje również Gold Project Management, gdzie wykorzystuje swoją wiedzę do usprawniania operacji i zwiększania efektywności dla klientów.
W przypadku kierowników projektów, szczególnie freelancerów pracujących w niepełnym wymiarze, skupienie się na elemencie strategicznym może umożliwić blokowanie czasu na pracę i dostosowanie swojej dostępności do momentu, w którym klient potrzebuje rozmowy. To jedna z najtrudniejszych rzeczy do zarządzania.
Michael Gold
Materiały z tego odcinka:
- Dołącz do społeczności Digital Project Manager
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Połącz się z Michaelem na LinkedIn
- Sprawdź The Fractional Hub
Powiązane artykuły i podcasty:
- O podcaście
- Kim jest kierownik projektu & czym zajmuje się przez cały dzień?
- 5 rzeczy, które możesz zrobić, aby zbudować zdrową kulturę zespołu
- Jak pomyślnie rozpocząć pracę na nowym stanowisku związanym z zarządzaniem projektami
- Dlaczego zarządzanie projektami jest ważne? 12 prostych powodów
- Jak toksyczne miejsce pracy uczyniło mnie lepszym kierownikiem projektu
- Jak zostać kierownikiem projektu bez doświadczenia: 6 kroków
- 3 proste wskazówki dotyczące wirtualnego mentoringu w środowisku pracy zdalnej
- 12 najlepszych praktyk i strategii zdalnego zarządzania projektami
Przeczytaj transkrypcję:
Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.
Galen Low: Całe życie przygotowywano cię do wyścigu szczurów, a jednak w chwili, gdy go rozpocząłeś, powiedziano ci, że celem jest próba wydostania się z niego. Być może teraz masz na to szansę. Ułamkowe możliwości pracy zdalnej pojawiają się dziś wszędzie. Twoje zawodowe kajdany monogamii się rozluźniają. Możesz mieć wielu pracodawców, być własnym szefem i zostawić za sobą pozbawione znaczenia benefity oraz wrodzoną, transakcyjną nieufność wobec swojej produktywności.
Ale od czego w ogóle zacząć? Nikt nie nauczył cię, jak rozpocząć pracę na własny rachunek. A co, jeśli to się nie uda? Jeśli rozważasz pracę w ułamkowym zarządzaniu projektami — jako praktyk lub pracodawca — słuchaj dalej. Porozmawiamy z kimś, kto tego doświadczył, i omówimy, jak możesz podjąć właściwą dla siebie decyzję.
Cześć wszystkim, dzięki za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedpm.com/membership. A jeśli interesują cię przyszłościowe rozmowy i praktyczne spostrzeżenia dotyczące przywództwa w cyfrowych projektach, zasubskrybuj program, aby otrzymywać cotygodniowe odcinki.
Dzisiaj rozmawiamy o ułamkowych rolach w zarządzaniu projektami i o tym, czy model ułamkowy może w przewidywalnej przyszłości stać się równie powszechny jak możliwości pracy na pełen etat, a może nawet je zastąpić. Moim gościem jest Michael Gold, lider opinii w dziedzinie ułamkowego zarządzania projektami i założyciel The Fractional Hub — społeczności dla specjalistów pracujących w modelu ułamkowym.
Michael, dziękuję, że jesteś dziś ze mną.
Michael Gold: Tak, bardzo dziękuję za zaproszenie. Mówię to kilku osobom. Byłem już wcześniej w podcaście, o którym ci mówiłem.
Nie potrafię prowadzić takiego monologu twarzą w twarz, dialogu czy czegoś w tym rodzaju. Dlatego ten początkowy stres — dobra robota. To było nie lada wyzwanie, ale udało ci się.
Galen Low: Dziękuję. Dziękuję. Dziękuję. Gratulacje również dla ciebie. Rozmawialiśmy w poczekalni. Właśnie uruchomiłeś bardziej ekskluzywny poziom The Fractional Hub. Siedziałeś do późna, przygotowując premierę. Wielu moich słuchaczy doskonale zna to uczucie, ale gratuluję uruchomienia projektu i doprowadzenia go do końca.
Michael Gold: Bardzo dziękuję. Z góry przepraszam, jeśli twoi słuchacze tego nie wiedzą — nie mogliby wiedzieć, bo nigdy mnie nie spotkali — ale siedziałem do trzeciej nad ranem i naprawdę widzę to teraz w swoich oczach.
Spróbuję więc jakoś funkcjonować i mówić spójnie.
Galen Low: W porządku. Dzięki temu staniesz się dla tej publiczności jeszcze bardziej wiarygodny.
Myślę, że — jak ci mówiłem — idea pracy ułamkowej nie jest całkiem nowa, ale w kontekście zarządzania projektami pojawia się w coraz większej liczbie rozmów. Wiele osób z mojej społeczności o niej mówi i pyta. Pomyślałem, że możemy po prostu zagłębić się w ten temat. Mam wieloczęściowe pytanie i wydaje mi się, że właśnie ono najczęściej powraca w moich rozmowach, ponieważ określenie „ułamkowy” kojarzyło mi się dotąd głównie z kadrą kierowniczą.
Na przykład z ułamkowymi dyrektorami finansowymi i marketingowymi. Teraz widzimy je również w zarządzaniu projektami. Chciałem więc zapytać: co oznacza dla ciebie słowo „ułamkowy”? Czym różni się od pracy w niepełnym wymiarze godzin na podstawie umowy albo od pracy freelancerskiej, szczególnie w kontekście zarządzania projektami?
Michael Gold: Ciekawe pytanie. Dodam też, że skoro znasz inne konteksty pracy ułamkowej, na przykład ułamkowego dyrektora technicznego, to już jesteś zdecydowanie przed większością rynku. Oczywiście w Stanach Zjednoczonych w ciągu ostatnich pięciu lat stało się to czymś powszechnym, ale szczególnie w Wielkiej Brytanii idea ułamkowego dyrektora technicznego jest nadal dla większości osób stosunkowo nowa.
Wciąż jesteśmy na progu tego zjawiska. The Fractional Hub nie jest przeznaczony wyłącznie dla kierowników projektów. Wracając jednak do twojego pytania: jeśli chodzi o zarządzanie projektami, myślę przede wszystkim o tym, że jest to poziom kierowniczy i strategiczny, więc oczywiście można zastosować go również w zarządzaniu projektami.
Możesz więc wejść do organizacji, aby rozwiązać problemy z procesami albo zająć się czymś konkretnym, co przynosi wartość, zamiast po prostu sprzedawać godziny pracy przy projekcie. Można to jeszcze bardziej zniuansować. I właśnie tutaj zaczynamy dostrzegać wiele różnych definicji tego, co oznacza praca ułamkowa.
Myślę, że ludzie próbują znaleźć właściwe określenie dla nowego terminu. Być może jest to ułamkowa praca freelancerska. Chodzi o połączenie typowych, zadaniowych ról freelancerskich z wieloma umowami w niepełnym wymiarze godzin. Nie odbywa się to na poziomie strategicznym, ale jest to praca na część etatu wykonywana w sposób, który wcześniej nie był możliwy.
Kierownicy projektów — niezależnie od tego, czy pracują na pełen etat, czy na podstawie umowy — w 99% przypadków pracują pięć dni w tygodniu przez trzy miesiące, aby ukończyć projekt. Nawet jeśli nie mówimy o poziomie strategicznym kojarzonym ze społecznością ułamkowych dyrektorów, obserwujemy zmianę sposobu pracy: kierownik projektu może teraz obsługiwać trzech klientów tygodniowo, pracując dla każdego po dwie lub trzy godziny dziennie, dzięki całej koncepcji pracy zdalnej.
Pracuję dla trzech klientów w wymiarze 0,3 etatu, a wszyscy korzystają z platformy Teams. Przemieszczam się między różnymi zespołami, a wszystkie wiadomości mam w jednej skrzynce odbiorczej. Do pewnego stopnia przypomina to jednego powiększonego klienta, choć w rzeczywistości są to trzy różne organizacje z całkowicie odmiennych obszarów. Myślę więc, że największą zmianą jest właśnie rozwój ułamkowej pracy freelancerskiej.
To naprawdę zaczyna nabierać rozpędu. Nadal możesz być strategicznym kierownikiem projektu. Możesz kierować ogromnym projektem transformacyjnym i być zaangażowanym tylko jeden lub dwa dni w tygodniu, podczas gdy inni kierownicy projektów będący niżej w strukturze pracują pięć dni w tygodniu. Szef zespołu zarządzania programami lub biura zarządzania projektami nie musi być obecny pięć dni w tygodniu.
Galen Low: Tak. Myślę, że to interesujący temat i chyba właśnie to obserwowałem w obszarze ułamkowych stanowisk kierowniczych. Po pierwsze, były to osoby, które przeszły na emeryturę, ale wracały do pracy, bo ją kochały albo z jakiegoś powodu nie potrafiły jej porzucić.
Łączyło się to z przekonaniem, że niektóre organizacje nie potrzebują pełnoetatowego dyrektora finansowego lub marketingowego, ponieważ mają innych starszych liderów zajmujących się bieżącymi sprawami. Czasami potrzebują jednak kogoś, kto przyjdzie, zajmie się myśleniem strategicznym i wykorzysta swoje doświadczenie, aby zjednoczyć wszystkich wokół wspólnego celu.
Nie potrzebujemy cię przez 40 godzin tygodniowo. A osoba na stanowisku kierowniczym odpowiada: w porządku, i tak nie chciałem pracować 40 godzin tygodniowo. Tak właśnie zaczęło się to rozwijać, a w zarządzaniu projektami ma to ogromny sens, ponieważ często słyszę to od organizacji, szczególnie tych, które dopiero próbują stworzyć praktykę zarządzania projektami.
Mówią: nie mogę teraz zatrudnić kierownika projektu. Nie mam wystarczająco dużo pracy, aby zapewnić mu 40 godzin tygodniowo. Do tego dochodzi dodatkowy etat, pensja i stres związany z koniecznością zapewnienia wystarczającej liczby projektów. Jeden czy dwa projekty nie wypełniłyby 40-godzinnego tygodnia.
Wiem, że wokół zarządzania projektami jako praktyki i sztuki oraz jego wartości biznesowej istnieje wiele niuansów, ale doskonale to rozumiem. Zamiast ciągnąć firmę do momentu, w którym wreszcie możesz sobie pozwolić na pełnoetatowego kierownika projektu, możesz wprowadzić tę funkcję wcześniej.
Podoba mi się też to, co powiedziałeś o tym, że taka osoba nadal może pełnić funkcję strategiczną. Omówimy to później, ale dla mnie właśnie to jest najważniejszą zaletą. Podoba mi się określenie „ułamkowa praca freelancerska”, ponieważ właśnie tak to postrzegam. Znam wielu freelancerów, a zakres ich usług jest szeroki.
Niektórzy mówią: zajmuję się zarządzaniem zadaniami, po prostu wykonuję pracę, robię to na dużą skalę i mogę obsługiwać wiele projektów dla wielu klientów. Inni mówią: potrafię prowadzić projekt, a jednocześnie udzielać strategicznych porad. Jestem niemal jednocześnie konsultantem.
A jednak używamy tego samego określenia. To naprawdę interesujące, rozwijające się zjawisko.
