Jak pomóc zespołom projektowym polubić prezentacje projektów i świetnie sobie z nimi radzić

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Nadszedł dzień prezentacji. Wszystko już trwa i ogólnie idzie całkiem dobrze. Właściwie to idzie jako tako. Dobrze, tak naprawdę idzie mniej więcej tak dobrze jak wypadek samochodowy odtwarzany w zwolnionym tempie.

Ravin znowu czyta slajdy. Florence wygląda tak, jakby mamrotała do swoich palców u nóg, zamiast prezentować nową funkcję personalizacji. A ty — ty zostawiłeś notatki gdzieś w pociągu i improwizujesz.

Po stronie odbiorców ogólny nastrój wśród interesariuszy jest... zagubiony. Niecierpliwy. Obojętny. Dobra wiadomość jest taka, że wkrótce będzie po wszystkim i wszyscy będziemy mogli udawać, że to się nigdy nie wydarzyło.

Tyle że wcale tak nie jest. Projekt trwa dalej, przegląd kolejnego sprintu odbędzie się za dwa tygodnie, a nawet jeśli teraz opuścisz statek, przed tobą wciąż jest wiele prezentacji biznesowych.

Jeśli załamywałeś ręce i godziłeś się z tym, że prezentacje projektów z twoim zespołem muszą być bolesnymi i nieuniknionymi przerwami między pracą nad projektem, słuchaj dalej.

Porozmawiamy o tym, jak sprawić, żeby twój zespół świetnie radził sobie z prezentacjami projektów, poświęcając mniej czasu na przygotowania.

Cześć wszystkim, dziękuję za włączenie naszego programu. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest pomaganie sobie nawzajem w rozwijaniu umiejętności, budowaniu pewności siebie i nawiązywaniu kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź thedpm.com/membership.

Dziś rozmawiamy o mrocznej sztuce prezentowania pracy nad projektem oraz o tym, jak kierownicy projektów mogą pomóc swoim zespołom przedstawiać ich pracę w sposób zrozumiały dla osób decyzyjnych — bez poświęcania ogromnej ilości czasu na wcześniejsze przygotowania.

Moim gościem jest dziś Renaud Taburiaux, były kierownik projektów w agencji, autor i ceniony trener prezentacji dla specjalistów na wszystkich szczeblach organizacji — od architektów technicznych po kadrę zarządzającą.

Renaud, bardzo dziękuję, że jesteś dziś ze mną.

Renaud Taburiaux: Dziękuję za zaproszenie. Cieszę się, że mogę porozmawiać z twoją społecznością i odbiorcami o tym trudnym temacie, który wielu z nas bardzo stresuje.

Galen Low: Cieszę się, że o tym wspomniałeś, bo jest to odcinek, do którego przygotowywaliśmy się razem. Powiedzieliśmy sobie: oto najważniejsze tematy dotyczące prezentacji.

Przedstawiliśmy je naszej społeczności i zebraliśmy pytania dotyczące problemów z prezentowaniem pracy projektowej, prezentacjami ogólnie, wystąpieniami publicznymi oraz komunikacją biznesową i zawodową. Dziękuję, że przygotowałeś się ze mną wcześniej, żebyśmy mogli omówić część z nich.

Otrzymaliśmy też całą masę innych pytań, na które odpowiemy w naszej społeczności. Bardzo się z tego cieszę.

Renaud Taburiaux: To naprawdę dobre pytania. Widać, że wiele osób zmaga się z tym tematem. Dobrze, że ludzie nie boją się prosić o pomoc, kiedy nie wiedzą, jak coś zrobić. To naprawdę budujące.

Galen Low: Zdecydowanie. Potęga społeczności.

Dobrze. Chcę zacząć od mojego głównego pytania. Najważniejsze pytanie, które podsumowuje dla mnie cały ten temat, brzmi: dlaczego prezentowanie jest tak ważne w zarządzaniu projektami i skoro jest tak ważne, to dlaczego się go nie uczy?

Renaud Taburiaux: Dlaczego jest ważne? Myślę, że kierownicy projektów, ale także wszelkiego rodzaju menedżerowie, bardzo często muszą przewodzić bez formalnych uprawnień. Robimy to od lat i dobrze o tym wiemy. Aby przewodzić bez formalnej władzy, trzeba wywierać wpływ i przekonywać ludzi, szczególnie obecnie.

Organizacje stają się coraz bardziej partycypacyjne. Nie zmuszasz ludzi do wykonywania pracy, realizowania zadań z listy prac czy robienia innych rzeczy. Musisz ich przekonać, pokazać im wartość tego, co mają zrobić. Wszystko odbywa się na większą skalę. Często pracujemy z ogromnymi zespołami. Możemy mówić o metodyce SAFe, w której setki osób pracują nad tą samą aplikacją.

Musisz więc przekonywać nie tylko pojedyncze osoby, lecz całe grupy. Często pracujemy też zdalnie. Nikogo już nie dziwi praca z osobami w Indiach, Kanadzie czy Brazylii. Przekonywanie i wywieranie wpływu stanowią więc istotną część twojej pracy. Jednym z kluczowych sposobów osiągania tego celu jest prezentowanie. Nie tylko jednej osobie, ale wielu osobom naraz. Właśnie dlatego tak ważne jest dobre przygotowanie prezentacji, choć nie jest to jedyne twoje zadanie.

Masz też wiele innych rzeczy do zrobienia. Dlatego dobrze jest nie tracić czasu i przygotowywać prezentacje tak efektywnie, jak to możliwe.

Galen Low: Podoba mi się, że skierowałeś rozmowę właśnie w tę stronę, bo kiedy myślę o prezentacji, wyobrażam sobie stanie i przedstawianie czegoś w sali konferencyjnej.

Rozmawiasz z osobą sponsorującą projekt albo z grupą interesariuszy. Ale prezentowanie to nie tylko to. Prezentowanie jest właściwie dzieleniem się pomysłem i przekonywaniem ludzi do niego. Osoby, które mówią: „Nie cierpię stać przed salą i prezentować”, jako kierownicy projektów prezentują codziennie.

Przedstawiamy pomysły zespołowi. Wykorzystujemy zarządzanie przez wpływ i przywództwo, aby współpracować. Przedstawiamy sobie nawzajem pomysły. Podoba mi się, że tak to ująłeś — wcześniej w ogóle o tym nie myślałem.

Renaud Taburiaux: Musisz przybliżyć ludzi do celu, który chcesz osiągnąć, ale nie wszyscy go znają.

Nie wszyscy mają taki sam zakres wiedzy jak kierownik projektu czy menedżer zespołu. Ty masz pełny obraz tego, co robią poszczególne osoby. Oni potrzebują wspólnej wizji, żeby skutecznie wykonywać swoją pracę. Tak więc prezentujemy codziennie. Nie musi to oznaczać slajdów. Ani razu nie wspomniałem o slajdach, mówiąc o prezentowaniu.

Chodzi o dzielenie się pomysłem, przekazywanie komunikatu i opowiadanie historii. Może przybierać wiele form, ale każdego dnia prezentujemy właśnie w ten sposób.

Galen Low: Podoba mi się to. Zdejmuje też presję z „formalnej” prezentacji. To po prostu kolejne prezentowanie, które wykonujesz co drugi dzień, i wykorzystuje te same umiejętności.

Renaud Taburiaux: Tak. Ostatecznie to po prostu prezentacja. Nawet jeśli prezentujesz przed kadrą zarządzającą, nadal jest to tylko prezentacja. Slajdy i sposób, w jaki prezentujesz, nie przesądzą o powodzeniu lub porażce tego, co próbujesz osiągnąć. Zawsze możesz odzyskać kontrolę dzięki dyskusji, interakcji i rozmowie jeden na jeden.

Nie stresuj się przesadnie prezentacją. Jak powiedziałeś, często nadajemy jej zbyt oficjalny charakter, wpisujemy modne słowa do scenariusza i tak dalej. Nie musi tak być. To ma być relacja człowieka z człowiekiem. Slajdy nie przekonują ludzi. Ludzie przekonują ludzi. Zachowaj więc właściwą perspektywę. To tylko prezentacja.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba.

Chcę wrócić do samej umiejętności. To był ważny temat w naszej społeczności. Wiele osób bardzo mocno na niego zareagowało. W pokoju przygotowawczym rozmawialiśmy o szkoleniach i z mojego doświadczenia wynika, że bardzo niewiele osób usiadło ze mną i nauczyło mnie, jak dobrze przedstawiać pomysły, a mimo to od początku tego ode mnie oczekiwano.

Dlaczego tak to wygląda?

Renaud Taburiaux: Jest wiele powodów, ale masz rację. To oczekiwanie. Często mówię, że przypomina to pisanie wiadomości e-mail. Zakładamy, że ludzie potrafią pisać e-maile, ale codziennie widzimy, że nie każdy umie napisać krótką i konkretną wiadomość. Zamiast tego powstaje ściana tekstu, w której najważniejszy komunikat ginie, bo autor sam nie wie, o co chce zapytać.

Zakładamy, że tego uczono na uniwersytecie, ale tak nie jest. Na uczelni uczysz się prezentacji akademickich, a niekoniecznie prezentacji biznesowych. W niektórych firmach również się tego uczy, ale szkolenia bywają źle zaprojektowane. Nie chcę sobie zjednywać wrogów, ale jeśli trener koncentruje się na wystąpieniach scenicznych, może pomóc w sposobie mówienia, budowaniu pewności siebie, pracy głosem i radzeniu sobie ze stresem. Nie nauczy cię jednak struktury komunikatu ani tego, jakich błędów poznawczych unikać lub jak je wykorzystywać.

Chcę też powiedzieć jedno: nie zawsze jest to twoja wina. Widzimy wiele złych przykładów. Przyglądamy się temu, jak kadra kierownicza i osoby zarządzające prezentują podczas spotkań ogólnofirmowych. Patrzymy na komunikację wewnętrzną czy prezentacje działu HR. Powinni wiedzieć lepiej, a zwykle jest fatalnie.

Czytają to, co już znajduje się na slajdzie. Robią coś w rodzaju karaoke. Nie wiedzą, co właściwie chcą powiedzieć. Powinniśmy brać z nich przykład w zakresie komunikacji, a nie oczekiwać, że kierownicy projektów będą lepsi od nich. Przecież komunikowanie, przekonywanie i wywieranie wpływu należy do ich obowiązków.

Ponieważ jednak oni również nie są szkoleni albo zakładają, że wszystko wiedzą, kończymy w obecnej sytuacji. Powiedziałbym, że prezentowania często się nie uczy, a kiedy już się tego uczy, robi się to źle.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba.

Renaud Taburiaux: Znowu nie zdobędę wielu przyjaciół, ale...

Galen Low: Nie, podoba mi się pasja, z jaką o tym mówisz. Może trochę się cofnijmy, bo wyraźnie masz w tej dziedzinie duże doświadczenie i własne zdanie. Uważasz, że nie musi tak być.

Jak zainteresowałeś się prezentowaniem i komunikacją w kontekście biznesowym? Co sprawiło, że zrozumiałeś, iż więcej zespołów powinno rozwijać tę umiejętność i potrzebuje większego wsparcia?

Renaud Taburiaux: Wszystko zaczęło się od pewnego wydarzenia. Karierę rozpocząłem w agencjach w 2010 roku. Pracowałem chyba w agencji komunikacyjnej w Nowym Jorku albo Paryżu.

Tam wszystko, co robiliśmy, było doskonałe. Było inteligentne, zabawne i jasne. Mieliśmy projektantów. Każdy wiedział, co powinien powiedzieć lub zrobić. Po około pięciu latach przeszedłem do firmy i to był szok. Zdałem sobie sprawę, że w korporacji komunikacja jest niemal brzydkim słowem.

Ludzie nie lubią się nią zajmować. Kiedy ktoś mówi: „On odpowiada za komunikację”, inni reagują: „Aha, rozumiem”. Kojarzy się to z polityką albo z osobami, które nie wiedzą, jak coś zrobić, więc po prostu zajmą się komunikacją. Odkryłem, że wiele osób nawet nie próbowało dobrze komunikować. Unikały tego.

Nie mówię wyłącznie o prezentacjach, ale o komunikacji ogólnie. Najbardziej frustrowało mnie to, że niektórzy próbowali i ponosili sromotną porażkę. Spędzali niezliczone godziny na przygotowywaniu slajdów i scenariusza, a efekt był fatalny. Było to straszne dla nich — byli zestresowani.

Nie wiedzieli, co powiedzieć. Było to również straszne dla odbiorców i stanowiło bardzo złe wykorzystanie czasu wszystkich osób. Kiedy przeszedłem do korporacji, wykorzystałem wszystko, czego nauczyłem się w agencji, w zarządzaniu projektami, projektowaniu doświadczeń użytkownika i innych obszarach, w których pracowałem. Spróbowałem zastosować to do własnych prezentacji.

W ten sposób stworzyłem stosowaną dziś przeze mnie strukturę o nazwie „Sprint prezentacyjny”, która pozwala mi szybko przygotowywać efektowne prezentacje. Wracając do twojego pytania: jestem tym tak zainteresowany, ponieważ frustruje mnie, że ludzie tracą czas na prezentacje, które nie są potrzebne albo są zbyt długie.

Mamy lepsze rzeczy do zrobienia niż spędzanie godzin nad slajdami. Szczerze mówiąc, to strata czasu. Bylibyśmy znacznie szczęśliwsi, gdyby wszystkie prezentacje były krótkie, jasne i szybkie w przygotowaniu. Dlatego każdego dnia, gdy widzę prezentację, bardzo mnie to porusza, bo zajmuję się coachingiem komunikacyjnym ogólnie, nie tylko prezentacjami.

Mam kontakt z wieloma prawdziwymi projektami biznesowymi. Widzę ten rodzaj marnotrawstwa i złej komunikacji. Łatwo możemy robić to lepiej. Nie musimy marnować czasu. Właśnie dlatego tak bardzo mi na tym zależy. Przepraszam, jeśli zabrzmiało to zbyt emocjonalnie.

Galen Low: Nie, to świetne. Ten przykład jest bardzo pouczający, bo zaczęliśmy od tego, że niektórym ludziom nie zależy.

Komunikacja jest dla nich czymś niepożądanym. Ale kiedy jesteś osobą, której zależy, próbujesz, nie masz wskazówek, poświęcasz na to wiele godzin i ponosisz porażkę, a przy okazji inni też nie czerpią z tego przyjemności, pojawia się ogromna frustracja. Ja również wywodzę się ze świata agencji. W pewnym sensie byłem uprzywilejowany. Nikt mnie nie szkolił, ale po drodze otrzymałem wiele wskazówek od mentorów, bo opowiadanie historii traktowaliśmy bardzo poważnie.

Chodziło o przedstawianie wartości pracy, za którą klient płacił. Traktowaliśmy to poważnie. Jednak myśl, że większość komunikacji w organizacji jest zła i nie ma żadnego dobrego poziomu odniesienia ani standardów, jest bardzo trafna.

A nawet jeśli chcesz się poprawić, jest to trudne, bo w zasadzie niewidomy prowadzi niewidomego. Zostajesz sam w lesie i próbujesz ulepszać prezentacje lub komunikację bez żadnych wskazówek.

Renaud Taburiaux: Wiele osób może nawet nie dostrzegać wysiłku, który wkładasz. Jeśli nie potrafisz przygotować krótkiej, jasnej i szybkiej prezentacji, szybko tracisz motywację. Rozmawialiśmy w pokoju przygotowawczym o Toastmasters. Możesz tam chodzić, a twoje prezentacje nadal mogą być zagmatwane i wciąż mogą zawierać ścianę tekstu na slajdzie.

Nie wiesz, co robić. Małe kroki nie przynoszą dużej wartości, jeśli nie wiesz, który krok wykonać i w jakim kierunku. Można to łatwo naprawić, wykonując jeden krok po drugim, ale nie wiemy, jak to robić. Jak powiedziałeś, nikt nam tego nie wyjaśnił. To prawdziwa frustracja.

Galen Low: To było bardzo ciekawe spostrzeżenie z pokoju przygotowawczego. Chcę je przywołać, bo wspomniałeś o Toastmasters. Wiele osób z mojej społeczności interesuje się Toastmasters i chce lepiej prezentować.

Powiedziałeś, że uczy to przedstawiania siebie, ale niekoniecznie struktury komunikatu ani poruszania się po uprzedzeniach odbiorców czy własnych uprzedzeniach. To tylko jeden element układanki. Jest wartościowy, ale nie obejmuje wszystkiego.

Renaud Taburiaux: Jest ważny, bo daje praktykę. Jeśli w pracy nie masz okazji oficjalnie prezentować na scenie lub przed ludźmi, możesz stracić wprawę. Nie masz wtedy okazji ponosić porażek i uczyć się na nich — bezpiecznie ponosić porażki.

To dobre rozwiązanie, ale obejmuje tylko ostatnią część, czyli sposób prezentowania. Nie dotyczy tego, dlaczego prezentujesz, czyli komunikatu, ani tego, co prezentujesz, czyli slajdów. Chodzi o mówienie przed publicznością, co jest ważne, ale wątpię, czy właśnie tego większość profesjonalistów potrzebuje obecnie, żeby się poprawić — przynajmniej na początku.

Galen Low: Przejdźmy do sedna. Wspomniałeś o sprincie prezentacyjnym. Zainteresowało mnie to. Czy możesz opowiedzieć trochę o swoim podejściu do prezentacji, zwłaszcza prezentacji projektów? Może posłużymy się przykładem związanym z zarządzaniem projektami. Jaki rodzaj prezentacji projektu może mieć znaczenie i jak wykorzystałbyś swoją strukturę, czyli sprint prezentacyjny, aby uczynić taką prezentację możliwie najbardziej skuteczną?

Renaud Taburiaux: Jasne. Jako kierownik projektu przygotowujesz różne prezentacje. Wszystko zależy od odbiorców, wpływu, jaki chcesz wywrzeć, i celu, który chcesz osiągnąć. Niektóre prezentacje służą uzyskaniu zgody na budżet, harmonogram działań albo nowy projekt. Czasami chcesz zmotywować ludzi. W takim przypadku mówimy o spotkaniach ogólnofirmowych i prezentacjach dla kadry zarządzającej.

Innym razem chcesz uspokoić interesariuszy, pokazując, co udało się zrobić podczas sprintu albo przeglądu biznesowego. Rodzajów prezentacji jest wiele. Dla mnie sposób działania jest prosty.

Są trzy kroki, które wszyscy znamy: myślisz, budujesz i prezentujesz. Myślenie dotyczy pytania „dlaczego”. Dlaczego prezentujesz? Jaki jest twój komunikat? Kim są odbiorcy? Musisz pomyśleć, zanim zaczniesz budować. To ważna zasada, o której wszyscy zapominamy. Zwykle od razu otwieramy program do tworzenia prezentacji i zaczynamy szkicować slajdy, nie wiedząc, co chcemy powiedzieć.

Skupiamy się na tworzeniu slajdów zamiast na nadawaniu sensu. Gdy wiesz już, dlaczego prezentujesz i masz podstawową strukturę oraz ogólny zarys treści, przechodzisz do budowania. Budowanie obejmuje scenariusz, treść i slajdy. To właśnie „co” będę prezentować.

Na końcu następuje prezentowanie. Rozmawialiśmy o tym przy okazji Toastmasters. Chodzi o sposób prezentowania, wystąpienia publiczne, interakcję, zarządzanie stresem i ciałem, bo mówienie, chodzenie i poruszanie się to aktywność fizyczna. Tego również trzeba się nauczyć.

Zabawne jest dla mnie to, że jako były kierownik projektu w agencji, który przeszedł do korporacji, widzę, że dobrze znamy ten trzyetapowy sposób pracy. Mówimy o zwinności i projektowaniu doświadczeń użytkownika, a mimo to prezentacje przygotowujemy kaskadowo. Spędzamy nad nimi godziny, a dopiero gdy wszystko jest idealne, pokazujemy je komuś innemu.

Tak to nie działa. Powinniśmy pracować iteracyjnie i przyrostowo. Najpierw tworzę konspekt, potem pokazuję go klientowi lub sponsorowi. Następnie uzupełniam treść, a na końcu zajmuję się projektem graficznym.

To jest struktura, którą chcę stosować. Najpierw myślisz, dopiero potem powoli budujesz, wcześnie prosisz o informację zwrotną i przygotowujesz sposób prezentacji. Zastanawiasz się, jak wejdziesz w interakcję, jak poradzisz sobie ze stresem i jak odpowiesz na pytania.

Myślisz, budujesz, prezentujesz. Wszyscy to robimy. Trzeba tylko zastosować to, co już wiemy, do sprintu prezentacyjnego.

Galen Low: Podoba mi się to. Dla porządku odegram jednak rolę adwokata diabła. Na początku rozmawialiśmy o poświęcaniu mniejszej ilości czasu na przygotowania. Niektórzy słuchacze mogą pomyśleć: „To ma sens, ale brzmi jak więcej czasu niż poświęcam teraz albo co najmniej tyle samo”. W jaki sposób format sprintu oszczędza czas?

Renaud Taburiaux: To bardzo trafna uwaga, bo można się przestraszyć, że wymaga to dużo czasu. Tak nie jest. Jeśli znasz swój komunikat i odbiorców, nie potrzebujesz trzygodzinnych warsztatów.

Na te pytania możesz odpowiedzieć w minutę. Przed otwarciem programu do tworzenia prezentacji trzeba odpowiedzieć mniej więcej na osiem lub dziewięć pytań. Może to zająć dziesięć minut. Problem polega na tym, że nie znamy odpowiedzi, a mimo to od razu przechodzimy do budowania. Właśnie wtedy tracimy mnóstwo czasu, bo nie wiemy, co chcemy powiedzieć.

Jeśli szybko przejdziesz przez wszystkie kroki, uzyskasz większy wpływ. Budowanie będzie proste, gdy już wiesz, co chcesz powiedzieć. Jeśli masz strukturę prezentacji na kartce, tablicy albo innym nośniku, zbudowanie slajdów zajmie godzinę, może dwie, jeśli chcesz nadać im bardziej dopracowany wygląd.

Szybko uzyskasz minimalną działającą wersję prezentacji, którą możesz zacząć przedstawiać i poddawać ocenie. Poświęcisz znacznie mniej czasu i unikniesz kosztów utopionych. Jeśli dopracujesz prezentację, a potem okaże się, że nie pasuje do całej historii albo przełożony uzna ją za złą, stracisz dwie godziny pracy.

To może wyglądać jak wiele kroków, ale są tylko trzy. Nie musisz poświęcać dużo czasu na każdy z nich. Jeśli jednak od razu przejdziesz do budowania, stracisz dużo czasu. Jeśli nie przygotujesz sposobu prezentacji, stracisz część możliwego wpływu, bo nie będziesz wiedzieć, co powiedzieć. Będziesz zestresowany i nie będziesz wiedzieć, jak poradzić sobie z trudnymi pytaniami, które mogłeś wcześniej przewidzieć.

Rozumiem, że może to brzmieć groźnie, ale są tylko trzy kroki: myśl, buduj, prezentuj. Wykonaj je wszystkie, nawet szybko, a wyjdziesz na tym lepiej.

Galen Low: To bardzo trafne. Kiedy mówiłeś, pomyślałem, że gdybym dostawał monetę za każdy slajd, który stworzyłem, a potem wyrzucono go do kosza, byłbym dziś bardzo bogaty.

Jest w tym coś ważnego. Lubimy slajdy, bo czasami dają nam poczucie, że myślimy. Szczególnie osoby z agencji lubią zwięzłe, mocne komunikaty. Widzisz korporacyjny slajd programu do tworzenia prezentacji — na przykład slajdy mojej żony przygotowane przez jej współpracowników. To jak powieść ściśnięta do jednego slajdu, z ogromną ilością słów zapisanych czcionką o rozmiarze osiem punktów.

Przygotowanie tego zajęło dużo czasu. A potem ktoś mówi: „Nie potrzebujemy tego slajdu”. Trafia on do dodatku, a później zostaje wyrzucony.

Renaud Taburiaux: Jeszcze gorzej, gdy ktoś mówi: „Nie potrzebujemy tego slajdu, usuń go”, niż gdy nikt nic nie mówi i ostatecznie przedstawiasz ten slajd. Wiesz, co mam na myśli?

Galen Low: Tak. A potem brakuje czasu na ważne rzeczy.

Renaud Taburiaux: Dokładnie. Jeśli chcesz poświęcić czas na prezentację, przeznacz go na ćwiczenie. Szczerze mówiąc, właśnie tam uzyskasz największy efekt, ale tego nie robimy. Jak powiedziałeś, zapisujemy wszystko, bo ktoś przysyła szablon i mówi: „Musisz użyć tego szablonu”.

Jest pole tekstowe, więc zapisuję wszystko, co powiem, i znowu robię karaoke. To uspokaja i sprawia wrażenie prawdziwej pracy, ale pozwala uniknąć trudnego zadania, jakim jest zwolnienie tempa i zastanowienie się, co naprawdę chcesz powiedzieć.

Jeśli nigdy tego nie robiłeś, jest to trudne, więc łatwiej skopiować slajdy z innej prezentacji i uznać, że będzie dobrze. Może będzie, ale prawdopodobnie nie.

Galen Low: Zdecydowanie się zgadzam.

Renaud Taburiaux: Nigdy nie widziałem dobrze przeprowadzonej prezentacji, która nie byłaby dobrze przygotowana. Zwykle jest fatalna — zarówno dla mówcy, jak i dla odbiorców. To nie powinna być sytuacja, w której ktoś wygrywa, a ktoś przegrywa. Wszyscy powinni wygrać.

Galen Low: Zdecydowanie.

Chciałbym przyjrzeć się trzeciemu krokowi, czyli prezentowaniu. Łatwo skupić się na tym, żeby przyjść i wykonać zadanie, ale dla ciebie prezentowanie oznacza również przemyślenie sposobu prezentacji, ćwiczenie i próby. Chciałbym przenieść to na sytuację zespołową, bo wiele prezentacji nie jest zadaniem jednej osoby. Zwykle jest kilku prezenterów, kilka tematów i trzeba przygotować się razem.

Wiele osób słysząc słowo „ćwiczenie”, pomyśli: „Lubię ćwiczyć i traktuję to priorytetowo, ale chyba nie jest to popularna opinia”.

Renaud Taburiaux: Nie.

Galen Low: Jest to bolesne i zajmuje dużo czasu. Wielu słuchaczy powiedziałoby: „Jeśli chcę poświęcać mniej czasu na przygotowania, to wygląda tak, jakbym po prostu dodał czas na ćwiczenia z zespołem”. Jak podchodzisz do tego kroku wraz z zespołem, żeby czuć się przygotowanym, ale nie spędzić 36 godzin zamkniętym w sali?

Renaud Taburiaux: Odpowiem na dwa sposoby. Najpierw o samym przygotowaniu prezentacji, a potem o tym, jak pomóc innym przygotować się do prezentowania.

To różne kwestie. Jeśli poświęcasz bardzo dużo czasu na próby, prawdopodobnie nie robisz tego właściwie. Lubię przeprowadzać pełną próbę. Zaczynasz od początku i idziesz aż do końca bez zatrzymywania się. Zwykle gdy tylko czegoś nie wiesz, mówisz: „Dobrze, poczekaj, zacznę od nowa”. W rezultacie nigdy nie ćwiczysz drugiej części.

Łatwiej powiedzieć: „Scenariusz nie jest gotowy, mam tylko pomysł na to, co chcę powiedzieć”, i mimo to przejść przez całość. Prezentacja trwa zwykle 20, najwyżej 30 minut. Jeśli trwa dłużej, i tak tracisz uwagę odbiorców.

Załóżmy więc, że trwa 20 minut. Przeprowadzasz ją raz, a na końcu pytasz siebie i osoby uczestniczące w próbie: co zrobiłem dobrze i co mogę poprawić następnym razem? Następnym razem może oznaczać kolejną próbę albo prawdziwą prezentację przed odbiorcami.

Potrzebujesz 20 minut na prezentację i dodatkowych 10–20 minut na informację zwrotną oraz dyskusję. To wszystko. Problem polega na tym, że nie ćwiczymy. Wiele osób, przygotowując sposób prezentowania, przeprowadza tylko czytanie slajdów. Przechodzą slajd po slajdzie i mówią: „Na tym powiem to, a na tamtym powiem tamto”, ale nigdy nie wypowiadają tych słów na głos.

Kiedy mówisz na głos, brzmi to źle. To normalne, bo nie wiesz, jakich słów użyć, nie znasz przejść między częściami ani nie wiesz, na którym słowie położyć nacisk i kiedy zrobić pauzę, żeby podkreślić ważny komunikat.

Musisz przeprowadzić próbę i ponieść porażkę na osobności, żeby odnieść sukces przed publicznością. Przejdź od początku do końca. Jeśli się zgubisz albo nie wiesz, co powiedzieć, właśnie to trzeba poprawić. Improwizuj tak, jak zrobisz to w dniu prezentacji. Od razu zobaczysz, co działa, a co nie.

Następnie poświęcisz resztę czasu na poprawki. Jeśli możesz, przeprowadź kolejną próbę następnego dnia. Unikaj zbyt wielu prób w krótkim czasie, bo jest to bardzo męczące. Zobaczysz, że im więcej ćwiczysz, tym łatwiej ci idzie i tym lepiej się czujesz.

Będziesz dokładnie wiedzieć, których słów użyć, a które brzmią nienaturalnie lub zbyt pisemnie. Nie piszemy tak, jak mówimy. Jeśli napiszesz scenariusz, niektóre zdania będą brzmiały sztucznie. Próba na głos pozwoli ci to zauważyć. Dopóki nie przeprowadzisz próby, wszystko pozostaje hipotezą: ile czasu zajmie prezentacja, co powiesz i jak wszystko połączy się w całość.

Nie wiesz tego, dopóki nie przećwiczysz. Lepiej więc przeprowadzić próbę samemu lub z innymi uczestnikami niż przed właściwą publicznością.

Galen Low: Bardzo podoba mi się zasada, żeby iść od początku do końca, bo wielokrotnie uczestniczyłem w przygotowaniach, podczas których nie wychodziliśmy poza pierwszą część, bo ciągle przepisywaliśmy, poprawialiśmy i zaczynaliśmy od nowa. Nie wiedzieliśmy wtedy, jak wszystko się potoczy. Podoba mi się też temat przejść.

W czasach pracy w agencji, jeśli z jakiegoś powodu nie mieliśmy czasu na próbę, ćwiczyliśmy przynajmniej przejścia. Każdy miał swój fragment, a przejścia były momentami, w których robiło się naprawdę niezręcznie. Kolega wchodził na scenę, żeby opowiedzieć o czymś innym, a ty nie wiedziałeś, jak przekazać mu pałeczkę.

Renaud Taburiaux: To nawet nie wszystko, bo problemem jest nie tylko przejście między dwoma mówcami, lecz także przejścia między slajdami lub komunikatami. Zamiast jednej historii z dziesięcioma rozdziałami i dziesięcioma slajdami ludzie tworzą dziesięć niezależnych historii. Pokazują slajd, omawiają go, uznają, że skończyli, pokazują kolejny i znów go omawiają.

To najlepszy sposób na utratę uwagi odbiorców.

Galen Low: Tak.

Renaud Taburiaux: Powinieneś zapowiedzieć, co będzie dalej. Omawiasz slajd i mówisz: „I to prowadzi nas do...”, po czym przechodzisz do następnego slajdu. Te małe przejścia są proste, ale zmieniają całą atmosferę i odczucia związane z prezentacją.

Odbiorca myśli: „To spójna historia, którą próbujesz mi opowiedzieć. Rozumiem, dlaczego mówisz mi o tym teraz, a nie trzy slajdy wcześniej, bo wszystko ma swoją logikę”.

Galen Low: To wraca do tego, od czego zaczęliśmy — do przybliżania ludzi do celu, żeby posunąć coś naprzód. Kiedy sprowadzisz to do podstaw, właśnie na tym polega cel prezentacji.

Nie chodzi o odczytanie slajdu i przypomnienie sobie, jakie słowa do niego pasują, ale o poprowadzenie ludzi w stronę celu. To działanie motywujące, a nie głośne czytanie.

Renaud Taburiaux: Zbyt często tak właśnie się dzieje. Lubię mówić, że prezentacja biznesowa nie służy informowaniu, ale przemianie. Nie chcesz tylko przekazać danych. To nie jest szkolenie: „Oto cała lista prac na następny sprint”. Powiedz, jak wszystko się łączy. Dlaczego to robimy? Dlaczego jest to ważne? Jaki będzie wpływ na użytkownika lub klienta? Musisz przeprowadzić odbiorców z jednego punktu do drugiego.

Jeśli chcesz tylko powiedzieć: „Oto lista prac, oto moje priorytety”, wyślij e-mail. Nie potrzebujesz prezentacji. Marnujesz swój czas, czas odbiorców, ich uwagę i energię. Po wszystkim wszyscy są wyczerpani i nie wiedzą, co powiedziałeś. Wyślij e-mail — to znacznie lepsze rozwiązanie.

Galen Low: Podoba mi się to, co powiedziałeś o wartości wspólnie spędzonego czasu. Niemal o jego wyjątkowym charakterze. Może być postrzegany jako obowiązek i może być niezręczny oraz onieśmielający, ale wspólnie spędzony czas jest wartościowy, szczególnie w kontekście projektu.

Renaud Taburiaux: Jestem tym tematem bardzo przejęty, więc zatrzymaj mnie, jeśli będę mówił za długo. Musimy postrzegać prezentację jako coś wartościowego. Prezentowanie nie jest egoistycznym działaniem. Jest raczej służebne i bezinteresowne. Jesteś tam, bo próbujesz rozwiązać problem odbiorców.

Może potrzebujesz zgody na budżet — w porządku. Ale co zyskają osoby, które mają tej zgody udzielić? Spójrz na to z ich perspektywy, a zawsze zobaczysz, że prezentacja ma przynosić wartość. Kiedy przynosi wartość, będziesz mniej zestresowany. Prawdopodobnie zbudujesz ją z perspektywy odbiorców, a nie własnej.

Dzięki temu komunikat będzie trafniejszy i skuteczniejszy. Prezentacja jest jednocześnie bezcenna i bardzo droga. Jest bezcenna, ponieważ zabierasz odbiorcom czas, uwagę i energię — rzeczy, których nie możesz im w żaden sposób zwrócić.

Jeśli na godzinnej prezentacji masz dziesięć osób, nie tracisz jednej godziny, lecz dziesięć godzin. To dużo kosztuje współczesną firmę. Rób krótsze prezentacje i, jeśli możesz, organizuj ich mniej. Nie wszystko musi być prezentacją.

Przechodź od razu do sedna, patrz z perspektywy odbiorców, a wtedy dostarczysz wartość i poczujesz się pewniej. To rozwiąże wiele problemów.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba.

Renaud Taburiaux: Chyba nie odpowiedziałem na twoje pytanie o pomaganie. Chcesz do tego wrócić?

Galen Low: Właściwie wiesz co? Skupmy się na sytuacji zespołowej, w której niektórzy nie czują się równie swobodnie i mogą być bardzo onieśmieleni prezentowaniem. Nie każdy czuje się dobrze podczas prezentacji. Nie każdy ma doświadczenie w agencji, gdzie opowiadanie historii było najważniejsze.

Wielu kierowników projektów z mojej społeczności znajduje się w sytuacji, w której prezentują jako zespół, a ktoś z zespołu nie czuje się dobrze podczas wystąpień.

Pytanie, które otrzymaliśmy od społeczności, brzmiało: jaki jest najlepszy sposób przygotowania i coachingu członków zespołu, dla których prezentowanie nie jest mocną stroną? Mogą być świetnymi technikami, specjalistami, analitykami czy programistami, ale dopiero odnajdują swój głos jako eksperci.

Jak kierownik projektu lub lider zespołu może pomóc współprezenterom zabłysnąć?

Renaud Taburiaux: To trafne pytanie. Jako kierownik projektu, produktu albo menedżer zespołu często pomagasz innym w przygotowaniu prezentacji. Najpierw jednak nie możesz pomóc komuś, kto nie chce pomocy.

To podstawowa zasada coachingu. Jeśli kogoś to nie obchodzi i nie chce poznać twojej opinii, nie udzielaj jej. I tak go nie przekonasz. To oszczędza czas wszystkim.

Jeśli musisz komuś pomóc, nie przekazuj informacji zwrotnej. To moja główna rada. Zadawaj pytania, bo prawdopodobnie nie jesteś postrzegany jako ekspert od prezentacji. Możliwe, że sam nie jesteś w tym dobry. Mimo to twoja perspektywa jest dla tej osoby bardzo ważna.

Nie mów jej, co ma zrobić. Pomóż jej ustalić, co powinna zrobić. Przyjmij postawę coachingową. Zadawaj pytania. Kiedy ktoś mówi: „Chcę pokazać ci moją prezentację”, zapytaj: „Zanim pokażesz mi slajdy, kim są odbiorcy? Co chcesz osiągnąć tą prezentacją?”

„To prezentacja dla kadry kierowniczej, której celem jest...” Dobrze, przejdźmy przez nią. Następnie regularnie wracaj do celu: „Mówisz to, ale jak wspiera to komunikat, który przed chwilą mi przedstawiłeś?” To nie jest pytanie retoryczne. To prawdziwe pytanie. Być może istnieje związek, którego nie widzisz. Pozwól autorowi go wyjaśnić.

Często odpowie: „Masz rację, to nie jest to, co chcę powiedzieć. Tego jest za dużo, usunę to”. Nie powiedziałeś mu, co ma zrobić. Po prostu zadałeś pytanie.

Jeśli chcesz pomóc mu spojrzeć z perspektywy odbiorców, również zadawaj pytania: „Czy oni znają ten skrót? Co chcesz, żeby zapamiętali?”

Czasami, gdy coś jest bardzo chaotyczne i pozbawione sensu, można wykorzystać sztuczną inteligencję, aby pomóc programiście skuteczniej wykonywać pracę. Ktoś mówi: „Wykorzystamy sztuczną inteligencję, żeby programista pracował wydajniej”. Zapytaj: „Dobrze, co właściwie chcesz powiedzieć?”

Często usłyszysz: „Po prostu używamy ChatGPT do poprawiania kodu”.

Galen Low: Właśnie.

Renaud Taburiaux: Powiedz to. To powinieneś powiedzieć. Znowu rozmawiasz z człowiekiem. Nie musisz używać wyszukanych słów, których najczęściej sam nie rozumiesz, bo odbiorcy również ich nie zrozumieją.

Mów prosto. Powiedz to tak, jak powiedziałbyś koledze albo przyjacielowi. To bardzo pomaga. Po prostu zapytaj: „Co chcesz powiedzieć?” Znowu zadaj pytanie.

Galen Low: Podoba mi się ta równowaga. Wiele zespołów, z którymi pracują osoby z mojej społeczności, składa się z ludzi technicznych.

Ich żargon znajduje się po jednej stronie, więc myślą: „Prezentuję osobom, które tego nie rozumieją”. Potem przechodzą na drugą stronę i zaczynają używać języka sprzedażowego, wielkich przymiotników i modnych określeń, wierząc, że to rozwiąże problem.

A mimo to czasami brakuje wspomnianego przez ciebie połączenia. Jeśli nie zapytasz, jak jedna rzecz łączy się z drugą, dla autora może być to oczywiste, bo jest częścią jego codziennej pracy. Mówi: „Oczywiście, że ma to związek z wydaniem — przecież to mechanizm, który je umożliwia”. Ty odpowiadasz: „Dobrze”, a potem pytasz: „Nie wiedziałeś tego?”

Bardzo podoba mi się pomysł, żeby ustalić, co odbiorcy wiedzą, czego nie wiedzą i co można uprościć.

Renaud Taburiaux: To naprawdę trudne. To przekleństwo wiedzy. Jesteś tak głęboko zanurzony w temacie, że wszystko wydaje ci się oczywiste. Widać to często u dyrektorów generalnych, którzy podczas spotkań ogólnofirmowych mówią: „Oczywiście, że robimy to ze względu na wartość dla akcjonariuszy i strategię. Rozmawiamy o tym od trzech lat”.

Dla nich jest to oczywiste, bo spędzają nad tym całe dnie. Programista pracujący w Pythonie albo architekt techniczny tworzący swój model nie wie, co jest oczywiste dla autora. Nie zrozumiemy tego bez zewnętrznej perspektywy i osoby pełniącej rolę coacha, która zada takie pytanie.

Czasami związek jest oczywisty. Wystarczy go wyjaśnić prosto, ale autor nie wie, że powinien to zrobić, dopóki ktoś go o to nie zapyta.

Galen Low: Podoba mi się to. Podobają mi się też pytania zadawane na początku. Często wygląda to tak: „Dobrze, pokaż mi prezentację, a potem przekażę ci informacje zwrotną”. Ty proponujesz inne podejście: „Zanim zaczniesz, dla kogo jest ta prezentacja? Co chcesz osiągnąć?”

Tworzy to kontekst dla wszystkich, a także daje ramy do zadawania pytań i budowania empatii.

Renaud Taburiaux: Kiedy prowadzę coaching podczas próby i zapraszamy publiczność testową, zwykle chcę mieć kogoś, kto zna projekt, i kogoś, kto nie wie o nim nic. Staram się, aby publiczność testowa była możliwie podobna do właściwych odbiorców.

Chcę przeprowadzić próbę przed programistą, ale na początku mówię: „To pełna próba. Nie przerywaj. Przejdziemy od początku do końca”. Proszę też: „Postaw się w sytuacji odbiorcy. Dziś nie jesteś kierownikiem zaopatrzenia. Jesteś klientem tej firmy. Masz mało czasu. Niewiele wiesz o projekcie albo bardzo dużo o tej technologii”.

Pomaga to ukierunkować informację zwrotną. Mówię tu o informacji zwrotnej, choć wcześniej radziłem zadawać pytania. Pytania są bardziej przydatne w coachingu. Czasami jednak ktoś prosi: „Przekaż mi informację zwrotną”. Wtedy pytasz: „Co zadziałało? Co można poprawić następnym razem?”

Żeby odpowiedzieć na te pytania, musisz wiedzieć, dla kogo i po co jest prezentacja. Często pomijamy ten etap. Mówimy: „Pokażę slajdy i przejdę przez całość”. To nie działa.

Galen Low: „W porządku” to właściwe określenie, prawda? To po prostu w porządku.

Renaud Taburiaux: Tak, jest dobrze. Nie, zatrzymajmy się przy tym, bo musimy pamiętać, że postęp jest ważniejszy niż perfekcja.

Nie możesz powiedzieć zestresowanej osobie, która prezentuje fatalnie: „To jest straszne, zrób wszystko od nowa”. To ją zdemotywuje i nie pokaże, co powinna poprawić. Daj jej coś małego.

Robimy mnóstwo prezentacji, zdecydowanie zbyt wiele, jeśli mnie pytasz. Będzie więc wiele okazji do poprawy. Zacznij od jednej rzeczy. „Na tym slajdzie jest dużo tekstu. Czy cały jest potrzebny?” „Nie”. „Dobrze. Usuńmy część”. To wystarczy na tę prezentację.

Nie uratujesz ludzkości jedną prezentacją, ale możesz poprawiać się przy każdej kolejnej. Małe kroki i jeden procent poprawy z czasem się sumują. Dzięki temu stajesz się swobodniejszy, pewniejszy siebie i skuteczniejszy, a przy tym nie tracisz czasu.

Ważne jest, żeby uznać, że czasami „w porządku” naprawdę wystarczy. Nie zawsze trzeba dopracowywać slajdy do perfekcji. Niedoskonałe slajdy mogą być lepsze, bo są bardziej autentyczne dla mówcy.

Galen Low: Zdecydowanie. Podoba mi się to, bo rozmawialiśmy o członku zespołu, który nie czuje się pewnie. Jeśli powiesz mu: „Albo perfekcja, albo wyrzuć wszystko i przygotuj idealną wersję”, będzie to najbardziej demotywująca rzecz.

Istotą dobrego prezentowania nie jest perfekcja. Chodzi o to, co próbujemy osiągnąć, gdy wrócimy do komunikatu i odbiorców. Nawet jeśli pomylisz wszystkie słowa ze scenariusza, ale przekażesz ideę, projekt posunie się naprzód. Prezenter również będzie się stopniowo poprawiał. Nie stanie się z dnia na dzień najlepszym mówcą wszech czasów, ale będzie coraz lepszy.

Renaud Taburiaux: W pierwszej fazie, czyli fazie myślenia, pamiętaj: myśl, buduj, prezentuj.

Dla fazy myślenia stworzyłem płótno z dziesięcioma pytaniami, na które trzeba odpowiedzieć, zanim otworzy się program do tworzenia prezentacji. Na początku pytasz: kim są odbiorcy, jaki jest cel i jakie komunikaty chcesz przekazać.

Jeśli zrobisz tylko to, nawet gdy projektor albo ekran przestanie działać, nadal będziesz w stanie przekazać komunikat, bo wiesz, co chcesz powiedzieć. Te same trzy komunikaty możesz przekazać w krótkiej wypowiedzi w windzie, podczas lunchu albo w półgodzinnej prezentacji.

Jeśli jednak od początku nie wiesz, co chcesz powiedzieć, jakie są kluczowe komunikaty i jaką historię próbujesz opowiedzieć, po wystąpieniu problemu się zgubisz. Nie będziesz pamiętać fragmentu scenariusza. Te komunikaty powinny być już zapamiętane albo uwewnętrznione.

To bardzo ważne, a nie robimy tego, bo nie myślimy przed rozpoczęciem budowania. Znowu wracamy do prostej zasady: zawsze myśl, zanim zaczniesz budować.

Galen Low: Podoba mi się słowo „uwewnętrznione”, a nie „zapamiętane”. Są piosenki, których słucham od dzieciństwa, a nadal nie znam słów.

Renaud Taburiaux: Której? Sprawdzimy cię.

Galen Low: Ojej. Album Weezer (Blue Album). Słucham go od czasu premiery, kiedy byłem w liceum. Słucham go regularnie od wielu dekad, ale nie będę zdradzał swojego wieku.

Gdy prosisz mnie o zapamiętanie czegoś, blokuję się. Nie zapamiętuję, ale uwewnętrzniam. Kiedy prezentuję, zwykle piszę scenariusz, a potem skracam go do punktów i próbuję uwewnętrznić te punkty.

Wiem, co oznaczają, a niekoniecznie znam każde słowo. Rozmawialiśmy też o planach awaryjnych na wypadek awarii technologii. Kiedy pracowałem w firmie doradczej, szkolono dyrektorów zarządzających z prezentacji bez slajdów.

Wracaliśmy do pytania: czy potrzebujesz slajdów? Czy prezentowanie bez nich może być lepsze? To była dla mnie ciekawa koncepcja, bo jako człowiek z agencji myślę slajdami.

Renaud Taburiaux: Oczywiście. Szczerze mówiąc, slajd często jest przydatny do wizualizowania informacji.

Kiedy pokazujesz liczby, na przykład wyniki sprintu lub kwartału finansowego, slajd jest potrzebny, bo trudno śledzić same liczby. Jeśli masz trzy punkty, możesz umieścić je na jednym slajdzie wraz z tytułem. To wystarczy, bo jest wizualne i tworzy powtórzenie w umyśle.

Odbiorca jednocześnie zapamiętuje to, co słyszy, i to, co widzi. Slajd jest więc ważny, ale prezentacja nie polega na slajdzie. Jak powiedziałeś, trzeba uwewnętrznić komunikat. Wtedy, ze slajdami lub bez nich, będziesz w stanie go przekazać.

Galen Low: Slajd jest punktem odniesienia dla odbiorców, a nie dla prezentera.

Renaud Taburiaux: Zdecydowanie. Nie powinieneś potrzebować slajdu, żeby wiedzieć, co powiedzieć. Jeśli pomaga ci nie zapomnieć punktów i zwiększa komfort, to dobrze. To tylko prezentacja biznesowa. Nie traktuj jej jak egzaminu końcowego, na którym musisz znać wszystko i odpowiedzieć na każde pytanie.

To po prostu prezentacja biznesowa. Możesz wrócić do odbiorców później albo omówić wybrane tematy dokładniej. Jeśli używasz slajdów jako wsparcia dla siebie, to nic złego.

Galen Low: To nie Broadway ani przesłuchanie w senacie.

Renaud Taburiaux: Dokładnie.

Galen Low: To twoja prezentacja biznesowa, która pomaga posunąć sprawy naprzód.

Renaud Taburiaux: Jeśli ktoś nie czuje się swobodnie, przypomnij mu, że to tylko prezentacja. Obniż poziom oczekiwań.

Jeśli możesz rozmawiać z człowiekiem i przekazać komunikat, to wystarczy. Jeśli zapomnisz kilku punktów, pamiętaj, że ty wiesz, co chciałeś powiedzieć, a odbiorcy tego nie wiedzą. Jeśli pominiesz punkt, nic wielkiego się nie stanie.

Jeśli przyjmiesz takie nastawienie i będziesz pamiętać, że jesteś tam, aby pomóc odbiorcom, stres zwykle znacznie spada. Jeśli dodatkowo raz lub dwa razy przećwiczysz całość na głos, to wystarczy.

Pracowałem z wieloma specjalistami technicznymi, którzy początkowo byli fatalnymi prezenterami. Po przejściu sprintów prezentacyjnych radzili sobie dobrze, rozwijali się i byli naprawdę zadowoleni. Przestawali się stresować i zaczynali cieszyć się możliwością podzielenia się tym, co wiedzą.

Zwykle otrzymywali dobre informacje zwrotne, bo mieli cel: dostarczyć wartość osobom, którym próbowali pomóc.

Galen Low: To bardzo mi się podoba. Wracamy do początku. Zapytałem, dlaczego prezentowanie jest ważne i dlaczego się go nie uczy.

Pokazałeś, że prezentujemy cały czas — kiedy rozmawiamy ze współpracownikami i przedstawiamy pomysły. Wystąpienie przed salą ze slajdami na ścianie jest tylko kolejną wersją tej rozmowy. Trzeba zdjąć z niego presję. Myślę, że nadmiernie obciążamy prezentacje.

Dla osób, które słuchają i myślą: „Mój zespół musi lepiej komunikować się biznesowo i lepiej prezentować”, jaki jest najlepszy pierwszy krok, żeby podnieść poziom komunikacji biznesowej w zespole lub organizacji?

Renaud Taburiaux: Jestem stronniczy, więc powiedziałbym: zastosuj trzy kroki tej struktury. Nie musisz niczego kupować. Po prostu myśl, zanim zaczniesz budować. Buduj powoli i wcześnie proś o informację zwrotną. Przygotuj sposób prezentacji.

Jeśli będziesz tak robić w każdej komunikacji, także w wiadomościach e-mail czy filmach, zaoszczędzisz niezliczone godziny poświęcane na projektowanie i dopracowywanie rzeczy, które nie są przydatne.

Zastosuj te trzy zasady. Pamiętaj, że musisz dawać przykład. Nie proś zespołu o coś, czego sam nie robisz. Zacznij od małych kroków. Postęp jest ważniejszy niż perfekcja.

Przy następnej prezentacji spróbuj zapisać trzy komunikaty, które odbiorcy mają zapamiętać i powtórzyć po jej zakończeniu. „Co powiedział?” „Powiedział, że...” Jeśli zrobisz tylko to, reszta przygotowań będzie znacznie łatwiejsza.

Następnym razem sprawdzisz, jak ulepszyć slajdy: mniej słów, mniej wizualnego chaosu i tak dalej. Zacznij od małych rzeczy, ale zacznij teraz.

Galen Low: Podoba mi się. To podejście iteracyjne.

Renaud Taburiaux: Zdecydowanie. W projektach robimy sprinty, pracujemy krok po kroku, zbieramy informacje zwrotne, przeprowadzamy przeglądy z użytkownikami, testujemy i odkrywamy potrzeby. Nie robimy tego jednak w przypadku prezentacji.

Zastosuj więc do prezentacji to, co już dobrze robisz w projektach.

Galen Low: Teraz rozumiem. „Sprint prezentacyjny” — nazwa twojej książki.

Renaud Taburiaux: Tak. Pod koniec sprintu jest on krótki i skoncentrowany, bo nie chcemy tracić czasu. Przygotowanie prezentacji zajmuje najwyżej kilka godzin. Świadomie wykonujesz jeden krok po drugim.

To sprint także dlatego, że na końcu zaczynasz od nowa. Po prezentacji wracasz do fazy myślenia i przeprowadzasz omówienie. Co mogę zrobić lepiej następnym razem? Zapisujesz to. Gdy nadchodzi kolejna prezentacja, sprawdzasz te zapiski.

Nie robimy tego, bo nie widzimy wartości w omówieniu i retrospektywie. Tymczasem ważne jest, żeby po prezentacji poświęcić kilka minut na odpoczynek i redukcję stresu. Jak było? Jak się czuliśmy? Czy mamy dane, które pozwalają ocenić jakość prezentacji? Co możemy zrobić lepiej następnym razem? Co zmienilibyśmy w przygotowaniu i samej prezentacji?

Dlatego jest to sprint. Wracasz do niego i stosujesz zasady zwinności: na końcu sesji, sprintu lub iteracji pytasz: „Co zrobimy podczas następnego sprintu?”

Galen Low: Świetnie.

Renaud Taburiaux: I kontynuujesz. Tak, zakończmy teraz.

Galen Low: Mam całą listę pytań od naszej społeczności. Odpowiemy na nie w społeczności, bo dziś nie mamy już czasu. Gdzie osoby spoza naszej społeczności mogą dowiedzieć się więcej o książce i twojej pracy?

Renaud Taburiaux: Książka jest dostępna na Amazonie. Można ją znaleźć na stronie presentation-sprint.com. Narzędzia, które zawiera — płótno, schemat pracy i listę kontrolną — można pobrać na stronie presentation-sprint.com. Wszystko jest bezpłatne.

Nie musisz kupować książki, żeby zacząć. Spróbuj poprawić swoje prezentacje. Jeśli później zechcesz dowiedzieć się więcej o strukturze prezentacji, zarządzaniu stresem i innych zagadnieniach, znajdziesz tam więcej szczegółów. Na początek pobierz narzędzia i listę kontrolną. Możesz też pobrać pierwszy rozdział ze strony presentation-sprint.com.

Skontaktuj się ze mną, jeśli chcesz, żebym przeprowadził krótką prezentację dla twojego zespołu. Chętnie to zrobię. Chcę szerzyć wiedzę o tej metodyce i strukturze. Na stronie znajdziesz mój profil na LinkedIn i adres e-mail. I jeszcze raz: zacznij od małych kroków, zacznij teraz.

Galen Low: Świetnie. Wszystkie linki umieszczę poniżej w notatkach do programu.

Renaud, bardzo dziękuję, że do mnie dołączyłeś. To była świetna rozmowa.

Renaud Taburiaux: Dziękuję za zaproszenie. Myślę, że wiele nas łączy dzięki doświadczeniu w zarządzaniu projektami. Dzielimy wiele frustracji i złych nawyków. Bardzo się cieszę, że możemy pomóc twoim odbiorcom robić to lepiej.

Galen Low: To było oczyszczające doświadczenie. Dziękuję.

Dobrze, oto najważniejsze informacje. Jak zawsze, jeśli chcesz dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób podzielających pasję do zarządzania projektami, dołącz do naszej społeczności. Odwiedź theDPM.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj program i pozostańmy w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.