Jak właściwie zarządzać oczekiwaniami (z Natalie Semczuk z Talkanatalk)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w stu procentach poprawnie.

Ben Aston:

Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Ben Aston, a to jest podcast Cyfrowy kierownik projektu. Dziś rozmawiam z Natalie Semczuk, jedną z naszych ekspertek DPM w serwisie Cyfrowy kierownik projektu. Natalie, bardzo dziękuję, że ponownie pojawiłaś się w programie. Witamy Natalie chyba już po raz trzeci.

Natalie Semczuk:

Cześć, miło tu być.

Ben Aston:

Dziś rozmawiamy o komunikacji. Wszyscy wiemy, że komunikacja jest naprawdę ważną częścią naszej pracy, ale jakich narzędzi możemy używać, aby lepiej się komunikować? Jednym z nich jest plan komunikacji. Jeśli zdarzało Ci się, że klienci nieustannie prosili Cię o informacje — albo odwrotnie, to Ty nieustannie prosiłeś o nie ich i cała sytuacja stawała się niezręczna — masz szczęście, ponieważ dziś omówimy narzędzie, które może to wszystko naprawić. Jest nim plan komunikacji, ale najpierw opowiem o Natalie. A właściwie przedstawię ją porządnie.

Natalie jest kierowniczką projektów cyfrowych, która właśnie rozpoczęła pracę na pełen etat. To dla niej wielka sprawa. Jest zdalną kierowniczką projektów w Arizonie. Wcześniej wykonywała zlecenia freelancerskie, a teraz rozpoczęła pracę na pełen etat. Prowadzi również własny biuletyn DPMish, który warto sprawdzić, oraz blog PM reactions, więc zajrzyjcie do obu tych miejsc.

Jako jedna z naszych ekspertek DPM Natalie pojawi się również w naszym nadchodzącym kursie „Mistrzostwo w zarządzaniu projektami cyfrowymi.” Jeśli nie wiesz, o czym mówię, ale wiesz, że potrzebujesz szkolenia z zarządzania projektami, koniecznie tam zajrzyj. To intensywny, siedmiotygodniowy kurs obejmujący interaktywne lekcje wideo, zadania, dyskusje grupowe i webinary. Dostępne są również sesje coachingowe, więc przejdź na stronę digitalprojectmanagerschool.com i zapisz się. Znajdziesz tam także Natalie.
Natalie, opowiedz nam o… Właściwie pierwszą rzeczą, o którą chcę Cię zapytać, jest Twój biuletyn DPMish. Nie otrzymywaliśmy go od miesięcy. Co się stało?

Natalie Semczuk:

O rany. Obawiałam się, że ktoś mnie o to zapyta. Jak wspomniałeś, niedawno podjęłam pracę na pełen etat. Po świętach zrobiłam sobie przerwę, aby odświeżyć biuletyn i przygotować długoterminowy plan dotyczący rodzaju treści i tematów, które chcemy poruszać, gościnnych redaktorów i tym podobnych rzeczy. W międzyczasie dostałam pracę na pełen etat, więc połączenie tego z niewielką liczbą zleceń freelancerskich, które nadal wykonuję, oraz przyzwyczajenie się do wszystkiego zajęło trochę więcej czasu, niż planowałam. Obiecuję jednak, że nowy DPMish wkrótce się pojawi. Właśnie minął rok od jego uruchomienia, więc zdecydowanie chcę go kontynuować.

Ben Aston:

Och, gratulacje.

Natalie Semczuk:

Dziękuję.

Ben Aston:

Świetnie. Powiedz mi jednak — interesuje mnie to, bo wydaje mi się, że byłaś jedną z naszych sztandarowych postaci, jeśli chodzi o zdalne freelancingowe zarządzanie projektami. Co skłoniło Cię do podjęcia decyzji o powrocie na pełen etat, czyli do odejścia od wolności i ponownego związania się z jedną organizacją?

Natalie Semczuk:

Nadal pracuję zdalnie, co bardzo mi odpowiada. Daje mi to również poczucie wolności — dosłownie mam teraz na sobie piżamowe spodnie i nikt by o tym nie wiedział, gdybym tego nie powiedziała. Przez pięć lat pracowałam na pełen etat jako freelancerka i zaczęłam czuć… Kiedy zaczynałam, byłam dość początkująca. Długo uczyłam się podstaw i podejmowałam ryzyko w projektach, nad którymi pracowałam. Poczułam po prostu, że nadszedł czas, aby rzucić sobie większe wyzwanie.

Bardzo lubię freelancing — naprawdę go lubiłam, to była świetna zabawa — ale zaczęłam też odczuwać wypalenie związane z jednomiesięcznymi czy jednop projektowymi umowami, które są typowe dla wielu agencji. Potrzebują wsparcia przy projekcie, dostajesz projekt, a potem szybko z niego wychodzisz. Zaczęło mnie frustrować, że gdy pracowałam ze świetnym zespołem albo poznawałam nowy proces, nie mogłam wnieść trwałego wkładu wykraczającego poza mój konkretny projekt. Najbardziej podobały mi się długoterminowe relacje, które nawiązywałam jako freelancerka, więc chciałam zacząć myśleć o nich częściej i sprawdzić, czy mogłabym trochę odetchnąć oraz skupić się na własnym rozwoju, a także inwestować w zespół.

Ben Aston:

Świetnie. Jaki rodzaj projektów lub agencja skłoniły Cię więc do przejścia na pełen etat? Nad czym obecnie pracujesz?

Natalie Semczuk:

To naprawdę interesujące. Kiedy wcześniej pracowałam jako freelancerka, zajmowałam się głównie projektami od początku do końca: przeprojektowaniem, wdrożeniem i uruchomieniem strony. Moje obecne stanowisko dotyczy raczej zarządzania projektami po uruchomieniu, utrzymania i wsparcia. Bardzo mi się to podoba. Przez ostatnie kilka lat prowadziłam prezentacje na temat utrzymania stron po uruchomieniu, budowania strony z uwzględnieniem tego aspektu oraz tego, jak klient będzie korzystał z treści, które mu przekazujemy, a także z modułów, pól i innych elementów zaplecza. Dokładnie tym zajmuję się teraz: pomagam przenosić projekty z etapu budowy do fazy utrzymania po uruchomieniu. Zajmujemy się dodatkowymi funkcjami, które nie trafiły do pierwszej fazy, więc jestem właściwie tą mityczną fazą drugą.

Ben Aston:

Faza druga naprawdę się odbywa?

Natalie Semczuk:

Tak, naprawdę istnieje, jak się okazuje. Kto by pomyślał? Bardzo mi się to podoba, ponieważ to świetny sposób na długoterminowe poznanie klienta. Możliwość pełnego zaangażowania w jego sukces po uruchomieniu projektu jest czymś wyjątkowym. Nie wiem, czy wiele firm wyznacza kogoś na pełen etat do takiego zadania, więc świetnie jest móc pomagać klientom realizować ich wizję oraz zajmować się aktualizacjami bezpieczeństwa i innymi sprawami, które wspierają długoterminowy rozwój strony.

Ben Aston:

Jakie wyzwania pojawiły się podczas przejścia z freelancingu na pełen etat? Możesz podzielić się tym, co było trudne?

Natalie Semczuk:

Tak.

Ben Aston:

Jak to wyglądało?

Natalie Semczuk:

Szczerze mówiąc, najbardziej zaskoczyło mnie coś pozytywnego. Byłam zdumiona, jak wiele osób pomagało mi podczas wdrożenia, ponieważ przywykłam do roli kontraktorki dołączanej do zespołu, w której jestem jednoosobową armią. „Cześć, potrzebuję dostępu do tego. Cześć, moja umowa wymaga aktualizacji”. Kiedy wdrażałam się w tej firmie, ludzie pytali: „Jak sobie radzisz? Potrzebujesz dodatkowego szkolenia?”. Pomyślałam: „O mój Boże, to niesamowite”. Było to zaskakujące, bo od bardzo dawna czegoś takiego nie doświadczałam.

Największym wyzwaniem jest chyba tempo i skala pracy, które są zupełnie inne. To nie jest moja firma ani moja przyszłość pozostająca wyłącznie w moich rękach. Firma, z którą pracuję, stara się odnieść sukces, więc tempo i liczba zadań są znacznie większe. Kiedy pracowałam jako freelancerka, miałam czas najwyżej na cztery do sześciu projektów jednocześnie w ciągu roku. Oczywiście, szczególnie w trybie utrzymania, mam teraz znacznie więcej klientów, ale pracują oni również w zupełnie innym rytmie. Gdybym nadal działała jako freelancerka, nie byłabym w stanie utrzymać się przy takim tempie. To było wyzwanie.

Pod względem komunikacji pracuję z jedną firmą, więc odbywamy wiele spotkań wideo, co jest świetne. Przez długi czas jako freelancerka pracowałam jednak sama i najwyżej kontaktowałam się z zespołami osobiście lub przez wideo kilka razy w tygodniu. Zdałam sobie sprawę, że powinnam chyba bardziej zadbać o wygląd, ale nieważne.

Jest naprawdę dobrze. Interesujące jest to, że jestem zaangażowana w pracę zespołu, a jednocześnie, ponieważ wszyscy pracujemy zdalnie, mamy przyzwoite granice między życiem osobistym a zawodowym. Oczywiście praca i czas prywatny częściowo się przenikają, ale bardziej szanujemy się nawzajem, ponieważ możemy po prostu odejść od komputera. We freelancingu nie zawsze jest to możliwe, bo praca staje się całym życiem, więc miło jest znów odnaleźć choć odrobinę równowagi.

Ben Aston:

Kiedy zaczynasz pracę w nowej agencji, pojawiają się nowe procesy, systemy i narzędzia. Czy w nowej agencji znalazło się coś, co wzbudziło Twój zachwyt, bo ktoś opracował to wyjątkowo dobrze i wcześniej się z tym nie spotkałaś?

Natalie Semczuk:

Zdecydowanie. Osoba, z którą pracuję i którą wspieram — druga kierowniczka projektów — ma wiele świetnych procesów związanych z dokumentacją. Spotkania z klientem mają bardzo uporządkowaną formę: ustalamy, co się dzieje, korzystamy z solidnego procesu w naszym narzędziu do zarządzania projektami, a następnie dokumentujemy wszystko i przekazujemy klientowi. Nadal mam niewielkie zlecenie freelancerskie i zauważyłam, że przenoszę te rozwiązania do tamtej pracy, mówiąc sobie: „O rany, mogłabym tworzyć o wiele więcej dokumentacji”. To świetne.

Druga sprawa jest taka, że zespół jest bardzo doświadczony. Wspaniale jest obserwować, jak deweloperzy i projektanci przejmują również role przywódcze. Zdejmuje to ze mnie część obowiązków i pozwala bardziej skupić się na dopracowanej komunikacji oraz kwestiach strategicznych dla klientów.

Ben Aston:

Czy używają jakichś narzędzi, o których wcześniej nie słyszałaś? Wspomniałaś o dokumentacji.

Natalie Semczuk:

Korzystamy z Teamwork. Nigdy wcześniej go nie używałam, ale rozumiem, że jest ważnym narzędziem w tej przestrzeni. Podoba mi się, że jest kompleksowe. Wszystko, co robimy, trafia do Teamwork, co bardzo pomaga nie tylko podczas wdrażania, ale także wtedy, gdy choruję, mam urlop albo zastępuję kogoś innego. Możliwość przechowywania całej dokumentacji w jednym miejscu robi ogromną różnicę. Cieszyłam się, że to zobaczyłam, ponieważ w poprzednich doświadczeniach brak dokumentacji był dużym problemem, szczególnie przy dołączaniu do pojedynczego projektu w agencji.

Ben Aston:

Właśnie dlatego poprosiliśmy Cię o omówienie tego wyzwania w kursie Mistrzostwo w zarządzaniu projektami cyfrowymi. Można mieć najlepsze narzędzia na rynku, ale pojedyncze źródło prawdy i jedno narzędzie, które może nie jest najlepsze we wszystkim, lecz dobrze spina całość, przynosi ogromne korzyści. Szczególnie gdy wdrażasz ludzi do projektu, a oni słyszą, że jedne rozmowy odbywają się w Basecampie, inne w Slacku, a pliki są zapisywane w Dropboxie.

Natalie Semczuk:

Dokładnie.

Ben Aston:

Ciekawe, kiedy takie narzędzia typu „jedno narzędzie, by wszystkimi rządzić” rzeczywiście działają. Niektóre są dobre, choć zwykle nie są tak atrakcyjne ani lubiane.

Natalie Semczuk:

Klucz tkwi w tym, że nie wszystkie narzędzia będą atrakcyjne ani idealnie działały w każdym obszarze, ale jeśli zapewniają spójność i rzeczywiście z nich korzystasz, to właśnie jest najważniejsze.

Ben Aston:

Dziś rozmawiamy o planach komunikacji. Natalie, dla osób, które nie przeczytały jeszcze Twojego świetnego artykułu pełnego praktycznych wskazówek: czym jest plan komunikacji?

Natalie Semczuk:

To świetne pytanie. Pisząc ten artykuł, przeglądałam różne materiały i czytałam, jak inni podchodzą do planów komunikacji projektu. Ostatecznie chodzi o zdefiniowanie tego, jak komunikacja będzie przebiegać w trakcie projektu: jaka będzie struktura, częstotliwość, kto, co, kiedy i gdzie przekazuje. To właściwie ogromne narzędzie do ustalania oczekiwań dotyczących samej komunikacji. Plan nie musi być związany z kamieniami milowymi ani rezultatami. Określa raczej, jak będziesz komunikować postępy, problemy i pytania w projekcie, pomagając zarówno zespołowi, jak i klientowi zrozumieć, czego się spodziewać.

Ben Aston:

To jeden z tych artefaktów tradycyjnego zarządzania projektami, na które kierownicy projektów cyfrowych mogą reagować: „Ugh, dokumentacja, to nie jest fajne”. Jak podchodzisz do tego, co powinno znaleźć się w planie komunikacji, aby był użyteczny, a nie był tylko kolejnym dokumentem opisującym to samo?

Natalie Semczuk:

Lubię myśleć o nim jako o bardzo elastycznym dokumencie. To rzeczywiście pozostałość po bardziej formalnych metodykach zarządzania projektami, ale jest niezwykle przydatny niezależnie od wielkości projektu i sposobu zarządzania. Patrzę na niego dwutorowo. Po pierwsze, jest czymś, do czego mogę wrócić i przypomnieć sobie, co muszę zrobić w ramach projektu. Kierownicy projektów często pracują nad kilkoma projektami naraz, więc dobrze jest dokładnie wiedzieć, kiedy i w jaki sposób komunikować się z zespołem lub klientem.

Z drugiej strony klient prawdopodobnie nie zna naszych procesów projektowych, niezależnie od branży i wcześniejszej współpracy. Kiedy przekazuje Ci dużo pieniędzy za coś, czego sam nie potrafi zrobić, zawsze istnieje pewien poziom ryzyka i niepewności. Plan pomaga ograniczyć ten stres i daje klientowi sposób na uporządkowanie informacji, które musi przekazać własnemu zespołowi, zarządowi, przełożonemu czy osobom wspierającym pracę po jego stronie. Powstaje więc bardzo dobra komunikacja dwukierunkowa: określasz, co musisz robić, czego mogą oczekiwać interesariusze i kogo powinni zaangażować.

Ben Aston:

To ważny aspekt. Plan określa nie tylko, z kim będziemy się komunikować, jak często, co i kiedy przekażemy, ale także mówi klientowi: „Tego oczekujemy od Ciebie”. Klient musi dostarczać określone informacje w określonym czasie. Komunikacja działa w obie strony. Plan nie dotyczy wyłącznie tego, kiedy my będziemy mówić, lecz także tego, jak będzie przebiegać rozmowa i jaka odpowiedzialność spoczywa na kliencie.

Natalie Semczuk:

Tak. Daje Ci również coś w rodzaju telefonu alarmowego czy drzewa kontaktów — wiesz, do kogo zwrócić się w danej sytuacji. Jeśli jestem na urlopie i ktoś przejmuje mój projekt, może zajrzeć do planu i zobaczyć, jakie spotkania powinny się odbyć oraz jaki kamień milowy przypada na dany tydzień. To samo dotyczy nowego interesariusza dołączającego do projektu po stronie klienta albo członka zespołu wewnętrznego. Może spojrzeć i zobaczyć, czego się spodziewać. Plan pomaga zrozumieć, jak komunikacja działa w projekcie.

Ben Aston:

Jak właściwie z nich korzystasz? Stworzenie dokumentu to jedno, ale wiele dokumentów można odłożyć do folderu i pomyśleć: „Świetnie, gotowe”. Jak najlepiej używać planów komunikacji, aby były przydatne?

Natalie Semczuk:

Ważne jest udostępnienie go zespołowi projektowemu. Dzięki temu członkowie zespołu wiedzą, jaki jest harmonogram lub rytm komunikacji, nawet jeśli nie uczestniczą we wszystkich działaniach. Zyskują kontekst: wiedzą, jak często spotykasz się z klientem i jak często klient będzie się kontaktował. W zależności od projektu warto udostępnić plan również interesariuszowi lub klientowi. Zawsze zalecałabym przekazanie klientowi informacji o oczekiwaniach i komunikacji, ponieważ może on wtedy powiedzieć: „Potrzebuję cotygodniowej aktualizacji zamiast aktualizacji związanej z kamieniami milowymi, bo co tydzień spotykam się z przełożonym i chcę raportować postępy”. Dzielenie się tym dokumentem naprawdę robi różnicę.

Ben Aston:

Może być świetnym rozwiązaniem już w fazie rozpoczęcia projektu. Podczas pierwszego spotkania z klientem, gdy ustalacie, jak będziecie współpracować, możecie wspólnie przygotować plan komunikacji. Ustalicie, komu, co i kiedy przekazywać, jakich informacji potrzebują poszczególne osoby oraz co będzie przydatne. Współpraca nad planem daje poczucie partnerstwa i wspólnego zespołu. Pozwala także zarządzać oczekiwaniami. Jeśli później klient poprosi o cotygodniowe szczegółowe zestawienie godzin wszystkich osób i wykonanych zadań, możesz powiedzieć: „Nie uzgodniliśmy tego na początku. Będzie to zmiana zakresu”. Komunikacja jest ważna, ale ma swoją cenę.

Natalie Semczuk:

To prawda. Bardzo trafna uwaga. Plan pomaga wyznaczyć granice. Dokumentujesz wymagania dotyczące zakresu projektu, więc dokumentowanie komunikacji również ma sens.

Ben Aston:

Czy zawsze korzystasz z planu komunikacji? Masz historie, w których go nie użyłaś i sprawy nie potoczyły się zgodnie z planem?

Natalie Semczuk:

Oczywiście. Wiele osób słuchających może się z tym utożsamić. Łatwo mówić, że należy robić te wszystkie rzeczy, ale rzeczywistość bywa taka, że ledwo dokumentujesz zadania w projekcie. O planach komunikacji nauczyłam się, podobnie jak wielu innych rzeczy w zarządzaniu projektami, na własnych błędach. W artykule opisuję sytuację z klientem, w której wszystko było jednym wielkim bałaganem, ale nie było to widoczne, dopóki nie zrobiło się za późno. Na początku pojawiały się drobne sygnały ostrzegawcze: klient nie odpowiadał po spotkaniu rozpoczynającym projekt, mimo że wiedzieliśmy, iż projekt wymaga szybkiego działania. Nie odpowiadał na e-maile ani na prośby o informacje potrzebne do rozpoczęcia pracy, więc od razu zostaliśmy zablokowani.

Wielokrotnie zdarzało się też, że klient nie pojawiał się na rozmowach kontrolnych. Odkładał i odwoływał spotkania, a jednocześnie oczekiwał trzymania się harmonogramu. Początkowo byłam zbyt zajęta, żeby się tym przejmować. Później zdałam sobie sprawę, że nie mamy żadnego rytmu komunikacji. Niezależnie od tego, co znajdowało się w kalendarzu, nie było jasne, dokąd zmierzamy ani jak się komunikujemy. Interesariusz nie mógł otrzymać tego, czego potrzebował, ponieważ ja również nie otrzymywałam potrzebnych informacji.

W tej sytuacji plan komunikacji projektu zrobiłby ogromną różnicę. Dałby mi od początku strukturę pozwalającą powiedzieć: „Oto nasze granice. Nie spełniamy żadnego z tych ustaleń, więc już na starcie jest to sygnał ostrzegawczy”. Bardzo by mi pomógł.

Obecnie przynajmniej wewnętrznie tworzę coś po swojej stronie. Niezależnie od tego, czy udostępniam to klientowi, bardzo pomocne jest określenie dla każdego klienta i projektu właściwego poziomu komunikacji oraz tego, czego klient nie tylko potrzebuje, ale czego chce w zakresie raportowania i kontaktu telefonicznego, wideo lub e-mailowego. Nie zawsze tworzę pełny dokument dla każdego klienta, ale od początku zapisuję te ustalenia w wiadomości lub dokumencie, do którego możemy wracać co kilka spotkań i sprawdzać, czy nadal realizujemy wszystkie potrzebne formy komunikacji.

Ben Aston:

Jedną z pokus może być nieformalizowanie planu, bo wtedy trzeba byłoby się do niego stosować. Można mieć plan w głowie, ale nie mówić o nim klientowi, żeby później nie usłyszeć: „Gdzie jest rzecz, którą obiecałeś?”. Dla mnie jedną z największych zalet planu komunikacji jest to, że pociąga nas do odpowiedzialności. Czasami zmusza nas do przekazywania złych wiadomości. Jeśli mamy ustalony rytm raportowania, trudniej odłożyć wysłanie raportu statusowego i liczyć, że problem sam zniknie. To również dobre narzędzie do zarządzania ryzykiem.

Natalie Semczuk:

Zwykle tak. Wszyscy widzieliśmy sytuacje, gdy coś zaczyna iść nie tak, a członek zespołu daje sobie kolejny dzień i kolejny dzień, zanim zgłosi problem, licząc, że wszystko samo się naprawi. W pracy zdalnej istnieje ogromna tendencja do znikania, gdy ktoś pyta: „To jest bardzo opóźnione. Co się dzieje?”. Sama zrobiłam Ci tak kiedyś przy jednym czy dwóch artykułach.

Ben Aston:

Albo po prostu o czymś zapomniałem.

Natalie Semczuk:

Dokładnie. Masz wtedy nadzieję, że problem wróci na właściwe tory, ale lepiej powiedzieć o nim, gdy jest jeszcze mały, niż czekać, aż powstanie ogromna dziura. Klient oczekuje aktualizacji, więc ustalenie oczekiwań pomaga wszystkim przygotować się na to, że wiadomość może być niepokojąca, ale dzięki temu nikt nie jest zaskoczony.

Ben Aston:

Ostatecznie chodzi o zarządzanie oczekiwaniami i ryzykiem. Jakie inne narzędzia lub działania, poza planem komunikacji, stosujesz, aby zarządzać oczekiwaniami klienta formalnie lub nieformalnie?

Natalie Semczuk:

Wiele z nich wywodzi się z zarządzania projektami opartymi na dokumentacji. Najważniejsze jest przygotowanie odpowiednich elementów, przestrzeganie ich i rozliczanie samego siebie. Nawet jeśli wydają się zbyt formalne, zapewniają strukturę wszystkim sprawom, którymi trzeba zarządzać.

Mam własny cotygodniowy szablon budżetu dla klientów. W zależności od projektu lub klienta wysyłam go regularnie kilka dni przed cotygodniowym albo comiesięcznym spotkaniem kontrolnym. Aktualizacja budżetu i statusu może zawierać liczbę elementów ukończonych w sprincie, informacje o tym, co realizujemy zgodnie z planem, oraz porównanie z poprzednim sprintem. W projekcie wsparciowym może pokazywać wszystkie otwarte zadania, elementy oczekujące na przegląd klienta i zadania już ukończone. Dzięki temu klient od razu widzi stan projektu, nawet jeśli nie ma czasu samodzielnie przeglądać narzędzia.

Rozmawialiśmy również o macierzach RACI, które są bardzo pomocne.

Ben Aston:

Tak.

Natalie Semczuk:

Są podobne do planu komunikacji. Możesz pomyśleć, że nie potrzebujesz tak formalnego narzędzia, ale macierz pomaga jasno określić odpowiedzialność wszystkich osób zaangażowanych w projekt. Zaletą takich rozwiązań jest to, że ujawniają problemy, których nie widać przy nieformalnym podejściu. Pokazują, co można, a czego nie można zdefiniować w ramach ustalonego zakresu. Wtedy decydujesz, czy trzeba bardziej szczegółowo opisać dane kwestie, czy zmienić granice, w których je definiujesz. To główne narzędzia, z których lubię korzystać.

Ben Aston:

Świetnie. To naprawdę pomocne.

Jeśli nie próbowałeś jeszcze korzystać z planu komunikacji i zastanawiasz się, dlaczego klient ciągle się z Tobą kontaktuje albo dlaczego nie odpowiada, wypróbuj taki plan. Natalie nie tylko opowiada o tym rozwiązaniu — mamy również szablon. Przejdź na stronę thedigitalprojectmanager.com i wyszukaj „szablon planu komunikacji”. Znajdziesz go bardzo szybko. Wypróbuj go, a przekonasz się, że naprawdę pomaga.

Natalie Semczuk:

Bardzo dziękuję. Wspaniale było ponownie tu być.

Ben Aston:

Natalie, bardzo dziękuję za dołączenie do nas. Wspaniale było gościć Cię dzisiaj. Jeśli chcesz włączyć się do rozmowy o planach komunikacji, skomentuj wpis, a także przejdź do sekcji „zasoby” na stronie thedigitalprojectmanager.com, aby dołączyć do naszego zespołu na Slacku. Znajdziesz tam ponad tysiąc innych kierowników projektów cyfrowych i wiele interesujących rozmów. Dołącz do nich. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za wysłuchanie.