Jak przejść od zarządzania projektami do konsultingu (i jakie są alternatywy)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o tym, co jest potrzebne, aby przejść od realizacji projektów do konsultingu projektowego, a także zastanawiamy się, czy staje się to jedną z niewielu realnych możliwości dla doświadczonych starszych liderów projektów, gdy zbliżają się do późniejszych etapów swojej kariery.

Moim dzisiejszym gościem jest Stephanie Best — osoba, która sama przeszła tę drogę: od stanowiska dyrektorki zarządzania projektami do roli konsultantki ds. operacji na szczeblu kierowniczym we własnej firmie konsultingowej, Greannmhar Consulting.

Stephanie, dziękuję, że jesteś dziś z nami.

Stephanie Best: Galen, to dla mnie przyjemność i bardzo się cieszę, że mogę dziś z tobą być.

Galen Low: Jestem naprawdę zaszczycony. Uwielbiam nasze rozmowy. Przed chwilą żartowaliśmy w pokoju przygotowawczym, śmialiśmy się i zupełnie odchodziliśmy od tematu, ale teraz wracamy do głównego wątku. Bardzo się cieszę, że mogę opowiedzieć słuchaczom o twojej historii, a także o tym, co postrzegam może nie jako trend, lecz jako świeższą lub rozwijającą się możliwość przejścia od codziennego zarządzania projektami do bardziej konsultingowej roli i o tym, co się z tym wiąże. Sama przeszłaś tę drogę, więc pomyślałem, że zacznę od dużego pytania, a potem oddalę się od niego i przeanalizuję je od drugiej strony.

Moje główne pytanie brzmi: coraz częściej konsulting wydaje się logiczną ścieżką dla doświadczonych specjalistów ds. projektów, którzy rozwijają swoją karierę. Czy też tak to postrzegasz? Jeśli tak, dlaczego twoim zdaniem tak się dzieje?

Stephanie Best: Tak, masz absolutną rację. Widzę, że coraz więcej specjalistów ds. projektów, którzy są mniej więcej w połowie swojej kariery, robi krok wstecz i przygląda się różnym możliwościom — zastanawia się, czy chce być pracownikiem etatowym, niezależnym współpracownikiem czy konsultantem.

Tak więc rzeczywiście tak to widzę. Niektórzy są menedżerami projektów przez całą karierę i konsekwentnie wykorzystują jak najwięcej możliwości życiowych, ale w moim otoczeniu coraz częściej obserwuję tę różnorodność. Myślę, że działa tu wiele czynników. Przez lata rozwijamy ogromny zestaw umiejętności i specjalistycznej wiedzy w niszowych obszarach, dlatego konsulting jest naturalnym kolejnym krokiem dla doświadczonych specjalistów ds. projektów.

Pozwala wykorzystać ich wiedzę, zapewnia większy wpływ i elastyczność. Istnieje też zapotrzebowanie na konsultantów i doradców. Dzięki temu można zbudować dochodową karierę w jej środkowym lub późniejszym etapie. Kiedy ludzie rozważają różne możliwości, staje się to również bardziej normalne.

Czy nie masz też wrażenia, że częściej niż kiedykolwiek stykamy się z kulturą przedsiębiorczości? Kiedy przewijasz telefon, widzisz różne możliwości wszędzie — przewijamy treści średnio przez cztery i pół godziny dziennie. Ta ekspozycja wpływa na to, gdzie patrzymy, a naturalnie podążamy właśnie tam, gdzie kierujemy wzrok.

Osobiście widzę w tej kulturze fascynujące możliwości, ale także wiele banalnych haseł, nad którymi warto naprawdę krytycznie się zastanowić. Ktoś może powiedzieć: „Naprawdę możesz to zrobić. Załóż własną stronę, własną firmę konsultingową” i tak dalej. Jednak w praktyce wygląda to zupełnie inaczej w zależności od osoby — od jej sieci kontaktów, kariery, umiejętności, doświadczenia i osobowości.

Galen Low: Bardzo podoba mi się połączenie tych dwóch kwestii. Zauważyłem pewien wzrost zainteresowania przedsiębiorczością, szczególnie po pandemii. Nasze spojrzenie na pracę trochę się zmieniło. I myślę, że dotyczy to nie tylko specjalistów będących w środkowym lub późnym etapie kariery.

Wcześniej istniała gospodarka zleceń, a potem zostaliśmy zmuszeni do zadania sobie pytania: „Co, jeśli wszystko się rozpadnie? Może powinniśmy mieć jakiś przedsiębiorczy plan bezpieczeństwa, plan B, a może nawet plan A?”. To, co mówisz o treściach, również jest bardzo trafne. Sam to robię. LinkedIn jest nieustannie działającym billboardem dla osób, które mają własną praktykę, firmę konsultingową, szkolenia, książkę czy coś podobnego.

Najbardziej podoba mi się jednak to, co powiedziałaś na początku: jako menedżerowie projektów mamy kontakt z wieloma aspektami biznesu i rozumiemy, jak on działa. W pewnym sensie jesteśmy operacyjną ośmiornicą, która dociera do wszystkiego.

Współpracujesz z zespołem technicznym, kreatywnym, komunikacji i marketingu, raportujesz osobom zarządzającym. Zdobywasz szerszą perspektywę. Jeśli więc uważnie obserwujesz, przez całą karierę możesz zgromadzić ogromną wiedzę o tym, jak firmy funkcjonują i działają.

Nie chodzi o to, że samą pracą jako menedżer projektu zdobywasz tytuł MBA, ale zyskujesz perspektywę dotyczącą tego, jak realizuje się zadania. Możesz powiedzieć: „Rozumiem proces podejmowania decyzji i sposób, w jaki nasze cele przekładają się na działania. Widzę, jak wszystko się łączy. Mogę pomóc, przynajmniej zaczynając jako konsultant projektowy”. Rozumiem, jak należy zorganizować projekty, aby osiągnąć cele, a następnie stopniowo przejść do zakresu działalności twojej firmy konsultingowej — coachingu kadry kierowniczej i konsultingu wewnątrz projektów oraz poza nimi.

Stephanie Best: Bardzo podoba mi się to, jak to ujęłaś. Całkowicie się zgadzam.

Galen Low: Zastanawiam się, czy moglibyśmy spojrzeć na temat z szerszej perspektywy, bo to dobry moment, żeby porozmawiać o twojej historii. Jestem ciekaw twojej drogi od menedżerki projektu do konsultantki kadry kierowniczej. Co skłoniło cię do przejścia z etatu do przedsiębiorczości? Jaki był twój pierwszy krok? Kiedy stało się to twoim planem A, a nie tylko planem B lub marzeniem z tablicy inspiracji?

Stephanie Best: Stworzyłam tak wiele tablic inspiracji. Znalazłam nawet aplikację do tego celu.

Galen Low: Dobrze, umieścimy ją w notatkach.

Stephanie Best: Tak, oczywiście. Przestałam jej używać. Nie wiem dlaczego, ale jest świetna.

Galen Low: Osiągnęłaś swoją wizję.

Stephanie Best: Chyba tak. Przynajmniej jej pewną wersję. Życie dzieje się wtedy, gdy robimy plany, prawda? Wracając do tematu, chcę szybko odnieść się do jednej rzeczy, o której wspomniałeś w poprzednim pytaniu: kiedy gromadzimy całą tę wiedzę i umiejętności, stajemy się bardzo strategiczni, ponieważ mamy kontakt z wieloma różnymi funkcjami.

Możemy się wycofać i pomyśleć: „Mam uzasadnienie biznesowe dla mojego pakietu usług, opartego na mojej ekspozycji, doświadczeniu, wykształceniu i tak dalej”. To bardzo trafna obserwacja. Jest też dość dokładna. Ludzie mogą wykorzystać to w swoich karierach, zyskując większą autonomię w podejmowaniu decyzji.

Jeśli chodzi o twoje pytanie — co skłoniło mnie do przejścia z etatu do przedsiębiorczości i jaki był mój pierwszy krok — odpowiedź zawsze wygląda inaczej. Różne drogi przedsiębiorcze zależą od ekspozycji, tolerancji ryzyka, a czasem nawet od płci.

Zawsze postrzegałam siebie jako właścicielkę firmy. Przez wiele lat pracowałam w korporacjach i dużych firmach, w tym międzynarodowych, a później przeniosłam się do średnich agencji. Z czasem pracowałam także w mniejszych organizacjach. Każda rola, którą pełniłam, miała wspólny motyw: ludzie mogą osiągać najlepsze rezultaty tylko wtedy, gdy system, w którym funkcjonują, ich wspiera.

Kiedy jest dużo pracy związanej z samą pracą, przeszkód i barier, wykonywanie obowiązków staje się trudniejsze i bardziej uciążliwe. Trudno wtedy budować znaczącą karierę, gdy codziennie człowiek jest uwikłany w biurokrację.

Pracowałam kolejno w administracji, koordynacji projektów, starszym zarządzaniu projektami, analizie biznesowej, a następnie jako dyrektorka projektów i dyrektorka sprzedaży. W każdej roli skłaniałam się ku rozwiązywaniu problemów operacyjnych dla dobra ludzi i zysków. Zauważyłam, że różne rzeczy nieustannie przeszkadzały nam w dostarczaniu wartości.

Duża część mojej pracy, niezależnie od stanowiska, polegała na radzeniu sobie z problemami operacyjnymi albo przeciwdziałaniu im, abym mogła wykonać swoje zadania. Prawdopodobnie słyszałeś określenie „praca wokół pracy”. Czy to spotkanie powinno być wiadomością e-mail? Czy chodzi o zerową liczbę wiadomości w skrzynce odbiorczej? Wszystko to jest pracą wokół pracy.

Można optymalizować działania operacyjne poprzez mapowanie i komunikację, ograniczając dużą część takich czynności na podstawie tego, jak chce się pracować i dostarczać wartość. Właśnie dlatego całkowicie się tym zafascynowałam.

Ostatecznie podwoiłam portfel sprzedażowy jednej z ostatnich firm, w których pracowałam. Opracowałam strategię, a zespół bardzo skutecznie ją wdrożył. Jednak mechanizm realizacji nie był w stanie nadążyć za wzrostem. Mieliśmy duży popyt na sprzedawany produkt, ale byliśmy opóźnieni o wiele miesięcy, a nawet rok, jeśli chodzi o możliwość zaspokojenia potrzeb rynku — z powodu braku skalowalności i problemów operacyjnych.

Mając trochę wolnego czasu, zaprojektowałam system i zbudowałam zestaw narzędzi, który pomaga firmom świadczącym profesjonalne usługi wzmacniać swoich ludzi poprzez usuwanie przeszkód na drodze do sukcesu i wspieranie wzrostu. To w skrócie moja historia. Były w niej także elementy osobiste. Przez 16 lat zmagałam się z niezdiagnozowaną chorobą autoimmunologiczną. Doświadczyłam dyskryminacji podczas urlopów macierzyńskich. Mam dwoje dzieci, więc pojawiło się wiele przeszkód i czynników, które skłoniły mnie do myślenia: „Naprawdę chciałabym zbudować coś własnego i móc samodzielnie podejmować te decyzje”.

To doświadczenie było niezwykle pouczające, transformujące i jednocześnie bardzo trudne. Nie jest łatwo zbudować coś od podstaw. Dopiero wtedy naprawdę zaczyna się rozumieć znaczenie powiedzenia: „Twoja sieć kontaktów jest twoim majątkiem”.

Galen Low: Uwielbiam tę historię. Cieszę się, gdy ktoś z obszaru zarządzania projektami, realizacji, operacji lub innej części biznesu przechodzi do sprzedaży. Istnieje przekonanie, że jeśli pojawia się dużo sprzedaży, to jest to dobry problem. W twoim przypadku wygląda na to, że nie był to problem, który można było wystarczająco szybko rozwiązać.

To świetnie, że napływa nowy biznes, ale operacyjnie nie jesteśmy w stanie go obsłużyć. Wszystko się rozpada. Masz wtedy perspektywę: „Gdyby tylko realizacja przebiegała dobrze, gdybym tylko mogła robić to, co lubię — usuwać ludziom z drogi niepotrzebną pracę — część tych wąskich gardeł zostałaby rozwiązana”. Czy czułaś, że rzeczywiście zbudowałaś zestaw narzędzi oparty na wcześniejszych doświadczeniach, czy raczej tworzyłaś ofertę, której nigdy wcześniej nie realizowałaś w swojej roli?

Stephanie Best: To było bardzo interesujące. Musiałam dostrzec wzorce w swojej karierze i zrozumieć, co było najbardziej istotne. Jaki problem był najpilniejszy? Jaki problem, który rozwiązywałam, był naprawdę najważniejszy?

Kiedy tworzyłam zestaw narzędzi, zdecydowanie poszerzyłam swoje certyfikaty, ponieważ zajmowałam się czymś, co praktykowałam od około 15 lat w zarządzaniu projektami i strategii. Odkryłam jednak certyfikację DAVSC, czyli konsultanta ds. zdyscyplinowanego strumienia wartości. To połączenie projektów i operacji na poziomie kadry zarządzającej. Mapuje się łańcuch wartości i ocenia go pod kątem optymalizacji dostarczania wartości klientom.

Było w tym po trochu wszystkiego. Przyjrzałam się temu, co potrafię, co może zwiększyć mój autorytet i wiarygodność oraz co sprawi, że będę z przyjemnością wykonywać tę pracę każdego dnia.

W trakcie kariery wykonujemy wiele zadań przez lata i jesteśmy w nich bardzo dobrzy, ale nie chcemy już, aby nas z nimi kojarzono, ani nadal ich wykonywać. Czasami trzeba więc podjąć ryzyko, zdobyć nowe umiejętności lub doświadczenie i wypróbować różne rzeczy obok pracy na pełen etat. Powolne zwycięstwa nadal są zwycięstwami. Krótko mówiąc, była to kombinacja obu podejść.

Galen Low: Najbardziej podoba mi się w twojej historii połączenie różnych elementów: „Sprawdźmy wszystkie części i zobaczmy, czy tworzą układankę. Czy istnieje tu uzasadnienie biznesowe? Czy będę wartościowa? Czy odniosę sukces?”. Czy to przekonująca oferta, dzięki której mogę stworzyć styl życia zapewniający większą elastyczność i wolność?

Silnie rezonuje ze mną to, co powiedziałaś o niezdiagnozowanej chorobie autoimmunologicznej — niewidocznej dolegliwości, z powodu której możesz doświadczać dyskryminacji w miejscu pracy, czasem bez wiedzy i zrozumienia organizacji. Organizacje nie zawsze dobrze radzą sobie z takimi niewidocznymi problemami. Do tego dochodzi kwestia urlopu macierzyńskiego i wszystkie strukturalne podwójne standardy oraz uprzedzenia.

Stephanie Best: Ludzkość przeszkadza w byciu trybikiem w maszynie.

Galen Low: Dokładnie. Myślę, że dla wielu osób wyzwalające może być usłyszenie historii, w której nie chodziło wyłącznie o ucieczkę, ale o zmianę równowagi. Podejmujesz większe ryzyko i wychodzisz do ludzi, aby oferować swoje usługi. To coś innego niż praca od dziewiątej do siedemnastej, ale pojawiają się też korzyści: czas z dziećmi, uwzględnienie własnego zdrowia i inne czynniki. Wyobrażam sobie, że przejście nie było łatwe. Jakie były największe wyzwania i jak je pokonałaś?

Stephanie Best: To bardzo dobre i ważne pytanie. Wyzwania dotyczyły zarówno mnie, jak i mojej społeczności, która ze mną pracuje. Kiedy mówisz współmałżonkowi: „Chciałabym zostać przedsiębiorczynią”, musisz uwzględnić jego tolerancję ryzyka, perspektywę i potrzeby. Ostatecznie jesteście partnerami i podejmujecie decyzję wpływającą na was oboje, dzieci i cały dom.

Uzgodniliśmy pewne zasady. Zastanowiliśmy się, jak musi wyglądać ta zmiana, aby nasza rodzina czuła się dobrze i aby miało to sens. Każda rodzina będzie miała inną strukturę i inne granice. Nie chodzi o to, że przedsiębiorca mówi: „Potrzebuję tego i zrobię wszystkie te niesamowite rzeczy, a wy musicie mnie wspierać”. Chodzi o kompromis, ciekawość, wzajemne wsparcie i ustalenie granic z osobami, które polegają na tobie oraz na których ty polegasz.

Kiedy uzgodniliśmy, że rodzina jest gotowa na ten krok, podjęłam go. Przeprowadziłam ogromną liczbę prób i popełniłam wiele błędów. Pierwszą rzeczą, której się nauczyłam, było to, że przedsiębiorczość jest bardzo samotna, złożona i wymagająca, ale jednocześnie pobudzająca, trudna i inspirująca.

Trzeba mieć w sobie odrobinę szaleństwa, oczywiście w dobrym sensie. Jak mówił Robin Williams, potrzebna jest ta mała iskra szaleństwa, która potrafi rozświetlić życie.

Jednym z wyzwań było poczucie, że jestem sama. Nie prowadzę technologicznego start-upu. Z czasem planuję przekształcić moje usługi w produkty, ale chcę najpierw zebrać więcej danych. Istnieje ogromne wsparcie dla technologicznych start-upów, natomiast firmy nietechnologiczne potrzebują moim zdaniem większej społeczności.

Dlatego rozszerzałam sieć kontaktów, uczestniczyłam w wydarzeniach dla przedsiębiorców i spotkaniach biznesowych dla kobiet. Robiłam wszystko, co mogłam, aby ją budować. Poznałam niezwykłych, silnych ludzi, których jestem dumna znać. Najbardziej wartościowe okazywały się często kontakty, których najmniej się spodziewałam — osoby, które niedoceniałam lub których nie rozumiałam wystarczająco dobrze.

Kolejna rzecz jest taka, że każdy ma rady lub krytykę, ale większość ludzi naprawdę nie wie, przez co przechodzisz. Wspaniale jest, gdy ktoś zadaje pytania dotyczące tego, co robisz, i okazuje troskę, ponieważ z zewnątrz może to wyglądać szaleńczo.

Kiedy zakładasz firmę, stajesz się specjalistą w wielu różnych dziedzinach. Musisz też zrozumieć, że pojawi się większa presja, aby zamknąć cię w określonej kategorii. W mojej sieci zauważyłam zmianę: wiele osób wciąż postrzegało mnie jako przyjazną, otwartą liderkę projektu lub menedżerkę projektu, z którą pracowali wiele lat wcześniej.

Mieli trudności z zaakceptowaniem nowej tożsamości, metamorfozy i transformacji. To postawiło przed moją społecznością wyzwanie, aby rozwijała się razem ze mną. Wiele osób to zrobiło, a część z nich również bardzo się rozwinęła. Niektórzy jednak stopniowo oddalili się od tej społeczności, ponieważ nie pasuję już do ich oczekiwań dotyczących tego, kim przez tak długi czas była Stephanie. Trzeba zaakceptować, że pewne osoby mogą odejść, i iść dalej z podniesioną głową, ufając sobie.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Słowo „metamorfoza” jest fascynujące. Widzę, że gdy ludzie się zmieniają, zmieniają się też ich społeczności i osoby wokół nich. To prawdopodobnie jest w porządku. Nie każdy musi czuć, że może wspierać nową drogę.

Z drugiej strony nieoczekiwane osoby w twojej sieci mogą okazać się niezwykle wspierające i pomocne. Podoba mi się, że używasz słowa „społeczność”. Czasami myślisz: „Nie wiem, czy to moi ludzie”, a potem okazuje się, że możesz się od nich czegoś nauczyć i oni mogą nauczyć się czegoś od ciebie.

Stephanie Best: Oczywiście.

Galen Low: Podoba mi się również rozróżnienie między siecią kontaktów a społecznością — osobami, które cię wspierają i są po twojej stronie. Dla osób rozważających przedsiębiorczość, które nie mają współmałżonka, nie są blisko rodziny i już czują się samotne, może pojawić się myśl: „Będę jeszcze bardziej samotna”. Być może nie powinny tego robić, ale można też stworzyć społeczność, która będzie wspierać.

Nie mogę też pominąć kwestii parametrów ustalonych na początku. Jakie są twoje kryteria sukcesu? Skąd wiesz, czy to działa nie tylko jako biznes, ale także jako życie? Czy twoje życie rozwija się razem z firmą i jaki jest koszt tej zmiany?

Stephanie Best: Przyjęliśmy znacznie bardziej elastyczne podejście. Jedną z korzyści rozpoczęcia działalności było dla mnie to, że mogłam zacząć powoli. Wiele osób uważa, że przedsiębiorczość oznacza pracę przez całą dobę, ciągły pośpiech, brak snu i brak kontaktu z innymi.

To nie jest zdrowe. Jednym z naszych założeń było wykorzystanie większej ilości czasu i elastyczności, przy jednoczesnym strategicznym podejściu do tego, co buduję, oraz poświęcaniu temu czasu każdego dnia. Nie musi to być dwunastogodzinny dzień pracy.

Rano zajmuję się dziećmi, przygotowuję im pożywne śniadanie, przytulam je, gdy są smutne z powodu rozstania, i nie poganiam ich. To ma dla nas ogromne znaczenie. Później mogę zająć się infrastrukturą. Dopóki znam swoje priorytety i jasno określam, co robimy, a czego nie robimy, widzę, jak odpada praca wokół pracy.

Kiedy priorytety są ustalone, koncentrujesz się wyłącznie na działaniach przynoszących wartość. Po usunięciu zbędnych elementów wykonujesz około trzech do sześciu godzin skoncentrowanej pracy dziennie. Obejmuje to rozwój firmy, błędy, niuanse, sprzedaż, budowanie relacji, ofertę usług, pracę projektową z aktywnymi klientami i zatrudnianie zewnętrznych konsultantów.

Jako właściciel firmy musisz myśleć jak dyrektor generalny, niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa. Musisz znać wartość swojego czasu, ponieważ wpływa on nie tylko na ciebie. Jeśli masz rodzinę i społeczność, wpływa na wszystkich. Jeśli działasz samodzielnie i nie masz rodziny ani społeczności, musisz zrozumieć, jak wyglądają zdrowie i troska o siebie.

Galen Low: Podoba mi się twoja krytyka kultury ciągłego pośpiechu i odbiorców, do których jest ona kierowana. Przedsiębiorczość nie musi oznaczać picia napojów motywacyjnych i pracy przez 18 godzin dziennie. To jedna z możliwości, ale nie jedyna.

Trudno mi przestawić się na myślenie o pracy przez trzy do sześciu godzin dziennie. Pochodzę ze środowiska agencji, gdzie śledzimy czas i godziny podlegające rozliczeniu. Wiele obszarów świata nadal jest zbudowanych wokół kultury od dziewiątej do siedemnastej.

W konsultingu firma może być oparta na godzinach usług, ale rozwijanie biznesu nie musi oznaczać wypełniania ośmiu godzin. Trzy godziny mogą wystarczyć, aby zdobyć kilka kolejnych kontraktów, rozszerzyć sieć kontaktów lub poznać osobę, która na zawsze zmieni kierunek działalności.

Nie myślisz wtedy: „Czy przepracowałem dziś osiem godzin?”. Myślisz: „Czy wywarłem wpływ, który rozwinie firmę i ochroni moje zdrowie jako lidera?”. Czy coś zmieniłem? Czy zrobiłem dziś różnicę?

Stephanie Best: Tak, zdecydowanie. Działam powoli i jest to zamierzone. Mieliśmy świetnych klientów i pracowałam ze wspaniałymi ludźmi, ponieważ mogłam koncentrować się na tym, co naprawdę ma znaczenie.

Trudno wyrwać się z przekonania, że trzeba pracować od ośmiu do dwunastu godzin dziennie, aby zasłużyć na wynagrodzenie i udowodnić swoją wartość. Potrzebna jest zmiana perspektywy: jakie rezultaty masz dostarczyć? Jaka jest twoja strategia i kluczowe wskaźniki efektywności na dany rok? Jak rozbijasz je na projekty i działania kwartalne? Jak wygląda codzienna realizacja?

Ważne jest pytanie, co odciąga nas od strategii i wartości, a co jest pracą wokół pracy. Możemy mieć trzy najważniejsze zadania na dziś i listę ośmiu tysięcy kolejnych. Musimy zdecydować, czy uzależniamy się od odhaczania zadań, czy zmieniamy automatyczne reakcje i kierujemy się wartością.

Galen Low: Daj mi pilny termin, a stanie się najważniejszą rzeczą na mojej liście, dopóki go nie zrealizuję.

Stephanie Best: Dokładnie. Zakładasz klapki na oczy, a rodzina przez dwa dni cię nie widzi i nie słyszy. Wiele razy robiłam tak po dwudziestce, walcząc z chorobą, która często pozostaje niezdiagnozowana. Celiakia ma setki oznak i objawów. Ludzie jeszcze bardziej się przeciążają, aby udowodnić, że są ambitni i skuteczni. Z czasem ma to konsekwencje.

Galen Low: To interesujące — zdrowie może skłaniać cię do ignorowania własnego zdrowia, aby udowodnić swoją wartość. Jest w tym materiał na cały kolejny podcast.

Stephanie Best: Czy myślimy o naszym postindustrialnym, późnokapitalistycznym społeczeństwie i granicach człowieczeństwa? Moglibyśmy analizować to przez kilka sekund.

Galen Low: Wróćmy do osób sceptycznych. Wiele osób mówi: „Byłoby świetnie, gdybym mógł to zrobić, ale nie mam wystarczających oszczędności ani odpowiedniej liczby cyfr na koncie. Nie pochodzę z uprzywilejowanego środowiska”. Czy każdy może wybrać przedsiębiorczość?

Stephanie Best: To wspaniałe pytanie. W gruncie rzeczy chodzi o ryzyko. Każdy ma inny profil ryzyka. Nie sądzę jednak, aby istniał zestaw parametrów, który automatycznie kogoś wyklucza. Bardziej chodzi o pytanie „jak” i „kiedy”, a nie „czy”.

Ludzie mogą mieć trudną sytuację finansową, problemy zdrowotne, społeczne lub ekonomiczne. Większość Kanadyjczyków ma zadłużenie na kartach kredytowych. Zrozumiałe jest więc, że nie chcą zwiększać ryzyka, gdy codzienne życie już jest trudne.

Można jednak rozpocząć tę drogę na różne sposoby. Po raz pierwszy założyłam firmę w 2017 roku, a potem podejmowałam również pracę na pełen etat. W 2022 roku ponownie założyłam firmę, ale później przyjęłam kolejną funkcję dyrektorską. Czasami mówię, że przypadkowo zostaję zatrudniona.

Kiedy opiekowałam się dziećmi, miałam małe dzieci i niewiele energii, uczyłam się o tym po trochu. Zastanawiałam się, jakie byłyby trzy najważniejsze elementy mojej propozycji wartości. Ćwiczyłam krótkie prezentacje usług i produktu. Warto obserwować, kiedy w ciągu dnia energia jest najwyższa, i poświęcić godzinę na pytanie: „Gdybym przez tę godzinę miała pełną swobodę, aby skupić się na biznesie, jak by on wyglądał?”.

Wykonałam bardzo dużo takiej pracy. Około 80 procent tego, co zrobiłam, całkowicie zniknęło, a 20 procent doprowadziło do zbudowania wartościowej firmy. To zasada 80/20. Jest w tym dużo wysiłku, eksperymentowania, odkrywania siebie i testowania rynku.

Przyglądałam się nawet tworzeniu aplikacji. Dotarcie do obecnego miejsca zajęło lata. Nie stało się to po prostu po otrzymaniu ostatniej odprawy. Przez lata byłam lekko rozproszona i jednocześnie zafascynowana pragnieniem zostania przedsiębiorczynią, ponieważ wiedziałam, że mogę zaprojektować dla siebie określony styl życia.

Nie jest jednak idealnie. Nie możesz całkowicie dowolnie wybierać harmonogramu. Jeśli klient chce spotkania, musisz się na nim pojawić. Nadal dostarczasz wartość i musisz orientować się na klienta. Zastanów się, jak wyglądałaby przedsiębiorczość w twoim przypadku. Czy chcesz tej odpowiedzialności i wielu różnych ról? Czy odpowiada ci taki poziom ryzyka? Czy chcesz zacząć powoli, czy od razu się zaangażować?

Bądź realistą. Można zacząć od miejsca, w którym się jest. Nie musi to na końcu wyglądać jak obraz Boba Rossa.

Galen Low: Szczęśliwe małe drzewa i chmury wszędzie.

Stephanie Best: Trochę bieli tytanowej.

Galen Low: Widzę tu dwie bardzo interesujące kwestie. Pierwsza to klasyczny mit sukcesu osiągniętego z dnia na dzień. Ktoś mówi: „Założyłaś firmę, więc musiałaś wymyślić ją wczoraj”. Tymczasem przygotowania mogły trwać siedem lat. Była to ciąża pomysłu, planowanie i ocenianie poziomu ryzyka.

Druga kwestia dotyczy krótkiej prezentacji. Wiele osób ma awersję do sprzedaży i tak zwanej prezentacji w windzie. Tymczasem nie musi w tym być nic odpychającego. To sposób na sprawdzenie wartości: czy oferta jest cenna i czy wzbudza zainteresowanie. To krótki sposób na uporządkowanie wartości i jej ocenę.

Stephanie Best: Dokładnie. Trzeba koncentrować się na ludziach, być gotowym do działania, mieć obsesję na punkcie dostarczania wartości i budowania relacji. Pieniądze są ważne, bo dzięki nim firma przetrwa, ale bez autentyczności, przejrzystości i relacji nie dotrzesz do nagrody.

W relacji B2B podpisanie umowy może zająć ponad sześć miesięcy. To obecnie szybkie tempo, szczególnie na rynku kanadyjskim. Chodzi o budowanie sieci, rozwijanie relacji i testowanie tego, co działa.

Galen Low: To wymaga czasu, ale podoba mi się aspekt autentyczności. Rozmawialiśmy o odrobinie szaleństwa i obsesji, ale chodzi o obsesję na punkcie ludzi i dostarczania wartości.

Stephanie Best: Tak, dokładnie. To właściwa rzecz, na której warto się skupiać.

Galen Low: Na zakończenie porozmawiajmy o alternatywach. Przedsiębiorczość czasami wydaje się jedyną realną opcją, ale oczywiście nią nie jest. Jakie możliwości mają osoby będące w połowie kariery jako liderzy projektów lub osoby bardziej doświadczone? Co zrobiłabyś, gdybyś nie wybrała przedsiębiorczości?

Stephanie Best: Istnieje wiele alternatyw. To kwestia tego, na ile jesteś gotowa przeformułować swoje uzasadnienie biznesowe dotyczące wartości i dopasować je do zmiany, którą chcesz wprowadzić. Jeśli przedsiębiorczość cię nie interesuje, to jest w porządku. Nie musisz tego robić tylko dlatego, że widzisz to wszędzie.

Możesz zostać niezależnym współpracownikiem, przyjąć role konsultingowe lub doradcze. Osoba będąca w połowie kariery ma tę przewagę, że dobrze zna siebie, swoje upodobania i rzeczy, których nie chce robić. Na początku kariery często mówimy „tak” niemal wszystkiemu, aby udowodnić swoją wartość i zyskać sympatię. Później zaczynamy rozumieć, że nie ma w tym aż takiej wartości.

Możesz przyjrzeć się rolom przywódczym lub pracy ułamkowej. Weź doświadczenie z zarządzania projektami, umiejętności techniczne i kompetencje miękkie, a następnie zobacz, jak mogą przełożyć się na stanowisko wiceprezesa ds. operacji lub wiceprezesa ds. doskonałości obsługi klienta.

Zastanów się, jak twoje CV przekłada się na taką rolę i jak twoje uzasadnienie biznesowe ożywa w rozmowie z kadrą kierowniczą. Naucz się przeformułowywać swoją wartość. Możesz zatrudnić coacha lub osobę, która pomoże ci zrozumieć własną wartość w kontekście stanowiska, na które chcesz przejść.

Chodzi o zmianę sposobu przedstawiania siebie i budowanie relacji oraz sieci kontaktów. Zbierz informacje, zadawaj pytania i pozwól, aby inni podważyli twoje założenia. Zastanów się, dlaczego chcesz się zmienić i dlaczego nie chcesz wybrać przedsiębiorczości. Rozważ różne perspektywy, zobacz, co rezonuje, odrzuć resztę i zacznij budować drogę do celu.

Galen Low: Wszystko, co powiedziałaś wcześniej o przedsiębiorczości, dotyczy również zmiany roli lidera projektu bez zostawania przedsiębiorcą. Ustal, czego chcesz. Połącz elementy układanki swoich umiejętności i sprawdź, czy tworzą całość. Jeśli czegoś brakuje, uzupełnij luki, zdobądź certyfikat i przygotuj prezentację tego, dlaczego świetnie sprawdzisz się w wybranej roli.

Zamiast przedstawiać ofertę klientom, przedstawiasz ją wewnętrznie albo podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Pokazujesz, jak twoja historia prowadzi do innej roli. Możesz także pozostać menedżerem projektów przez całą karierę — to również jest dobra możliwość.

Stephanie Best: Świetnie podsumowujesz nasze rozmowy. Ostatecznie chodzi o nastawienie. Bądź dyrektorem generalnym swojego życia i kariery. Nie oznacza to zostania przedsiębiorcą. Oznacza przejęcie kontroli nad własną drogą.

Galen Low: To było dobre.

Stephanie Best: To dobre miejsce na zakończenie.

Galen Low: Zdecydowanie. Zakończmy w tym miejscu.

Stephanie Best: To dobre miejsce na zakończenie.

Galen Low: To dobre miejsce na zakończenie.

Steph, dziękuję za dzisiejszy czas. Zawsze świetnie się z tobą rozmawia. Omówiliśmy bardzo wiele tematów.

Stephanie Best: Rzeczywiście. Dziękuję za możliwość odpowiedzi na te wspaniałe pytania oraz za zainteresowanie tym tematem. Jak zawsze świetnie się bawiłam. To prawdziwa przyjemność.

Galen Low: To wszystko na dziś. Jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób o podobnych poglądach, które zajmują się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności! Zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za słuchanie.