Jak poruszać się po delikatnej sztuce niewiedzy jako techniczny kierownik projektu

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: SaaS. SOC2. ADA. Jenkins. Myślałeś, że to tekst piosenki Charlie XCX. Okazuje się, że nie. A po wyrazie twarzy klienta prawdopodobnie wynika, że powinieneś był to wiedzieć — albo przynajmniej znać kogoś w swoim zespole, kto to wie. Zanim jednak powiesisz ostrogi na kołku i porzucisz marzenie o zostaniu szanowanym liderem w technicznym zarządzaniu projektami, słuchaj dalej.

Porozmawiamy o tym, jak bardzo techniczny musisz być jako techniczny kierownik projektu w 2025 roku — oraz jak liderzy zespołów mogą wspierać i rozwijać skutecznych kierowników projektów bez wysyłania ich na doktorat z DevOps.

Cześć wszystkim, dzięki, że jesteście z nami. Nazywam się Galen Low z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedpm.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o prowadzeniu, mentorowaniu i kierowaniu zespołem technicznych kierowników projektów, aby znaleźć właściwą równowagę między umiejętnościami technicznymi i interpersonalnymi oraz pomóc im rozwijać się zawodowo w środowisku, w którym trzeba wiedzieć wystarczająco dużo, ale nie można wiedzieć wszystkiego o technologiach, z którymi pracują zespoły.

Jest dziś ze mną Kayla Keizer, liderka zespołu i starsza techniczna kierowniczka projektu w firmie Plank — agencji cyfrowej specjalizującej się w projektach internetowych i informatycznych dla klientów z sektora sztuki i kultury, organizacji non profit oraz edukacji.

Kay, bardzo dziękuję, że jesteś dziś z nami.

Kayla Keizer: Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Ledwo zdążyłem zobaczyć twoje tło z Kostaryki. Wróciłaś z Kostaryki dzisiaj czy wczoraj?

Kayla Keizer: Dzisiaj rano.

Galen Low: Tak się cieszyłem. Źle zaplanowałem to spotkanie, bo mogliśmy mieć w tle dżunglę albo plażę.

Kayla Keizer: Tak, mogłoby tak być. Nadal jest za mną zielono, ale byłaby to prawdziwa natura — dżungla.

Galen Low: Jeśli słuchacie tego podcastu, a nie oglądacie go, wyobraźcie sobie teraz piękną przyrodę za Kay.

Pomyślałem, że możemy od razu przejść do pytania, na które wszyscy chcą znać odpowiedź: czy można rozwijać się jako techniczny kierownik projektu bez wykształcenia technicznego? Czy techniczny kierownik projektu, który nie potrafi debugować Pythona, sprawnie korzystać z Gita, poruszać się po Laravelu ani konfigurować sieci CDN w AWS, w końcu natrafi na ścianę?

Co o tym myślisz?

Kayla Keizer: Moim zdaniem jesteś częścią zespołu technicznych ekspertów, których zadaniem jest debugowanie i konfigurowanie AWS. Nie musisz więc wykonywać rzeczywistej pracy krok po kroku, ale zawsze dobrze jest rozumieć podstawy koncepcji.

Jeśli ktoś wspomni Pythona, a ty nie będziesz wiedzieć, co to jest, nie będzie to najlepsza sytuacja. Nie oznacza to jednak, że musisz iść do szkoły albo przechodzić specjalistyczne szkolenie. Możesz wyszukać informacje w Google i zdobyć dobre podstawowe rozeznanie. Możesz też zapytać członków zespołu: „Czy możecie poświęcić trochę więcej czasu i wyjaśnić mi ten temat, żebym lepiej przygotowała się do rozmowy albo mogła przekazać potrzebne informacje podczas tworzenia wymagań?”.

Tak naprawdę musisz rozumieć koncepcje oraz wiedzieć, jakie pytania zadać, aby przekazać zespołowi programistów, projektantowi czy zespołowi treści informacje potrzebne do wykonania zadania.

Galen Low: Świetnie. Podoba mi się, że nie chodzi o to, by wiedzieć wszystko i zdobyć formalne wykształcenie. Sztuka polega na zadawaniu właściwych pytań, posiadaniu odwagi, by je zadawać, oraz na tym, aby być tłumaczem i łącznikiem umożliwiającym przepływ informacji między zespołem a interesariuszami.

Zastanawiam się, czy możemy spojrzeć na to z szerszej perspektywy. Na początku kariery znalazłaś się w technicznej roli związanej z zarządzaniem projektami. Wydaje mi się, że wtedy nie czułaś się szczególnie techniczna, a była to naprawdę techniczna dziedzina. Rozmawialiśmy o tym przed nagraniem.

Była to telekomunikacja, pełna skrótów, technologii i koncepcji typowych dla tej branży. Przeszłaś tę drogę, a dziś kierujesz w Plank zespołem technicznych kierowników projektów.

Jaka była pierwsza poważna przeszkoda, z którą zetknęłaś się jako nietechniczna kierowniczka projektu prowadząca zespół technicznych specjalistów, i jak ją pokonałaś?

Kayla Keizer: Myślę, że trzeba częściowo pokonać samą siebie. Pracowałam z ludźmi, którzy byli w firmie od 10, 15, a nawet 20 lat. Mieli nie tylko wiedzę techniczną, ale także historię i doświadczenie związane z fundamentami sieci.

W tamtym czasie byłam koordynatorką i blisko współpracowałam z dyrektorem. Bardzo mu pomagałam. Pracowałam z dyrektorem, który miał 25 lat doświadczenia, i próbowałam wszystko zrozumieć.

Pomogło mi to, że nie można unikać trudnych tematów. Trzeba trochę wyjść z własnej głowy. Tak, to przerażające. Tak, nie wiesz. Ale nie dowiesz się, dopóki nie zadasz pytań, nie wejdziesz głębiej i nie podejmiesz wyzwania. Kiedy je akceptujesz, wszystko zaczyna przebiegać znacznie płynniej niż wtedy, gdy myślisz: „To jest beznadziejne, nie chcę tego robić”, odkładasz sprawę i nie masz pewności.

Jeśli podchodzisz do wszystkiego z negatywną energią, zawsze będzie się to wydawało trudne. Będziesz czuć się tak, jakbyś próbowała wydostać się z błota. Dlatego uważam, że najważniejsze jest nastawienie i — jeśli trzeba — udawanie pewności siebie.

Galen Low: Podoba mi się myśl, że często sami tworzymy bariery, zamykając się we własnej głowie. Tymczasem sprawy posuwają się naprzód, gdy przyjmujemy nastawienie: „Muszę to zrobić”. Można trochę udawać, ale chodzi o udawanie wystarczającej pewności siebie, by zadawać pytania i ustalić, o co właściwie należy zapytać.

Kayla Keizer: Trzeba zadawać pytania z pewnością siebie. Nie z ukrycia, nie nieśmiało i nie z lękiem, ponieważ druga osoba to zauważy. Jeśli jesteś na spotkaniu z klientem, klient dostrzeże, że nie masz pewności co do tego, o czym mówisz.

Dlatego mówię o udawaniu pewności siebie. Nawet jeśli czegoś nie wiesz, to w porządku, ale bądź otwarta, uczciwa i pewna siebie. Ludzie tracą zaufanie, gdy widzą, że ty sama nie masz zaufania do siebie.

Kiedy pokonasz bariery mentalne, musisz oprzeć się na swoich mocnych stronach. Moją mocną stroną jest dokumentacja. Dobrze rozumiem informacje techniczne, gdy ktoś mi je wyjaśni, a następnie potrafię przełożyć je na język klienta, napisać zadanie albo przygotować wymagania.

Nie musisz być techniczna, aby dokumentować i zadawać pytania.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba, bo można spojrzeć na tę rolę jak na dosłownego tłumacza. Tłumaczenie dla Zgromadzenia Ogólnego ONZ nie oznacza, że trzeba wiedzieć, jak kierować państwem.

Umiejętność, w której ludzie powinni ci ufać, polega na tym, że potrafisz sprawić, aby przekaz dotarł do drugiej strony w innym języku. To niezwykle silna i wartościowa rola w świecie technologii, informatyki i rozwiązań cyfrowych.

Nie chodzi o to, czy potrafisz kodować, debugować lub wdrażać oprogramowanie, ale czy rozumiesz, jak się to robi, i potrafisz prowadzić rozmowę oraz koordynować działania tak, aby zadanie zostało wykonane w sensowny i kompetentny sposób.

Kayla Keizer: Tak.

Galen Low: Mogę postawić cię w trudnej sytuacji? Jakie było najstraszniejsze „głupie” pytanie, które musiałaś zadać w świecie telekomunikacji?

Kayla Keizer: Nie wiem, czy było jedno konkretne pytanie, ale przyznam, że na początku nie zadawałam ich wystarczająco dużo. Być może przeceniałam swoje umiejętności.

Galen Low: Czyli naprawdę mocno udawałaś, że wszystko wiesz.

Kayla Keizer: Tak. Poproszono mnie o jakiś raport. Przygotowałam go najlepiej, jak potrafiłam, nie zadając dodatkowych pytań: jak miał wyglądać, jakich danych oczekiwano. Po prostu powiedziałam: „Tak, mogę to zrobić”.

Przekazałam raport dyrektorowi, a on powiedział: „Nie, to nie jest to, o co prosiłem”. Zapytał, dlaczego nie zadałam więcej pytań doprecyzowujących, skoro nie byłam pewna. Pomyślałam: „Rzeczywiście, mogłam to zrobić”.

Galen Low: Przede wszystkim podziwiam to, bo było dość odważne. Podchodziłaś do tego z nastawieniem: „Wiem, co robić”. Może nie trafiłaś w sedno, ale to odważne podejście — nie utknąć w głowie i po prostu wykonać zadanie.

Pytania doprecyzowujące i wyjaśniające nigdy nie są złym pomysłem, zwłaszcza w środowisku, w którym pewne rzeczy wykonuje się w określony sposób.

Kayla Keizer: Zadawanie pytań było oczekiwane. Ludzie spodziewali się, że będę zadawać bardziej precyzyjne pytania. To była dla mnie ogromna lekcja. Teraz mówię sobie: pytaj, pytaj.

Galen Low: I dziś to właściwie stało się twoim znakiem rozpoznawczym. Podoba mi się, że podstawą twojego podejścia jest świadomość, że nie tylko nie możesz wiedzieć wszystkiego, ale prawdopodobnie w pewnym sensie nie wiesz większości rzeczy.

Nie obrażam niczyjej inteligencji, ale jest tak wiele rzeczy do poznania. Jak ktokolwiek mógłby wiedzieć wszystko? Wartość polega na tym, żeby się dowiedzieć. Studiowałem filmoznawstwo i żartuję, że nie nauczyłem się tam niczego wartościowego, ale z pewnością nauczyłem się pracować z ludźmi, współpracować, znajdować odpowiedzi, kiedy ich nie znam, a następnie przekuwać je w myśl, którą można zamienić w działanie.

To umiejętność warta rozwijania w dzisiejszych czasach, ponieważ naprawdę jest zbyt wiele rzeczy do poznania.

Kayla Keizer: Poruszyłeś bardzo ważny temat. Czasami nie doceniamy naszych umiejętności miękkich.

Gdyby organizacja chciała technicznego kierownika projektu z wykształceniem inżynierskim, zatrudniłaby taką osobę. Jeśli jesteś nietechnicznym kierownikiem projektu w technicznej roli, prawdopodobnie dlatego, że masz silne umiejętności interpersonalne. Jesteś zorganizowana, a firma dostrzega wartość wykraczającą poza wiedzę techniczną: potrafisz rozmawiać z klientami, zespołem, motywować ludzi i przewodzić im bez bezpośrednich uprawnień kierowniczych.

Galen Low: To niezwykle trafna uwaga. W wielu rozmowach z osobami z naszej społeczności dominuje pytanie: „Czego mi brakuje? Jakich umiejętności nie mam, a potrzebuję ich, żeby zostać technicznym kierownikiem projektu?”. Za mało uwagi poświęca się temu, że jeśli w ogóle rozważasz tę rolę, prawdopodobnie masz już część umiejętności miękkich i możesz je dalej rozwijać. To właśnie one stanowią istotę tej roli: przywództwo i komunikacja.

Kayla Keizer: Właśnie zakończyłam rekrutację. Szukałam osób, które potrafią wyjaśnić, jak zdobywają informacje. Zadawałam pytanie: „Jaką metodę stosujesz, aby nauczyć się nowych koncepcji?”. Kandydaci potrafili opisać, jak znajdą potrzebne informacje, i to jest bardzo wartościowe.

Nie musisz wszystkiego wiedzieć, ale jeśli masz metodę i potrafisz ją wyjaśnić, to jest bezcenne.

Galen Low: Jaka jest twoja ulubiona odpowiedź na to pytanie albo twoje podejście do znajdowania odpowiedzi, szczególnie gdy pracujesz z zespołem nad projektami związanymi z cyberbezpieczeństwem, danymi, prywatnością i dostępnością?

Kayla Keizer: Zawsze jestem bardzo ciekawa i najpierw próbuję samodzielnie poszukać informacji, żeby przynajmniej poznać definicje i terminy. Następnie ustalam, kto w zespole jest ekspertem, i pytam: „Czy możesz poświęcić mi 30 minut, żeby przejść przez kilka rzeczy? Chciałabym wiedzieć, czego potrzebujesz, gdy będziemy na kolejnym spotkaniu z klientem albo gdy będę pisać dla ciebie następne zadanie”.

Oczywiście taka osoba chętnie poświęci czas, ponieważ przedstawiasz to jako sposób na poprawę własnej pracy, aby ostatecznie lepiej pomóc jej. Dla mnie działa połączenie odrobiny własnego researchu i pomocy ekspertów. Nie musisz oglądać 30 godzin filmów na YouTube.

Galen Low: To właśnie jest dobre. Niektórzy mówią: „Muszę nauczyć się cyberbezpieczeństwa”, po czym niemal dochodzą do poziomu, na którym mogliby przeprowadzić audyt zgodności SOC2. Myślę, że twoje podejście jest bardzo praktyczne: poczytaj samodzielnie, zachowaj ciekawość i porozmawiaj z kimś, kto się na tym zna.

Podoba mi się też to, że jest w tym coś dla drugiej osoby. Możesz strategicznie budować zaufanie w zespole, ponieważ interesujesz się tym, co ludzie robią. Kierownicy projektów, nawet techniczni, mają czasem złą reputację osób, które tylko wywierają presję i mówią: „Nie obchodzi mnie, co trzeba zrobić — ma być gotowe tego dnia”.

Przyjście i powiedzenie: „Czy możesz wyjaśnić mi ten skrót? To mi pomoże, a dzięki temu ja będę mogła pomóc tobie” jest bardzo silną propozycją wartości.

Kayla Keizer: Tak, bo chodzi nie tylko o budowanie relacji z klientami, lecz także z zespołem.

Galen Low: Dwie korzyści za jednym zamachem — używając metafory PETA.

Wspomniałaś wcześniej, że czasem trzeba przygotować się z zespołem do spotkania, ale czasami pytanie pojawia się w czasie rzeczywistym, podczas spotkania z klientem. Co radzisz swoim technicznym kierownikom projektów, gdy klient lub członek zespołu zada techniczne pytanie, a oni nie znają odpowiedzi?

Kayla Keizer: Zawsze mówię im, że można powiedzieć: „Nie znam odpowiedzi”. Ważne jest jednak, żeby wiedzieli, kto tę odpowiedź zna. To wiąże się z rozumieniem podstawowych koncepcji i tego, kto w zespole odpowiada za poszczególne obszary: co jest problemem front-endu, co back-endu, a co SEO.

Możesz powiedzieć klientowi: „Nie znam odpowiedzi. Osoba X, Y lub Z z mojego zespołu ma te informacje. Zapiszę to teraz i prawdopodobnie w ciągu 24 godzin wrócę z odpowiedzią”. To pokazuje dużą pewność siebie. Klient zna termin i wie, kto posiada informacje.

Galen Low: To podkreśla wartość twojej roli. Możesz powiedzieć: „Nie znam odpowiedzi, ale wiem, jak działa nasz zespół i do kogo się zwrócić, ponieważ rozumiem twoje pytanie. Nie znam jedynie odpowiedzi. Moją rolą jest połączyć cię z właściwą informacją”.

Dzięki temu nie tworzysz też oczekiwania, że jesteś wyrocznią od wszystkich spraw technicznych.

Kayla Keizer: Nie mamy właściwie osoby, która wcześniej była inżynierem lub programistą i przeszła do zarządzania projektami. Niektórzy zajmują się różnymi rzeczami, ale są mocno skupieni na swojej pracy programistycznej i doświadczeniu technicznym.

Jeśli ktoś przechodzi w drugą stronę — z inżynierii do zarządzania projektami — może wpaść w pułapkę zadawania zbyt małej liczby pytań i zakładania wymagań, ponieważ ma zbyt dużą wiedzę. Może nieumyślnie skierować klienta lub projekt w niewłaściwym kierunku, opierając się na założeniu zamiast na pytaniu.

Sama czasami się na tym przyłapuję. Wiem już wystarczająco dużo, żeby być niebezpieczna, więc czasem zaczynam zadawać pytanie, które nieświadomie kieruje rozmowę w konkretną stronę. Wtedy ktoś z zespołu mówi: „Nie powinniśmy tak tego ujmować. Powinniśmy zapytać inaczej”. A ja odpowiadam: „Dobrze, rozumiem”.

Galen Low: To ciekawa perspektywa. Typowa droga od zarządzania projektami do technicznej roli wygląda tak: zaczynasz, nie wiedząc prawie nic, czujesz się jak oszust i brakuje ci pewności siebie. Potem uczysz się coraz więcej i dochodzisz do momentu, w którym myślisz: „Chyba znam odpowiedź”. Czasami jednak nie jest to właściwy sposób podejścia. Wiedza wystarczająca, by być niebezpiecznym, może stać się problemem.

Jak radzisz sobie w sytuacji, gdy myślisz, że znasz odpowiedź, ale prawdopodobnie nie powinnaś jej udzielać, bo właściwa osoba powinna odpowiedzieć albo trzeba ją o to zapytać?

Kayla Keizer: Dzieje się tak, gdy muszę udzielić bardziej szczegółowego wyjaśnienia. Mogę powiedzieć: „To, o co prosisz, jest złym doświadczeniem użytkownika”, ale nie potrafię wyjaśnić, dlaczego. Wtedy wiem, że muszę zapytać kogoś z zespołu albo zaangażować tę osobę, ponieważ nie potrafię udzielić odpowiedzi wykraczającej poza „tak” lub „nie”.

Galen Low: Podoba mi się to podejście: „Mam opinię i mogę odpowiedzieć tak lub nie, ale nie umiem wyjaśnić dlaczego. Przekażę więc temat dalej”.

Porozmawialiśmy o umiejętnościach miękkich, ale chciałbym zapytać: czy technicznie wykształcony kierownik projektu może być lepszy w tej roli niż nietechniczny kierownik projektu? A przede wszystkim: jaką wartość wnosi nietechniczny kierownik projektu? Jak przedstawiłabyś swoją kandydaturę na stanowisko technicznego kierownika projektu, jeśli nie masz wszystkich certyfikatów platformowych i nie znasz wszystkich skrótów?

Kayla Keizer: Podczas rozmowy kwalifikacyjnej trzeba wykonać pracę domową i zrozumieć branżę oraz technologie, z którymi pracuje firma. Nawet jeśli nie masz głębokiej wiedzy, pokażesz, że się przygotowałaś, zrobiłaś research i potrafisz rozmawiać na podstawowym poziomie o określonych koncepcjach.

Możesz również wyjaśnić, jak pogłębiłabyś wiedzę i w jaki sposób podeszłabyś do nauki, aby jeszcze lepiej wspierać zespół. Kierownik projektu wnosi także strukturę. Widzimy to cały czas: gdy nie ma kierownika projektu, wszystko rozchodzi się w różne strony i nic nie zostaje ukończone.

Bycie ambasadorem procesu, rozumienie kolejnych etapów przejścia od punktu A do punktu B i doprowadzenia projektu do uruchomienia to ogromna wartość. Jesteśmy siłą napędową projektu. Nawet jeśli nie jesteśmy techniczni, potrafimy posuwać projekt naprzód.

Galen Low: Właśnie. Wartość polega na nadawaniu strukturę. Jeśli w nazwie stanowiska pojawia się „techniczny kierownik projektu”, pracodawca oczekuje pewnego poziomu zrozumienia. Trzeba odrobić pracę domową, a nie zakładać, że wystarczy stwierdzenie: „Dobrze pracuję z ludźmi”.

To dobre ćwiczenie przed rozmową kwalifikacyjną, ponieważ prawdopodobnie właśnie tak będzie wyglądała twoja praca: trochę poczytać, zdobyć wiedzę i porozmawiać z kimś mądrzejszym.

Kayla Keizer: Tak.

Galen Low: Na koniec: jeśli ktoś z twojego zespołu rozważa pogłębienie specjalizacji jako techniczny kierownik projektu, ponieważ chce się więcej nauczyć, co byś mu doradziła? Czy warto zdobywać certyfikaty AWS albo ukończyć kurs tworzenia stron internetowych?

Kayla Keizer: Powinien zastanowić się, w jakim kierunku chce rozwijać karierę. Jeśli interesuje go bezpieczeństwo, warto zdobyć certyfikaty z zakresu bezpieczeństwa internetowego i odświeżyć wiedzę, aby rozumieć koncepcje i móc o nich rozmawiać. Jeśli interesuje go dostępność i promowanie jej, powinien poznać podstawowe zasady dostępności oraz sposoby ich wdrażania.

Nie programujemy. Przynajmniej nie znam kierowników projektów, którzy programują, więc nie musisz umieć kodować. Jeśli jednak chcesz wejść do konkretnej branży, mogą istnieć certyfikaty, które pomogą ci uzupełnić wiedzę i wykorzystać ją podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Galen Low: Podoba mi się to, bo specjalizacja oznacza konkretność. Niewłaściwym rozwiązaniem byłoby posiadanie stu specjalizacji, bo wtedy trudno powiedzieć, czym właściwie się zajmujesz. Lepiej mieć jedną głęboką niszę, którą naprawdę się interesujesz. Możesz powiedzieć: „Jestem kierownikiem projektów i pasjonuję się cyberbezpieczeństwem”. Wtedy pracodawca wie, co otrzymuje.

Kayla Keizer: Ludzie nie zdają sobie sprawy, ile kierunków można obrać w świecie internetu i technologii. Pracowałam w telekomunikacji, gdzie kierownicy projektów rozumieją sprzęt i konfigurację sieci — to ich specjalizacja.

Jeśli chcesz się specjalizować, wybierz branżę: cyberbezpieczeństwo, telekomunikację, tworzenie stron internetowych. Istnieje wiele nisz i wiele możliwości.

Galen Low: Wróćmy do początku. Rozmawiamy o prowadzeniu i mentorowaniu zespołu technicznych kierowników projektów, a poszczególni członkowie zespołu uczą się wielu rzeczy w trakcie pracy. Czy w Plank istnieje mechanizm lub społeczność praktyków, w ramach której kierownicy projektów mogą dzielić się wiedzą?

Kayla Keizer: Spotykam się z zespołem raz w tygodniu i omawiamy różne sprawy. Raz w miesiącu spotykamy się wszyscy. Rozmawiamy o wyzwaniach, postępach projektów i procesach. Mamy też prywatny kanał na Slacku, gdzie możemy dzielić się frustracjami.

Korzystam również z wielu materiałów DPM. Przechodzę przez nie razem z jednym z pracowników, żeby przekazać mu podstawy i informacje w inny sposób.

Zdobywasz certyfikat PMP lub CMPM, a potem w świecie cyfrowym trafiasz na tworzenie stron internetowych i nie rozumiesz, jak przełożyć zdobytą wiedzę na praktykę. Dodatkowe treści pomagające przekładać zasady na konkretne działania są bardzo wartościowe.

Galen Low: Cieszę się, że z tego korzystasz. Masz rację — w internecie można znaleźć wiele różnych ścieżek. Nie byłoby rozsądne zakładać, że organizacja taka jak Instytut Zarządzania Projektami stworzy idealny materiał odpowiadający na wszystkie pytania świata.

Zaczęliśmy od tego, że nie można wiedzieć wszystkiego. To piękne miejsce, by zakończyć rozmowę: pogłębiaj wiedzę tam, gdzie masz pasję, zainteresowanie i ciekawość; rozumiej świat, w którym działasz; zadawaj pytania i zachowaj ciekawość.

Kayla Keizer: Ważne jest też, aby uznać, w którym miejscu się znajdujesz. Jeśli dopiero zaczynasz, to dopiero zaczynasz. Nikt nie oczekuje, że pierwszego dnia będziesz mieć dziesięć lat doświadczenia. Nie czuj się jak oszustka i nie denerwuj się. Uznaj swój obecny poziom, a ludzie spotkają się z tobą właśnie tam.

To jedna z rzeczy, o których wielokrotnie przypominam zespołowi, gdy ktoś uważa, że powinien był coś wiedzieć. Jesteś w miejscu, w którym jesteś dzisiaj. Za pięć czy dziesięć lat będziesz w innym miejscu, a oczekiwania będą inne.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. To świetna rada.

Kay, bardzo dziękuję za dzisiejszy czas. Świetnie się bawiłem.

Kayla Keizer: Wspaniale. Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: To była przyjemność.

Dobrze, to wszystko. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób, które wspierają rozwój zarządzania projektami, dołączcie do naszej społeczności! Zajrzyjcie na thedpm.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za uwagę.