Jak kierownicy projektów mogą zjednoczyć marketing, sprzedaż i sukces klienta, aby realizować projekty o dużym wpływie

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o rosnącym trendzie przełamywania silosów między zespołami marketingu cyfrowego, sprzedaży, sukcesu klienta — właściwie między niemal wszystkimi zespołami — oraz o tym, jak łączenie tych obszarów zmienia sposób wprowadzania produktów cyfrowych na rynek. Oczywiście spojrzę na tę rozmowę z perspektywy projektu, ale zaprosiłem też jedną z moich ulubionych ekspertek w dziedzinie marketingu cyfrowego i operacji agencyjnych.

Dołącza do mnie Jessica D'Amato Crosby, dyrektorka marketingu cyfrowego w Vye, certyfikowana ekspertka HubSpot i doświadczona specjalistka ds. operacji agencyjnych, która swoją karierę zaczynała w marketingu i — zgadnijcie co? — w zarządzaniu projektami.

Jess, bardzo dziękuję, że jesteś dziś ze mną.

Jessica D'Amato Crosby: Oczywiście. Dziękuję za zaproszenie, Galen. Miło tu być i cieszę się, że możemy dziś porozmawiać.

Galen Low: Cieszę się, że jesteś z nami. Jess i ja pracowaliśmy razem przy kilku projektach jakiś czas temu — choć chyba nie aż tak dawno. Była więc moją klientką. Jest wymagająca. Ale w dobrym znaczeniu tego słowa.

Jessica D'Amato Crosby: Czyli mówisz: nie chcecie z nią pracować.

Galen Low: Ma charakter. Wie, co robi. Nie, po prostu posuwasz pracę do przodu.

Chciałem zagłębić się w temat, o którym rozmawialiśmy, czyli w to, jak łączenie różnych zespołów — szczególnie w obszarze marketingu, marketingu cyfrowego, sprzedaży i sukcesu klienta — zmienia sposób działania organizacji. Od lat jesteś mocno zaangażowana w automatyzację marketingu oraz strategie wielokanałowego marketingu B2B.

Zacznijmy więc od jednego dużego pytania. Wiem, że współpraca między zespołami nie jest zupełnie nowym ani przełomowym zjawiskiem, ale staje się coraz ważniejsza. Dlaczego zespoły marketingu cyfrowego, sprzedaży, sukcesu klienta i inne powinny przestać postrzegać siebie jako odrębne jednostki i zacząć działać jako jeden zintegrowany zespół? Jakie są najważniejsze korzyści?

Jessica D'Amato Crosby: To świetne pytanie. I myślę, że — jak powiedziałeś — zawsze było to ważne. Coraz więcej firm zaczyna jednak rozumieć, że jeśli wcześniej nie przełamywały tych silosów, to pojawiają się luki w komunikacji oraz w sposobie opowiadania historii firmy.

Jeśli marketing działa wyłącznie w ramach własnej funkcji, opowiada tylko historię marketingu. Jeśli sprzedaż działa wyłącznie w swoim obszarze i opowiada tylko historię sprzedaży, otrzymujemy fragmentaryczny obraz firmy. To prowadzi do wielu luk i nie pokazuje pełnego obrazu.

Jedną z korzyści przełamywania silosów i wspólnej pracy jest znacznie lepsze doświadczenie wewnętrzne — działy współpracują ze sobą i dążą do wspólnego celu. Klienci również to odczuwają. Od pierwszego kontaktu, gdy po raz pierwszy dokonują konwersji na stronie albo słyszą o firmie, aż po moment, w którym zostają klientami na wiele lat, doświadczają spójnej ścieżki, ponieważ zespoły uwzględniły cały proces: od pierwszego kontaktu po konwersję i dalsze życie klienta z firmą.

Widzimy więc dwie najważniejsze korzyści: dla zespołów wewnętrznych oraz dla klienta. To właśnie dlatego tu jesteśmy — chcemy pozyskiwać klientów i tworzyć naprawdę dobre doświadczenia.

Galen Low: Całkowicie się z tym zgadzam.

Uwielbiam obserwować trwającą rewolucję skoncentrowaną na kliencie. Wiele osób mówi: „To nic nowego, podróż klienta, bla, bla, bla”. Są jednak dwie rzeczy, które w firmach stają się coraz ważniejsze. Po pierwsze, rośnie świadomość klientów.

Podoba mi się, że wspomniałaś, iż klienci pamiętają moment wdrożenia. A przecież wiele cyfrowych produktów B2B działa w modelu subskrypcyjnym. Mówimy o powtarzalnych przychodach, więc istotne staje się utrzymanie klientów. Chcemy, żeby zostali, ponieważ to właśnie generuje strumień przychodów.

Działania związane z utrzymaniem klienta muszą być prowadzone przez całą jego podróż. Dzisiejszy klient jest bardzo świadomy i ma wysokie oczekiwania — i dobrze. Chcemy tworzyć świetne produkty, a głos klienta nam w tym pomaga. Jednocześnie w strukturach organizacji nadal widzimy fragmentaryzację.

Firmy mogą wierzyć, że są skoncentrowane na kliencie, ale niekoniecznie są zorganizowane w sposób, który to wspiera.

Jessica D'Amato Crosby: Zabawne, że o tym wspomniałeś. Istnieją firmy, które naprawdę tak działają i aktywnie stosują te zasady, ale nadal zaskakuje mnie, jak wiele przedsiębiorstw tego nie robi.

Wciąż funkcjonują w silosach, każdy w ramach własnego działu, a komunikacja praktycznie nie istnieje. W efekcie obsługa klienta trafia na osoby, które kupiły coś, czego pracownicy nie znają, są niezadowolone z subskrypcji albo mają inny problem.

To nadal wyzwanie dla wielu firm, które nie wiedzą, jak sobie z nim poradzić. Potrzebni są wewnętrzni liderzy zmian, którzy zaczną przełamywać silosy i budować lepsze relacje między działami. Każdy zespół wpływa na pozostałe. Gdy na przykład trzeba wprowadzić nowy produkt, zespół produktowy musi porozmawiać z zespołem sukcesu klienta o tym, jak będzie obsługiwał klientów po wprowadzeniu produktu na rynek.

Zespół produktowy powinien również porozmawiać z marketingiem o strategii wejścia na rynek, a marketing i sprzedaż muszą ustalić, jak produkt będzie promowany i sprzedawany, do kogo należy kierować ofertę oraz kto jest odpowiednim klientem. Trzeba też ocenić, czy produkt jest rzeczywiście opłacalny.

Kiedy zaczynasz przełamywać silosy, widzisz, jak zespoły wspierają się nawzajem, przekazują sobie informacje i tworzą silną pętlę informacji zwrotnych między wszystkimi działami.

Galen Low: Podoba mi się to. Doświadczenie klienta musi być spójne, ale żeby to osiągnąć, potrzebna jest spójność między zespołami.

Wspomniałaś o tym, jak to zrobić. W pokoju przygotowawczym rozmawialiśmy o kryzysie klimatycznym — wszyscy wiedzą, że trzeba go rozwiązać, choć niektórzy twierdzą, że nie istnieje. W przypadku koncentracji na kliencie większość organizacji zgadza się co do zasady, że to właściwe podejście. Barierą jest jednak sposób realizacji. Nie zawsze chodzi o brak chęci, lecz o brak wiedzy, jak zacząć.

Jessica D'Amato Crosby: To może wydawać się bardzo dużym przedsięwzięciem. Im większa organizacja, tym częściej angażuje konsultantów ds. zarządzania zmianą lub konsultantów operacyjnych, którzy pomagają ustalić, jak firma powinna działać i być zorganizowana oraz jak powinna się komunikować.

To ogromny projekt, zależny od wielkości organizacji i zakresu zmian. W mniejszych firmach można zacząć od małych kroków: rozmawiać z innymi działami, identyfikować procesy dotykające kilku zespołów, a następnie wspólnie je usprawniać i upraszczać.

Galen Low: Podoba mi się, że odniosłaś się do zarządzania zmianą. Czasami potrzebujemy zewnętrznych konsultantów, aby przeprowadzić transformację, reorganizację lub zmienić model organizacyjny. Podoba mi się jednak także pytanie: jakie małe kroki możemy wykonać?

Jakie są największe bariery kulturowe, które obserwujesz w agencjach i firmach produktowych, uniemożliwiające skuteczną współpracę między zespołami? W jaki sposób zespoły mogą podejmować małe kroki, aby budować mosty i pokonywać te bariery?

Jessica D'Amato Crosby: Jedną z największych barier są organizacje, które nie traktują tego jako priorytetu. Zmiana może zacząć się od osoby, która zauważa sukces. Czytałam książkę, której autorów nie pamiętam — chyba Chip i ktoś jeszcze — o jasnych punktach w projektach i organizacjach.

Jasne punkty to działania, które funkcjonują bardzo dobrze i są dostrzegane przez innych. Mogą stać się katalizatorem zmiany oraz pomóc ludziom zrozumieć, jak mała rzecz wpływa na całą organizację. Może to nastąpić na poziomie pojedynczego pracownika albo z perspektywy przywództwa.

Jeśli masz lidera, który jest orędownikiem zmiany, może powiedzieć: „Dlaczego o tym nie rozmawiamy? Powinniśmy się tym zająć”. Nie chodzi o emocje, lecz o problem biznesowy. Usiądźmy i zastanówmy się, jak możemy wspólnie go rozwiązać.

W wielu organizacjach, w których pracowałam, korzystaliśmy z EOS, czyli Przedsiębiorczego Systemu Operacyjnego. Jedną z rzeczy, które lubię w tym systemie, jest lista problemów. Zmusza ona do rozmowy o tym, co nie działa, do opisania problemów oraz do ustalenia, czy rzeczywiście jest to problem, czy tylko coś, co należy zmienić w jednym z obszarów.

Takie rozmowy prowadzą do lepszej komunikacji, skuteczniejszej współpracy i dalszego przełamywania silosów, dzięki czemu różne działy zaczynają działać jako spójny ekosystem.

Galen Low: Podoba mi się ta dwoistość jasnych punktów. Jak wygląda coś dobrego? Czasami nadmiernie to komplikujemy. Myślimy, że musimy stworzyć wielki obraz sukcesu, podczas gdy wystarczy zauważyć małe rzeczy, które działają, a następnie odtworzyć sposób, w jaki do nich doszło.

To świetny sposób na budowanie kultury i uczynienie współpracy priorytetem. Klient powiedział coś dobrego, doświadczenie było spójne, wszyscy wiedzieli, co się dzieje, utrzymanie klientów wzrosło, a liczba nowych rejestracji zwiększyła się — coś robimy dobrze.

Zastanówmy się więc, co prowadzi do takich rezultatów. A potem spójrzmy na listę problemów i ustalmy, co powstrzymuje nas przed osiąganiem ich za każdym razem. Nie chcemy mieć tylko jasnych punktów. Chcemy, żeby całość była jasna. Skoro wiemy, że możemy osiągnąć sukces, jak odtworzyć te jasne punkty w całej organizacji?

Jessica D'Amato Crosby: Kolejną barierą kulturową może być dyskomfort. Czasami trzeba poprosić kogoś o coś, co wydaje się przysługą, choć w rzeczywistości jest po prostu sposobem wspólnej pracy, budowania relacji i tworzenia więzi.

Dzięki temu coraz łatwiej kontaktować się ze sobą, ponieważ wiemy, że dążymy do tego samego celu. Ostatecznie wszyscy pracujemy nad sukcesem firmy i działu, generowaniem przychodów oraz dobrym doświadczeniem klienta.

Galen Low: Dokładnie. Czasami największą barierą są ego i przekonanie: „To moje terytorium, trzymaj się z daleka”. Każdy musi być gotowy i uznać rozmowę z innymi za priorytet.

Widziałem zespoły, których narzędzia odzwierciedlają stopień odseparowania. Mówią: „Zabieramy to zadanie z JIRA należącej do tamtego zespołu i przenosimy je do Asany, bo my nie używamy JIRA”. To może być zwyczajny i nieszkodliwy przykład, ale pokazuje, że struktura narzędzi odzwierciedla silosy w pracy.

Pracujesz z platformami takimi jak HubSpot i prawdopodobnie z wieloma innymi platformami technologii marketingowych. W jaki sposób technologie, systemy CRM oraz zintegrowane platformy marketingowe umożliwiają i wspierają współpracę ludzi oraz zespołów?

Jessica D'Amato Crosby: Masz rację — technologia odgrywa ogromną rolę. Jedną z rzeczy, które zawsze podobały mi się w HubSpot, jest to, że pomaga przełamywać silosy. I zapewniam, że HubSpot nie zapłacił mi za tę wypowiedź. To tylko zastrzeżenie.

Nie jest to treść sponsorowana, choć jesteśmy otwarci na współpracę.

Galen Low: HubSpot, odezwijcie się do nas.

Jessica D'Amato Crosby: Żartuję. Najbardziej podoba mi się to, że wszystkie dane znajdują się w jednym miejscu. Oczywiście można integrować HubSpot z dodatkowymi narzędziami, ale ponieważ platforma dobrze współpracuje z innymi systemami, można łączyć zespoły pracujące w różnych działach i tworzyć przepływy pracy, które działają zarówno z HubSpotem, jak i z Salesforce.

To tworzy zintegrowane środowisko pracy. Jeśli system obsługi klienta nie komunikuje się z systemem marketingu i sprzedaży, a zespoły pracują w zupełnie różnych narzędziach, powstaje luka. Co się dzieje, gdy transakcja zostaje wygrana i staje się klientem? Jeśli nie zbudujemy mostu między sprzedażą, marketingiem a sukcesem klienta, doświadczenie klienta i wewnętrzne przekazanie klienta będą niespójne.

Może to prowadzić do luk w komunikacji, frustracji klienta i braku uporządkowanego procesu. Dlatego ważne jest nie tylko połączenie technologii, ale również odpowiednie zarządzanie tym połączeniem.

W ostatnich latach coraz częściej pojawia się rola RevOps, czyli osoby budującej mosty między zespołami. Możemy cały dzień mówić o połączonych technologiach, ale ktoś musi je połączyć i zrozumieć, jakie dane przepływają z jednego systemu do drugiego.

Ta rola jest szczególnie ważna dla sprzedaży, ale obejmuje również rozumienie sposobu wykorzystywania zintegrowanych systemów: jak dane trafiają do marketingu, jak są przekazywane sprzedaży, a następnie zespołowi sukcesu klienta. Czy dane są kompletne? Jaka jest ich jakość? Jak zachować ich integralność w całym procesie?

Możemy mówić o technologii bez końca, ale potrzebna jest również osoba wspierająca integrację, łączność platform i sposób wykorzystywania danych.

Galen Low: Jak mówisz, rola RevOps, czyli osoby budującej mosty i nadzorującej całość, staje się coraz powszechniejsza. Niektóre organizacje podejmują bardzo radykalne działania i reorganizują się wokół podróży klienta.

To interesujący pomysł, ale również bardzo dramatyczny. Trzeba byłoby zaangażować zewnętrznych konsultantów, całkowicie przebudować strukturę organizacyjną i stworzyć ją od nowa. Byłoby to ogromne przedsięwzięcie, które właściciel firmy mógłby długo odkładać.

Alternatywą jest utworzenie nowej roli. Oczywiście trzeba określić opis stanowiska i linie raportowania, ale wartość osoby, która widzi całość i potrafi ją nadzorować, może być ogromna.

Jessica D'Amato Crosby: Kluczowe jest to, że osoba na tym stanowisku musi bardzo dobrze rozumieć sposób działania firmy. Musi umieć budować mosty między działami i wyjaśniać każdemu z nich, jakie dane pobieramy, jakie aplikacje łączymy, jaki jest cel tych działań oraz jakie rezultaty chcemy osiągnąć.

Osoba bez takiego doświadczenia, która nie potrafi połączyć tych elementów i odnieść ich do przychodów oraz wyników finansowych, prawdopodobnie nie odniesie sukcesu.

Galen Low: To może brzmieć ostro, ale jest prawdziwe.

Interesujące jest to, że obiecałem spojrzeć na tę rozmowę z perspektywy zarządzania projektami cyfrowymi. Bardzo częstym projektem cyfrowym, który realizują członkowie mojej społeczności, jest wdrożenie CRM. W takim projekcie trzeba rozumieć, którzy interesariusze powinni być zaangażowani.

To nie jest tylko CRM. Z perspektywy narzędzia jest to mechanizm łączący zespoły. W idealnym świecie głównym interesariuszem byłaby osoba odpowiedzialna za RevOps, która rozumie, jak wszystko powinno zostać połączone, zna wszystkich interesariuszy i potrafi zaplanować szkolenia.

Szkolenia są elementem, o którym w jakiś sposób często się zapomina. Nagle okazuje się, że wdrożenie już się rozpoczęło, a zespół sukcesu klienta nawet nie widział jeszcze rozwiązania.

Właśnie dlatego tak ważne jest całościowe rozumienie sytuacji oraz osoba, która będzie to podejście wspierać — również w przypadku kierownika projektu wdrażającego takie rozwiązanie lub współpracującego z tymi zespołami jako interesariuszami.

Jessica D'Amato Crosby: Niektórzy z najlepszych kierowników projektów, z którymi pracowałam, mieli właśnie takie rozumienie. Nie zawsze na poziomie całej firmy, ale wykraczające poza samo świadczenie usługi. Rozumieli wpływ projektu na firmę i poszczególne działy oraz potrafili łączyć interesariuszy po stronie klienta i — w przypadku projektu agencyjnego — po stronie agencji.

Potrafili skutecznie działać i prosić o właściwe rzeczy we właściwym czasie, ponieważ bardzo dobrze rozumieli kontekst. Mieli szerszą perspektywę dotyczącą celu projektu i tego, co ma on ostatecznie osiągnąć, zamiast jedynie odhaczać zadania z listy.

Galen Low: Zdecydowanie. Bardzo mi się to podoba.

Skoro rozmawiamy o liderze RevOps i idealnym głównym interesariuszu, co się dzieje, gdy taka rola nie istnieje? Jesteś kierownikiem projektu i próbujesz zobaczyć szerszy obraz, ale to nowy obszar, a nikt nie pomaga ci połączyć wszystkich elementów. O czym powinien myśleć kierownik projektu i jakie powinien przyjąć nastawienie, aby skutecznie zrealizować projekt i dostarczyć wartość, gdy każdy zespół mówi coś innego, a zespoły nie współpracują?

Jessica D'Amato Crosby: Zostań mostem. Wyobrażam sobie kierowników projektów w szatni z serialu „Ted Lasso”, z napisem nad drzwiami: „Bądź mostem”. Wszyscy dotykają tego napisu, zanim wyjdą na boisko. Taka byłaby moja rada.

Kierownicy projektów mają wyjątkowy wgląd w firmę i kontaktują się ze wszystkimi interesariuszami projektu. Copywriter nie zawsze współpracuje z kierownikiem klienta ani z klientem bezpośrednio. Dlatego jako kierownik projektu musimy zadbać o to, aby każda osoba otrzymała wszystkie informacje potrzebne do wykonania zadania, ograniczyć liczbę dodatkowych pytań i nieporozumień oraz zapewnić płynny sposób działania.

To samo dotyczy budowania relacji między działami. Znajdź 30 minut, porozmawiaj z dyrektorem innego działu i zapytaj o jego problemy: dotyczące usług, tworzenia produktów, ich rozwoju lub czegokolwiek innego. Poświęć czas na zrozumienie sytuacji każdego działu, aby lepiej ustalać priorytety projektów i usług.

To uczyni cię lepszym komunikatorem. Dyskomfort związany z kontaktowaniem się z innymi osobami i proszeniem o konkretne rzeczy zacznie znikać. Staniesz się wewnętrznym liderem, który wie, jak rozmawiać z programistami, copywriterami, zespołem operacyjnym i sprzedażą. Będziesz mostem między działami i pomożesz przełamywać silosy.

Galen Low: Podoba mi się ten przywilej kontaktowania się z różnymi osobami. Nie każda rola daje możliwość rozmowy ze wszystkimi. Niektórzy słuchacze mogliby powiedzieć: „To nie należy do moich obowiązków. Wykracza poza mój zakres”.

Wartość pochodzi jednak z szerszego obrazu i zrozumienia misji. Nie chodzi tylko o 30 minut spędzonych na rozmowie, której nie planowałeś. Taka rozmowa może zwiększyć wartość dostarczaną przez ciebie dziesięcio-, dwudziesto- albo nawet stukrotnie, ponieważ buduje właściwe zrozumienie.

Jessica D'Amato Crosby: Dokładnie. To właśnie jasne punkty. Trzydzieści minut z drugą osobą może bardzo wiele zmienić i pomóc zbudować relację.

Kiedy inni widzą, że podejmujesz taką inicjatywę, pomyślą: „Też chcę tak zrobić”. Chcą skutecznie komunikować się z innymi działami i budować dobre relacje. Może to wywołać efekt domina w sposobie, w jaki ludzie podchodzą do sytuacji, rozmów i relacji.

Małe działania tego typu mogą mieć ogromne znaczenie.

Galen Low: Podoba mi się to.

Chciałem poprosić cię o przykład tego, jak wyglądałaby dobra współpraca: zespół marketingu cyfrowego, sprzedaży, sukcesu klienta i inne zespoły działające razem. Jak w idealnym świecie wyglądałby proces oraz doświadczenie wewnętrzne wspierające klienta podczas całej jego podróży?

Jessica D'Amato Crosby: W jednej z firm SaaS, w której pracowałam i gdzie również współpracowaliśmy, wszystko, czego dotykaliśmy z perspektywy marketingu, omawialiśmy wspólnie. Siadaliśmy i pytaliśmy: „Myślimy o zrobieniu czegoś. Na kogo to wpłynie? Czy potrzebujemy sprzedaży? Czy potrzebujemy obsługi klienta? Czy powinniśmy porozmawiać z zespołem sukcesu klienta?”.

Przykładem były wywiady z klientami. Odwiedzaliśmy klienta albo organizowaliśmy rozmowę online. Chcieliśmy wiedzieć, czy miał dobre doświadczenie sprzedażowe, czy pozytywnie wypowiadałby się o firmie, jak wygląda jego doświadczenie z zespołem sukcesu klienta, czy osiąga sukcesy dzięki platformie i czy ma dobre relacje z naszym zespołem.

Rozmawialiśmy także z innymi interesariuszami wewnętrznymi, aby ocenić, czy warto przeprowadzić taki wywiad. To prosty przykład, ale pokazuje, o ilu działach trzeba myśleć przy jednej inicjatywie i jaki może być na nie wpływ.

Jeśli wybierzemy klienta, który miał złe doświadczenie sprzedażowe, nie odnosi sukcesu we współpracy z zespołem sukcesu klienta i ma problemy z rozliczeniami, będzie to dla nas bardzo niekorzystne. Nie wykonaliśmy należytej pracy, nie skontaktowaliśmy się z innymi działami i nie zbudowaliśmy relacji, które pomogłyby im zrozumieć, co chcemy osiągnąć i jakiej historii klienta szukamy.

Często po takim kontakcie druga osoba lub dział zaczynała się angażować i mówiła: „Właśnie pracowaliśmy z tym klientem. Rozmawialiśmy o tym. On chętnie z tobą porozmawia”. Włączaliśmy ich w proces, a oni również zaczynali się nim ekscytować.

Jakość całej inicjatywy — czy chodziło o wywiady z klientami, czy o ofertę usług — wzrastała wielokrotnie.

Galen Low: Podoba mi się, że zaczyna się to od zarządzania ryzykiem: co, jeśli porozmawiamy z kimś, kto miał złe doświadczenie? To bardzo rozsądne podejście. Następnie pojawia się entuzjazm związany z dzieleniem się sukcesami.

Sprzedaż może wskazać klienta, który miał świetne doświadczenie, a zespół sukcesu klienta może opowiedzieć o osobie, która jest z nami od pięciu lat i znacząco zwiększa wartość klienta w całym okresie jego relacji z firmą. Kiedy wszystko połączymy, każdy czuje się bardziej zaangażowany, ponieważ może opowiedzieć swoją część historii klienta.

To dodatkowe kroki i proces może wydawać się wolniejszy, szczególnie w firmie SaaS, która początkowo działa bardzo szybko. Wraz ze wzrostem organizacji praca staje się cięższa, ale sposób, w jaki przedstawiłaś wartość, pokazuje, że jest to właściwy ciężar.

Jessica D'Amato Crosby: Kiedy później publikujesz projekt albo wprowadzasz usługę, wewnętrzne świętowanie wygląda zupełnie inaczej niż wtedy, gdy jedna osoba realizuje coś samodzielnie, nie angażując innych działów i nie uwzględniając wpływu na ich pracę. Wszyscy mogą świętować razem, a relacje stają się silniejsze.

Galen Low: To kolejny jasny punkt.

Jessica D'Amato Crosby: Dokładnie.

Galen Low: Spójne świętowanie. Każdy może świętować. To nie jest zwycięstwo jednego zespołu, lecz całej organizacji.

Ostatnie pytanie. Pytam w imieniu znajomego — nie jestem specjalistą od marketingu cyfrowego i ledwo jestem specjalistą od produktu. Co powinni zrobić kierownicy projektów cyfrowych, którzy dopiero poznają model SaaS oraz współpracę z zespołami marketingu cyfrowego, sprzedaży, sukcesu klienta i potencjalnie RevOps? Czego powinni się nauczyć?

Jessica D'Amato Crosby: Powinni chłonąć wiedzę jak gąbka. Istnieje mnóstwo materiałów i zasobów. HubSpot, Salesforce i inne narzędzia mają akademie z kursami dopasowanymi do konkretnych ról.

Najwięcej nauki pochodzi jednak z rozmów z innymi osobami i kierownikami działów oraz ze zrozumienia, jak funkcjonują poszczególne zespoły. To pozwoli łączyć elementy i układać je w całość w miarę rozwoju kariery oraz podejmowania kolejnych ról.

Galen Low: Twoim zadaniem nie jest realizowanie zadań według listy kontrolnej. Twoim zadaniem jest bycie mostem.

Jessica D'Amato Crosby: Tak.

Galen Low: Umieścimy to na banerze.

Jessica D'Amato Crosby: Zajmij się nimi wszystkimi.

Galen Low: Jess, bardzo dziękuję za poświęcony czas. Zawsze świetnie się z tobą rozmawia.

Jessica D'Amato Crosby: Wzajemnie. Dziękuję, Galen. Cieszę się, że mogłam wystąpić w programie.

Galen Low: No dobrze, oto nasza rozmowa. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do dyskusji z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobała wam się dzisiejsza rozmowa, zasubskrybujcie program i pozostańcie z nami na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.