Humanizowanie szybkich, nieustających zmian

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% dokładny.

Galen Low: Mówi się, że tempo zmian nigdy nie było tak szybkie i już nigdy nie będzie tak wolne.

Z pewnością znajduje to potwierdzenie w świecie cyfrowym, ponieważ angażujemy się w projekty obejmujące uczenie maszynowe, rzeczywistość rozszerzoną, projektowanie konwersacyjne oraz rozwiązania o znaczeniu krytycznym, wykorzystujące technologię 5G.

Jednak zbyt często kierujemy wzrok ku nowym horyzontom i tworzymy ramy umożliwiające zwinność, nie poświęcając czasu na zrozumienie, czy ludzie, którymi kierujemy, są przygotowani na radzenie sobie z perspektywą szybkich, nieustających zmian.

Jeśli szukasz lepszych sposobów na to, aby Ty i Twój zespół mogli rozwijać się w nieustannie zmieniającym się środowisku, słuchaj dalej. Przyjrzymy się bliżej pozorom idealizowanej zmiany i porozmawiamy o tym, co naprawdę jest potrzebne, aby osiągnąć zwinność biznesową dzięki ludziom.

Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o nieustających, ciągłych zmianach, które wydają się charakteryzować środowisko cyfrowe, oraz o tym, jak osoby i firmy mogą rozwijać umiejętności potrzebne do skutecznej pracy w warunkach tych zmian, nie tracąc przy tym człowieczeństwa.

Moim gościem jest dziś Jon Brombley, lider ds. produktu i operacji, którego droga zawodowa obejmowała zarówno kierowanie projektami w szybko działających agencjach, jak i prowadzenie strategii operacyjnej dla przedsięwzięć rozwijających się w niezwykle szybkim tempie.

Witaj, Jon!

Jon Brombley: Cześć, jak się masz?

Galen Low: Mam się dobrze. Wspaniale, że jesteś z nami. Spędzasz piękny dzień w Sydney w Australii. Zazdroszczę.

Jon Brombley: Tak, mamy tu piękny dzień i jest też przyjemnie wcześnie rano. Wszystko w porządku.

Galen Low: Zatem już rozwiązujemy problem stref czasowych. Już dostosowujemy się do zmian. Bardzo się cieszę, że możemy się w to zagłębić.

Jestem naprawdę zafascynowany Twoim doświadczeniem. Trochę o Tobie wiem. Czy mógłbyś opowiedzieć naszym słuchaczom coś o sobie, o tym, jak udało Ci się zdobyć tak różnorodne doświadczenie, a także o swojej drodze przez różne rodzaje projektów, produktów i inicjatyw, w których uczestniczyłeś?

Jon Brombley: Oczywiście. Zacznę od zarządzania projektami. Moja droga do zarządzania projektami była dość kręta, co prawdopodobnie wyjaśnia, dlaczego nie jestem typowym kierownikiem projektu i nie podążałem klasyczną ścieżką. Wiele rzeczy, które robiłem, było ze sobą dziwnie powiązanych, a po drodze zajmowałem się najróżniejszymi sprawami.

Do cyfrowego zarządzania projektami trafiłem mniej więcej dwanaście lat temu, może trochę wcześniej — nie pamiętam. Czas zatarł szczegóły. Miałem ogromne szczęście pracować nad wieloma bardzo interesującymi projektami cyfrowymi, zarówno internetowymi, jak i pozainternetowymi.

Pracowałem nad kampaniami zintegrowanymi dla kilku naprawdę ciekawych agencji. Mogłem realizować wiele ekscytujących projektów, co dawało mnóstwo satysfakcji. Później zacząłem coraz bardziej angażować się w większe projekty tworzenia produktów, takie jak większe strony internetowe czy aplikacje cyfrowe, którymi zarządzałem jako kierownik projektu.

Następnie przeniosłem się do firmy Albion, która specjalizowała się w innowacjach dla korporacji, ale realizowała również wiele projektów dla firm rozpoczynających działalność. Było to niezwykle ekscytujące. Wtedy naprawdę zagłębiłem się przede wszystkim w rozwój nowych produktów, ale także w działania towarzyszące temu procesowi. Kiedy tworzysz produkty cyfrowe, usługi, a czasem nawet nowe marki i firmy, wykonujesz również wiele pracy związanej ze zmianą.

To nie jest tylko kwestia stworzenia czegoś. Chodzi o to, jak ta rzecz odniesie sukces w organizacji. Jak pomóc organizacji zmienić sposób pracy, aby mogła dostarczać takie rozwiązania? Jeśli korporacja zawsze robiła jedną rzecz, jak sprawić, by przynajmniej część jej pracowników zaczęła nagle robić coś zupełnie innego, w całkowicie nowy sposób?

Mówiono wtedy o transformacji cyfrowej, zwinności i podobnych zagadnieniach. W rzeczywistości chodziło o tworzenie nowych produktów i wprowadzanie nowych rozwiązań na rynek, szczególnie dla większych firm. Jak niemalże zakłócić własny sposób działania i wyprzedzić zmiany?

Później zostałem dyrektorem zarządzającym tej firmy. Kierowałem tam naprawdę świetnymi projektami, a następnie zacząłem pracować z szybko rozwijającymi się przedsiębiorstwami na stanowiskach związanych z operacjami i produktem. Przyglądałem się temu, jak w warunkach szybkiego wzrostu, po osiągnięciu dopasowania produktu do rynku lub podczas dążenia do niego, rozwijać możliwości zespołu tak, aby stale dostarczał dobre produkty na bardzo wysokim poziomie, często przy dużej liczbie niewiadomych.

Kiedy podwajasz rozmiar firmy, napotykasz różnego rodzaju problemy: globalny rozwój, elementy oferty, które się nie skalują, i wiele innych rzeczy. Wszystko dzieje się niezwykle szybko. Myślę, że właśnie to zawsze sprawiało mi przyjemność. Widać to zresztą na całej mojej drodze — od czasów, gdy jako kierownik projektu zastanawiałem się, co możemy zrobić na Facebooku za pomocą gry na Facebooku.

Czy możemy stworzyć coś takiego? W tamtym momencie była to zupełnie nieznana technologia. Zastanawialiśmy się: dobrze, czy możemy zrobić to? A co z tamtym? Cały czas rozwiązywaliśmy problemy. Ten wątek przewija się przez całą moją karierę, aż po najnowszą pracę, w której przy skali od stu do dwustu osób albo od dwustu do czterystu osób wszystko dzieje się naprawdę szybko.

Zakładamy, że krzywa wzrostu będzie wyglądała w określony sposób, ale jeśli podwoimy budżet marketingowy, czy oznacza to podwojenie liczby klientów? Dopiero po drodze się tego dowiemy. To chyba krótko opisuje mnie i tę szaloną drogę, którą przeszedłem.

Galen Low: Bardzo podoba mi się ta ewolucja: od gorączkowego tempa życia agencyjnego, gdzie wszystko dzieje się szybko, jest nieco chaotyczne i pełne niejednoznaczności, przez przekształcenie tego w strategię — zakłócanie własnego sposobu działania, wychodzenie ze strefy komfortu, aby tworzyć najlepsze możliwe rozwiązania — aż po nastawienie na niezwykle szybki wzrost. I, jak powiedziałeś, jeśli podwoimy jedno, czy drugie również się podwoi?

Z czym jeszcze się zetkniemy? Przez cały ten czas przewija się jeden stały motyw: nieustająca, gorączkowa zmiana. To niemal bieg prosto w jej kierunku zamiast uciekania przed nią. A potem znajdujesz się w sytuacji, w której myślisz: świetnie, ale musimy też sprawić, aby inni ludzie poczuli się z tym komfortowo, bo nie każdy dobrze znosi tempo zmian, które widzimy w inicjatywach, o których wspomniałeś.

To bardzo ciekawe.

Jon Brombley: Dokładnie.

Galen Low: Myślę, że właściwie już odpowiedziałeś na kolejne pytanie. Dużo rozmawialiśmy o zmianie i odnoszę wrażenie, że jest to temat, który naprawdę Cię pasjonuje. Dlaczego zmiana jest dla Ciebie tak ważna?

Dlaczego jesteś osobą, która mówi: spróbujmy tego nowego rozwiązania na Facebooku i zobaczmy, co możemy zrobić?

Jon Brombley: Nie zawsze taki byłem. To zabawne, jak człowiek się rozwija. Kiedy patrzę wstecz, wejście w te obszary było trochę przerażające. Miałem jednak szczęście, że wrzucono mnie na głęboką wodę przy wielu różnych zadaniach i zrozumiałem, że naprawdę podoba mi się wyzwanie. Skoro już znalazłem się na głębokiej wodzie, musiałem nauczyć się pływać.

Myślę, że mam naturalną skłonność do takich działań. Miałem też szczęście zetknąć się z różnymi rodzajami pracy. Zdobywane doświadczenie pomaga dostrzec, że wiele sytuacji ma wspólne wzorce. Możesz pomyśleć: widziałem już coś podobnego. Czasem nie jest to nawet bezpośrednio powiązane, ale z czasem gromadzisz doświadczenie i stajesz się coraz lepszy oraz bardziej komfortowo czujesz się w sytuacjach pełnych niejednoznaczności.

Jeśli chodzi o moją pasję do zmian, uważam, że warto je akceptować, ponieważ są wszędzie wokół nas — szczególnie technologia. Jeśli wybraliśmy pracę w sektorze technologicznym, programistycznym lub cyfrowym, tempo zmian jest ogromne, wręcz niewiarygodne. Trudno uwierzyć, że rozmowy o grach na Facebooku miały miejsce zaledwie około dziesięciu lat temu.

W wielu branżach przez dziesięć lat niewiele by się zmieniło. Tymczasem kto mógł przewidzieć, że będziemy rozmawiać o influencerach na TikToku i strategiach współpracy z nimi? Nawet YouTube był wtedy dopiero na początku swojej drogi. Trudno uwierzyć, jak bardzo zmienił się ten świat.

Zmiany zachodzą niezwykle szybko i moim zdaniem dzieją się niezależnie od tego, czy tego chcemy. Zmienia się także społeczeństwo. Nie widać oznak spowolnienia, jeśli chodzi o oczekiwania klientów, zachowania ludzi, ich interakcje z technologią i sposób, w jaki włączają ją do swojego życia.

Wszystko dzieje się tak szybko. Dlatego kiedy widzę problem, moim odruchem jest myśl: dobrze, rozwiążę go. Albo rozwiążemy go wspólnie. Mam nastawienie osoby, która wychodzi naprzód. Uważam, że trzeba je w sobie rozwijać, bo akceptowanie zmian może przynosić prawdziwą radość.

Widzę w tym także ogromną kreatywność. Przez całą moją karierę bardzo podobał mi się twórczy aspekt pracy. Szczególnie w agencjach kreatywność często kojarzy się z osobami tworzącymi koncepcje. To niezwykła umiejętność i ważna część kreatywności.

Jednak najbardziej kreatywne osoby, które znam, często były strategami lub pracownikami operacyjnymi. Potrafiły dostrzegać zależności i niemalże z niczego łączyć różne elementy. Taki rodzaj kreatywności jest dla mnie niezwykle inspirujący, ponieważ często umożliwia realizację wielu innych twórczych wizji.

Kiedy wychodzisz naprzeciw zmianom, możesz znaleźć się w sytuacjach, w których pojawiają się naprawdę nowatorskie i interesujące pomysły. To właśnie uwielbiam.

Galen Low: Podoba mi się myśl, że akceptowanie zmian samo w sobie jest działaniem kreatywnym. Pomyślałem też o tym, co mówiłeś o swojej drodze zawodowej.

Na początku kariery w zarządzaniu projektami zmiany często po prostu nam się przydarzają. Ty natomiast nie tylko biegłeś w ich stronę, ale w pewnym sensie wychodziłeś przed nie. Czy było to zamierzone? Czy w pewnym momencie życia pomyślałeś: muszę wyprzedzić zmiany, zamiast ciągle za nimi podążać?

Jon Brombley: Patrząc wstecz, myślę, że zawsze byłem osobą myślącą systemowo. Zawsze zastanawiałem się: co jest nie tak, co jest zepsute i jak to naprawić? To sprawiło, że byłem bardzo sfrustrowanym kierownikiem projektu. Jeśli któryś z dawnych menedżerów klientów, z którymi pracowałem, tego słucha, przepraszam. Prawdopodobnie często byłem bardzo frustrujący.

To jednak było ważne doświadczenie, ponieważ zrozumiałem, że wiele problemów, które musiałem rozwiązywać, miało swoje źródło wcześniej w procesie. Były konsekwencją czegoś, co się wydarzyło albo nie wydarzyło, lub braku odpowiedniego zrozumienia.

Wiele z tego, co robiłem, polegało na zadawaniu pytania: jak możemy coś ulepszyć? Często oznaczało to dotarcie do źródła problemu. Jako kierownik projektu możesz prowadzić trudną rozmowę z klientem na temat zwinnego projektu, który zszedł z kursu. Klient oczekuje określonych rezultatów, a Ty mówisz o zwinności. Pamiętam takie rozmowy — były bolesne.

Jeśli jednak wcześniej poświęcisz czas na omówienie z klientem zasad zwinności, zastanowisz się, czy jest ona odpowiednia dla projektu, jaki sposób realizacji chcecie wybrać, co jest konieczne, a co nie, wtedy robisz coś więcej niż tylko stosowanie metodyki. Docierasz do źródła problemu i zajmujesz się szerszym aspektem zmiany, który ostatecznie wpływa na sukces projektu.

Właśnie stąd, moim zdaniem, wzięła się cała moja kariera. Jeśli mamy tutaj problem, czy możemy zrobić coś wcześniej, aby go rozwiązać? Kiedy tak działasz, zyskujesz możliwość kształtowania zmiany i zastanowienia się, czym chcesz, aby coś było i jak ma działać.

Zaczynasz też dostrzegać, czego nie możesz zmienić. Twoja idealistyczna część mówi: powinno być tak. Tymczasem istnieją poważne realia, których możesz nie zauważyć, jeśli nie spojrzysz szerzej. Z czasem rozumiesz, że niektóre rzeczy są po prostu trudne i być może trzeba pójść na kompromis. To jest całkowicie w porządku.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Ta idea docierania do źródła problemu i kreatywnego rozwiązywania problemów jest narzędziem, które można wykorzystywać w procesie zmian. Wspomniałeś o zarządzaniu zmianą, które jest popularnym tematem wśród naszych słuchaczy.

Czy Twoja pasja do zmian dotyczy czegoś większego niż samo zarządzanie zmianą?

Jon Brombley: Zarządzanie zmianą jest bardzo ważnym procesem. Obejmuje wiele narzędzi i z pewnością nie jest czymś złym. Dla mnie zmiana, o której mówię, jest jednak znacznie szersza. Chodzi o budowanie firm odpornych na zmiany, zdolnych do adaptacji i elastycznych w świecie, który nieustannie się zmienia.

Jak przygotować się na nadchodzące zmiany? Częścią tego jest gotowość, zanim nastąpi zakłócenie, ale także samodzielne wyprzedzanie zmian.

Ostatnio myślałem o tym i posłużę się kiepską analogią sportową. Ostrzegałem Cię, że mogę po nie sięgać, ale to chyba najlepsza, jaką mam. Wiele firm, szczególnie korporacji, przypomina kulturystę albo trójboistę siłowego. Są świetne w tym, co robią, i bardzo silne.

Są doskonale zoptymalizowane pod kątem swojej działalności. Jeśli jednak ktoś powie: zasady gry się zmieniły, teraz musicie grać w tenisa, nagle ta optymalizacja przestaje mieć znaczenie.

Chcemy budować firmy silne i skuteczne, które potrafią dobrze i wydajnie robić to, co robią. Niebezpieczeństwo pojawia się wtedy, gdy zakładamy, że tak będzie już zawsze i nie zastanawiamy się, jak się dostosujemy, kiedy zasady się zmienią.

Jak zareagujemy na zmieniające się oczekiwania klientów albo konkurenta, którego nawet nie uważaliśmy za konkurenta? Branże często nie są zakłócane przez kolejnego konkurenta z tej samej kategorii. Zmienia się cała rzeczywistość i cała gra.

Dlatego mówiąc o zmianie, mam na myśli budowanie firm, które mają wbudowany określony poziom zdolności adaptacyjnych. Potrzebna jest zarówno umiejętność myślenia o przyszłości i tworzenia strategii, jak i zdolność do jej realizacji. Nie można zbytnio zakorzenić się w określonych zachowaniach i sposobach pracy.

Nie twierdzę, że należy tworzyć zmiany dla samej zmiany. Warto jednak stale zastanawiać się, jak optymalizować i rozwijać to, co już mamy, a także reagować na nowe narzędzia. Globalna pandemia nagle zmusiła wszystkich do przyjęcia nowych sposobów pracy.

Argumenty, które wcześniej pojawiały się w dużych korporacjach — że nie można pracować z domu, że nikt nie jest w stanie wykonywać pracy zdalnie i że nic nie jest możliwe — nagle zostały usunięte przez czynnik zewnętrzny. To pokazuje, że wiele rzeczy można zmienić łatwiej, niż nam się wydaje.

Kiedy mówię o zmianie, mam na myśli ten szerszy aspekt. Zarządzanie zmianą jest niezwykle cenną umiejętnością. Pracowałem z osobami, które świetnie potrafiły wdrażać zmiany, przekazywać je w organizacji i śledzić postępy względem dużego celu zmian.

Dla mnie jest to jednak przede wszystkim zestaw narzędzi służących większemu celowi: jak sprawić, by firma się rozwijała, a jednocześnie była bardziej elastyczna i zwinna.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Na myśl przychodzi mi zwinność biznesowa. Ludzie są psychologicznie zaprogramowani na przywiązanie do stabilności i opór wobec zmian, ale często właśnie to prowadzi do porażki.

Nie wystarczy stosować metodyki — trzeba ją kwestionować i patrzeć na problem szerzej. Zwinność może nie być właściwym podejściem. Ramy zwinne istnieją po to, aby zapewniać elastyczność, a mimo to czasem zaczynamy traktować je jako coś niezmiennego.

Musimy stale kreatywnie myśleć o tym, co się wokół nas zmienia, zakłócać własny sposób działania i być gotowi na zmianę. Nie zawsze wybieramy jej moment. Może nie pochodzić od konkurenta. Grunt pod naszymi nogami może się przesunąć. Może pojawić się globalna pandemia.

Zdolność do utrzymania się i przetrwania zmian jest jedną z najważniejszych rzeczy, jakie może mieć firma, zespół lub pojedyncza osoba. Porozmawiajmy więc o tym, jakie składniki i cechy ma zespół lub organizacja przygotowana na nieustanne i szybkie zmiany.

Jon Brombley: Ciekawie, że wspomniałeś o nastawieniu. Uważam, że ważną częścią przygotowania zespołu i organizacji jest wychodzenie naprzód: brak strachu przed tym, co nadejdzie, oraz gotowość do przyjęcia zmian.

Kiedy wchodziliśmy do organizacji i wykonywaliśmy tego rodzaju pracę, często szukaliśmy osób, które mówiły: spróbuję. Spróbuję czegoś nowego. Sama otwartość, a czasem zwykła ciekawość, może być bardzo silnym narzędziem.

Szukam ludzi, którzy uważają, że przyszłość jest czymś, co warto przyjąć. Częścią tego jest bezpieczeństwo psychologiczne. Przyszłość jest niejednoznaczna, więc będzie wiązała się z porażkami. Trzeba stworzyć warunki, w których ludzie nie będą się bać, martwić o pracę ani o to, co się wydarzy.

Potrzebna jest kultura ciągłego uczenia się. Ważne jest poczucie, że wszyscy jesteśmy w tym razem i możemy wspólnie wejść w nieznane. To jest ważniejsze niż jakikolwiek proces. Przywiązujemy się do procesów, ponieważ łatwo jest uznać, że skoro coś istnieje, to musi być właściwym rozwiązaniem.

Nawet jeśli jest właściwe teraz, w przyszłości może już takie nie być. Kontekst także ma znaczenie. Start-up z Doliny Krzemowej prawdopodobnie nie korzysta ze Scrum, ale działa w określony sposób. Duży bank może uznać zwinne ramy za przerażające, a jednocześnie potrzebować stosunkowo uporządkowanego sposobu pracy, który pozwoli mu wykonać krok w stronę większej zwinności.

Dlatego zawsze powtarzam: ludzie przed procesem. Łatwo pomyśleć, że musimy zrobić określoną rzecz, ale ważniejsze jest nastawienie, że przyjmiemy to, co nadejdzie.

Kiedy pracujesz z zespołem lub organizacją stojącą przed zmianą, warto zacząć od prostego pytania: od czego możemy zacząć? Nie musi to być wielkie działanie. Ambitne, całościowe zmiany są wspaniałe, ale często zaczynają się od bardzo prostych kroków.

Można na przykład zmienić kilka spotkań, aby odzyskać czas albo zwiększyć efektywność. Można zastosować spotkanie na stojąco, czyli dobry przykład rozwiązania wywodzącego się z praktyk zwinnych. Nie chodzi jednak tylko o samo spotkanie, lecz o jego cel: zapewnienie natychmiastowej widoczności bez długiej dyskusji o statusie oraz umożliwienie ludziom samodzielnego zarządzania pracą.

Spotkanie na stojąco samo w sobie nie rozwiązuje problemu. Jeśli jednak jasno określisz, że celem jest zwiększenie widoczności, możesz przetestować takie rozwiązanie. Jeśli przynosi wartość, utrwala się i buduje zaufanie, możesz przejść do kolejnej iteracji zmiany.

Nie każda zmiana przynosi wartość. Czasem zakładasz, że coś zadziała, bo widziałeś to w innym miejscu, ale zespół tego nie przyjmuje. Warto więc pracować z zespołem, testować rozwiązania i sprawdzać, czy faktycznie działają.

Ważne jest również, aby osoba inicjująca zmianę była gotowa na porażkę, otwartość, kwestionowanie i ciekawość. Nie chodzi o przyjście z podręcznikiem i powiedzenie ludziom, że muszą zrobić cztery konkretne rzeczy.

Chodzi o współpracę z ludźmi: przedstawienie pomysłu, wyjaśnienie jego wartości, zapytanie o zdanie i przeprowadzenie eksperymentu przez kilka tygodni. Czasem potrzebna jest duża zmiana strukturalna, ale czasem wystarczy pomóc zespołowi lepiej się komunikować, współpracować i zwiększyć widoczność pracy.

Wtedy informacje są przekazywane szybko, a organizacja staje się gotowa na szybkie zmiany. Łatwo myśleć o zmianie jako o wielkim przedsięwzięciu, ale często zaczyna się ona od małych działań, które stopniowo rozprzestrzeniają się w organizacji i budują dynamikę.

Galen Low: Mam przed oczami obraz koncentrycznych kręgów tworzących środowisko, w którym ludzie mogą wychodzić naprzód. Zmiana nie musi być ogromna. Może być mała i stopniowa, ale wszystkie elementy muszą ze sobą współpracować.

Narzędzia, struktury i mechanizmy nie sprawiają, że te rzeczy działają. Są tylko narzędziami, które pozwalają ludziom czuć się bezpiecznie, podejmować ryzyko, ponosić porażki i próbować ponownie. Zmiana ma charakter iteracyjny.

Jeśli nie ponosimy porażek, prawdopodobnie nie przesuwamy wystarczająco granic. Istnieje ryzyko, że ktoś stworzył podręcznik, a my uznamy, że teraz już jesteśmy bezpieczni. Jeśli istnieją ramy Scrum, możemy ich sztywno przestrzegać i nigdy niczego nie zmieniać.

Tymczasem są to wyłącznie narzędzia pomagające oswoić się z ideą zmiany i tworzyć środowiska, w których można działać odważnie, zamiast wracać do rutyny tylko dlatego, że wydaje się bezpieczna. Rutyna nie zawsze prowadzi jednak do zwinności biznesowej.

Jon Brombley: Pomogło mi również zrozumienie, że coś takiego jak Scrum może być świetne dla zespołu programistycznego pracującego nad określonym rodzajem problemu, ale niekoniecznie będzie działać w całej firmie.

Możesz powiedzieć, że będzie to centralna metodyka dla zespołów interdyscyplinarnych, ale jak połączyć ją z pracą regulacyjną? Nie chcę, aby prawnik dostarczał umowę w sposób zwinny. To po prostu nie zadziała.

Praca poza środowiskiem programistycznym pokazuje, że zwinność ma szersze znaczenie. Trzeba pomóc zespołowi regulacyjnemu współpracować z zespołem produktowym, rozwiązywać problemy wspólnie, pracować nad nimi z wyprzedzeniem, omawiać ryzyko i odpowiednio wcześnie przekazywać informacje.

Jednocześnie zespół Scrum musi wiedzieć, jakie artefakty nadal musi przygotować, aby spełnić określone obowiązki. W branżach silnie regulowanych samo stwierdzenie, że jesteśmy zwinni, nie wystarczy.

Warto mieć ramy, ale ramy same w sobie nie są najważniejsze. Są strukturą wspierającą ważną pracę. Powinny pozostawać otwarte na zmiany i optymalizację, a także wyglądać inaczej w różnych kontekstach. Sukces również może oznaczać coś innego w zależności od sytuacji.

Galen Low: Kontekst jest tutaj niezwykle ważny. Można być całkowicie otwartym na zmianę, ale nie rozumieć świata wokół siebie ani tego, na co ta zmiana wpłynie.

W niektórych branżach istnieją konieczne regulacje, wymogi bezpieczeństwa konsumentów i inne powody, dla których organizacja nie może zmieniać się bez przerwy. Dojrzałość polega na poznaniu ograniczeń i kreatywnym działaniu w ich ramach.

Chciałbym porozmawiać o tym, że zmianę można przeprowadzić niewłaściwie. Wiele organizacji źle sobie z nią radzi. Jakie są najczęstsze powody, dla których ludzie i organizacje nie potrafią dostosować się do zmian?

Jon Brombley: Dotknęliśmy już kwestii podejścia skoncentrowanego na ludziach. Wiele zmian, które nie zostają utrwalone, to duże przedsięwzięcia, przy których ktoś mówi: robimy to, ale później nie doprowadza ich do końca, nie trafiają one do ludzi albo nie odpowiadają ich potrzebom.

Najważniejsze jest to, że organizacje często traktuje się jak maszyny. W wielu ramach wykorzystuje się nawet analogię fabryki: każdy ma określoną pracę, a całość działa według zdefiniowanych zasad.

Moim zdaniem lepszą analogią jest ekosystem. Organizacje są niezwykle złożone i zdolne do niezwykłych rzeczy. Kiedy coś się dzieje, pojawiają się nowe rozwiązania, inne znikają, a ludzie podejmują wyzwania.

Ta złożoność oznacza jednak, że nie działa zasada: robisz A, potem B, a otrzymujesz C. Kiedy zmieniasz określone warunki, niektóre elementy mogą się rozwijać, ale inne mogą przestać funkcjonować w ten sam sposób.

Trzeba myśleć bardziej jak ogrodnik i obserwować rezultaty. Mała zmiana, która miała spowodować jeden efekt, może wpłynąć na inne części środowiska. To jest w porządku, ponieważ jesteśmy złożonymi ludźmi, którzy przynoszą do pracy własne doświadczenia i problemy.

W gospodarce opartej na wiedzy organizacja jest w dużej mierze grupą jednostek. Nawet jeśli jedna osoba stanowi niewielki procent dużej organizacji, indywidualne decyzje i nastawienia ostatecznie tworzą zmianę organizacyjną.

Organizacje, które dobrze radzą sobie z adaptacją, często mają silną kulturę. Chodzi o przyciąganie, rozpoznawanie i zatrudnianie osób odpowiednich dla tej kultury, a następnie pomaganie im w rozwoju.

Firmy często myślą o celu końcowym i serii zmechanizowanych zmian, zamiast zastanawiać się, jak rozwijać się w jego kierunku. Ambicja jest ważna, podobnie jak jasność co do tego, dokąd chcemy dojść, ale trzeba również realistycznie ocenić punkt wyjścia.

Niektóre organizacje są bardzo dobrze zoptymalizowane pod kątem sprzedaży i wyników. Jeśli nie ma liczby, nikt się tym nie interesuje. To może być skuteczne, ale niekoniecznie sprzyja długoterminowej zmianie strategicznej.

Jeśli zaakceptujesz punkt, w którym jesteś, możesz zrozumieć, jakie warunki trzeba stworzyć, aby zacząć rozwijać się w pożądanym kierunku. Właśnie na tym wiele organizacji się wykłada: mówią, że od teraz są zwinne, ale ludzie nie wiedzą, co to oznacza ani jak zastosować to w swojej pracy.

Galen Low: Podoba mi się rozróżnienie między maszyną a ekosystemem. Ludzie lubią maszyny, ponieważ są projektowane do wykonywania konkretnego zadania. Organizacja lub zespół również ma zadanie, ale z perspektywy ekosystemu tym zadaniem jest przetrwanie, a nie tylko wykonanie jednej czynności.

Jon Brombley: Często przyglądam się zachętom działającym w danej sytuacji. Nie chodzi wyłącznie o zachęty finansowe, ale o to, w jaki sposób ludzie odnoszą korzyść z przyjęcia zmiany.

W wielu miejscach najważniejszą zachętą jest przetrwanie: opuszczenie głowy, wykonywanie swojej pracy i unikanie postrzegania jako osoby robiącej coś niewłaściwego albo zbyt odważnego. To wyjaśnia wiele przypadków oporu wobec zmian.

Jeśli ludzie są nagradzani za myślenie przyszłościowe i akceptowanie zmian, zaczynają dostrzegać, że zmiana przynosi korzyść również im. Dopasowanie indywidualnych zachęt do szerszych celów biznesowych jest niezwykle silne.

Galen Low: To łączy się z kulturą. W kulturze, w której przetrwanie oznacza opuszczenie głowy, ludzie będą właśnie tak działać. W kulturze, w której przetrwanie oznacza dostosowanie się i rozwój, ludzie będą postępować inaczej.

Wspomniałeś wcześniej, że byłeś sfrustrowanym kierownikiem projektu. Co poradziłbyś młodszemu sobie w kwestii rozumienia zmian i ich działania?

Jon Brombley: Wiele z tego, o czym mówiłem, wynika z mojej drogi — od bardzo idealistycznego przekonania, że wystarczy zrobić jedną rzecz, a wszystko się naprawi.

Idealne organizacje po prostu nie istnieją. Łatwo przeczytać o modelach stosowanych przez różne firmy i pomyśleć, że trzeba działać dokładnie tak samo. Tymczasem takie idealne organizacje są bardzo rzadkie, a ich rozwiązania często nie pasują do naszego kontekstu.

Powiedziałbym sobie: to w porządku, nie ma doskonałości. Kiedy zaczynasz odpowiadać za wszystkie czynniki, które wcześniej nie należały do Twoich obowiązków, zyskujesz empatię i rozumiesz, że niektóre decyzje przywódcze są naprawdę trudne.

Nadal warto przyswajać wiedzę i dążyć do zmian. Ważne jest również uczenie się, jakim liderem chce się być. Miałem szczęście pracować z dobrymi liderami zmian i obserwować sposób, w jaki się zachowywali, rozmawiali z ludźmi i działali.

Jako kierownik projektu możesz czuć się jak osoba na końcu taśmy produkcyjnej, której przekazywane są kolejne zadania. Tymczasem bardzo ważne jest uczenie się, rozumienie i rozwijanie własnego wpływu.

Masz kontrolę nad pewnymi rzeczami. Mogą to być małe elementy, ale nadal istnieją. Warto nauczyć się rozróżniać rzeczy, które możesz kontrolować, od tych, na które możesz wpływać, oraz od tych, których nie możesz zmienić.

Jako kierownik projektu możesz mieć niewielki obszar kontroli, ale możesz też nauczyć się wywierania wpływu. Rozwijaj umiejętności wpływania na innych, zamiast próbować sprowadzić wszystko pod własną kontrolę.

Zrozumienie tego powstrzymuje Cię przed próbą kontrolowania wszystkiego. W zarządzaniu projektami często chcemy kontrolować wszystkie elementy, ponieważ częściowo właśnie na tym polega nasza praca. Jednak poziom wpływu jest równie ważny.

Nic nigdy nie pozostaje całkowicie pod kontrolą, nawet jeśli jesteś dyrektorem generalnym. Wiele rzeczy dzieje się za pośrednictwem sfery wpływu. Takie nastawienie jest znacznie bardziej produktywne niż postawa młodego, idealistycznego i sfrustrowanego kierownika projektu.

Galen Low: Właśnie na tym polega niebezpieczeństwo idealizowania zmian, które nie istnieją. Czasem wydaje nam się, że powinniśmy kontrolować całą sferę zmian, choć tak naprawdę możemy kontrolować tylko niektóre rzeczy, a na inne wpływać.

Ważne jest również obserwowanie, jak zmiany zachodzą w rzeczywistości, przyglądanie się mentorom i uczenie się od nich.

Jon, ogromnie się cieszę, że byłeś z nami. To była świetna rozmowa. Bardzo podoba mi się Twój sposób patrzenia na świat i myślę, że nasi słuchacze mogą się od Ciebie wiele nauczyć. Dziękuję.

Co o tym sądzisz?

Czy zdolność adaptacji jest kluczową umiejętnością dla każdego, kto pracuje w szybko zmieniającej się branży, takiej jak sektor cyfrowy? Czy szybkie zmiany są chwilowym trendem, który ustąpi miejsca stabilniejszym praktykom biznesowym?

Opowiedz nam swoją historię: kiedy ostatnio grunt usunął Ci się spod nóg i co zrobiłeś, aby pomóc swojemu zespołowi przejść przez tę zmianę?

Jeśli chcesz rozwijać swoje umiejętności jako strategiczny lider projektu, dołącz do naszej społeczności!

Odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego zawodu.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń, które oszczędzają Twój czas i energię, po wsparcie innych członków podczas dyskusji na Slacku, wydarzeń na żywo i spotkań mastermind — członkostwo w naszej społeczności oznacza, że podczas rozwijania kariery w cyfrowym zarządzaniu projektami masz po swojej stronie ponad tysiąc osób.

Jeśli podobało Ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj nas i pozostańmy w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.