Jak innowacje na poziomie projektu mogą wpływać na szersze zmiany

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: To wspaniały dzień: powierzono ci nowy projekt pełen wyjątkowych wyzwań i ekscytujących celów. To zadanie znacznie wykraczające poza typowe projekty, ale zbudowałeś zespół najlepszych osób, które chcą wprowadzać innowacje i dopilnować, aby projekt zakończył się sukcesem.

Siadacie więc razem i uzgadniacie nowe sposoby pracy, skuteczniejsze metody komunikacji oraz strategie głębszej współpracy między ekspertami a interesariuszami biznesowymi. Szczerze mówiąc, to arcydzieło.

Osiem miesięcy później projekt został zakończony. To był ogromny sukces. Osiągnął wszystkie cele, a nawet więcej. Wszyscy świętowali, ale twój kolejny projekt wrócił do tego samego starego sposobu pracy, pełnego wszystkich wyzwań, które właśnie pokonaliście w poprzednim projekcie.

Dlaczego nikt nie dostrzega, że innowacje z twojego projektu mogłyby przynieść korzyści całej organizacji? Czy wszyscy myślą, że był to tylko szczęśliwy przypadek?

Jeśli doświadczyłeś innowacji na poziomie projektu, ale nie wiesz, jak wykorzystać je do szerszej zmiany organizacyjnej, słuchaj dalej. Omówimy sposoby, dzięki którym kierownicy projektów i zespoły przywódcze mogą współpracować, aby mikroinnowacje znalazły miejsce przy stole podczas planowania większych zmian oraz aby pomóc firmie rozwijać się i odnosić sukcesy.

Cześć wszystkim, dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, aby podnosić wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o innowacjach na poziomie projektu i o tym, jak można je wykorzystać, aby wpływać na szersze zmiany organizacyjne. Jest ze mną dyrektor ds. innowacji w Prosci oraz osoba, która dosłownie napisała książkę o ludzkim wymiarze zarządzania zmianą — Tim Creasey.

Cześć, Tim!

Tim Creasey: Cześć, Galen. Jak się dziś masz?

Galen Low: Świetnie, świetnie. A ty?

Tim Creasey: Świetnie, dzięki za zaproszenie. Cieszę się, że tu jestem.

Galen Low: Wspaniale, że jesteś z nami.

Jesteś w Prosci od ponad 20 lat. Czy możesz opowiedzieć naszym słuchaczom trochę o Prosci i o tym, jak pomaga ludziom w organizacjach rozumieć zmiany i przechodzić przez nie?

Tim Creasey: Oczywiście. Misją Prosci jest pomaganie osobom i organizacjom w rozwijaniu zdolności potrzebnych do skuteczniejszego przeprowadzania zmian. Założył nas niezwykle ciekawski inżynier, który zaczął badać, dlaczego niektóre zmiany kończą się sukcesem, a inne projekty nie. Największą przeszkodą, którą odkrył, było pomaganie ludziom w przyjmowaniu zmian, korzystaniu z nich i urzeczywistnianiu ich poprzez codzienne działania.

Prowadzimy badania od kilku dekad i oferujemy cały zestaw programów szkoleniowych opartych na rolach, metodykę, narzędzia internetowe oraz kompleksowe rozwiązania, które pomagają organizacjom skutecznie przeprowadzać zmiany.

Galen Low: To świetne. Słyszałem, że przynajmniej jedna z waszych ofert jest naprawdę świetną zabawą. To coś w rodzaju obozu szkoleniowego: spotykacie się, rozmawiacie o zmianach, budujecie zespół i dobrze się bawicie. To nie jest tylko przeczytanie książki i zastosowanie modelu. Naprawdę spotykacie się, żeby wspólnie to rozpracować.

Tim Creasey: Dokładnie. Założyciel firmy, Jeff Hiatt, naprawdę chciał stworzyć firmę produktową. Chciał prowadzić badania i przekształcać je w książki oraz materiały. Takie były początki firmy. Kiedy w 2003 roku weszliśmy w obszar szkoleń, powiedział: „Tim, nie będziemy prowadzić szkoleń. Będziemy dostarczać transformujące doświadczenia, które pomogą ludziom zobaczyć, że zmiana jest możliwa do przeprowadzenia. Jeśli potrafisz to zaprojektować, wtedy zajmiemy się »szkoleniem«”.

Dlatego programy Prosci, zwłaszcza te stacjonarne, które właśnie zaczynamy ponownie uruchamiać, opierają się na zaangażowaniu i interakcji. Chodzi o doświadczenie, o momenty olśnienia i zrozumienia, które odkrywamy wspólnie i które pomagają nam lepiej radzić sobie z kolejną zmianą.

W tych programach zawsze było też karaoke. No więc...

Galen Low: Karaoke związane z zarządzaniem zmianą. Uwielbiam to.

Tim Creasey: Johnny Cash był moim pierwszym wyborem. Wtedy właśnie tak śpiewam podczas karaoke. Kiedyś zaśpiewałem piosenkę Prince’a i była to najgorsza rzecz, jaką kiedykolwiek słyszałeś. Zupełnie nie mieści się w mojej skali głosu.

Galen Low: Zawsze popełniam błąd i wybieram American Pie albo Bohemian Rhapsody, czyli coś, co trwa 12 lub 14 minut. A potem myślę: chwila, to jeszcze trwa.

Tim Creasey: Mija pięć minut, a ty myślisz: „No dobrze, zaczynamy”.

Galen Low: Świetnie.

Od 20 lat pracujesz w Prosci. Widzę po twojej twarzy i słyszę w naszych rozmowach, że naprawdę ci na tym zależy. Co najbardziej kochasz w swojej pracy? Co daje ci poczucie satysfakcji i sprawia, że wciąż wracasz do zarządzania zmianą?

Tim Creasey: Opowiem historię, która pomoże odpowiedzieć na to pytanie. Prosci było firmą szkoleniową prowadzącą zajęcia stacjonarne. W marcu 2020 roku nagle straciliśmy możliwość prowadzenia szkoleń osobiście, więc musieliśmy przenieść wszystko do internetu.

Zastanawialiśmy się, jak zachować transformujące doświadczenie i efekt „wow” w środowisku wirtualnym. Zacząłem więc pojawiać się niespodziewanie na poszczególnych programach. Wpadałem na 15 minut i odpowiadałem na pytania. To było fascynujące, ponieważ czas i przestrzeń stały się bardzo elastyczne.

Pewnego dnia pojawiłem się na 11 programach na całym świecie, aby powiedzieć praktykom: dziękuję za wejście w dziedzinę zarządzania zmianą. Wasze projekty będą skuteczniejsze, ponieważ to robicie. Mamy wiele danych badawczych pokazujących sześciokrotny wzrost prawdopodobieństwa osiągnięcia rezultatów, gdy zarządzanie zmianą jest doskonałe, w porównaniu ze słabym zarządzaniem. Od przejścia od słabego do przeciętnego zarządzania uzyskujemy trzykrotną poprawę, ponieważ tak wiele zmian jest źle zarządzanych. Dziękuję w imieniu waszych projektów — dzięki wam mają one większą szansę osiągnąć cele na czas i w ramach budżetu.

Drugie podziękowanie kierowałem w imieniu organizacji. Zdolność do skutecznego przeprowadzania zmian jest najważniejszą zdolnością, jaką organizacja może dziś rozwijać. Nawet jeśli pracujesz w sektorze publicznym, starasz się sprostać globalnej pandemii, rewolucjom technologicznym i kwestiom sprawiedliwości społecznej. Wszystkie organizacje muszą reagować na te zmieniające się warunki. Zarządzanie zmianą pomaga organizacji skutecznie mierzyć się z tym, co staje na jej drodze. To było moje drugie podziękowanie.

Zawsze mówiłem jednak, że trzecie podziękowanie jest najważniejsze. Kierowałem je do Andy’ego, Becky, Charliego, Debbie, Eddy’ego, Franny, Jerry’ego, Harry’ego, Izzy i wszystkich ludzi, którzy przychodzą do pracy i każdego dnia wnoszą do niej ogromną część siebie.

Kiedy prosimy ich o zmianę, właściwym sposobem postępowania jest stworzenie im warunków do sukcesu — na przykład wtedy, gdy mają korzystać z nowego systemu CRM, przyjąć nowy zestaw wartości albo zaangażować się w budowanie inkluzywności jako jednej z podstawowych wartości organizacji.

Właściwym sposobem traktowania ludzi, gdy prosimy ich o zmianę, jest przygotowanie ich do sukcesu. To właśnie sprawia, że wciąż wracam do tej dziedziny: zarządzanie zmianą jest ostatecznie właściwym sposobem traktowania ludzi.

Odkryłem pewne zdanie. Jim Collins przypisuje je Peterowi Druckerowi jako jego najważniejsze pytanie, choć nigdy nie znalazłem go dokładnie w takiej formie w literaturze.

Pytanie brzmi: jak możemy jednocześnie stać się bardziej ludzcy i bardziej produktywni? Jako społeczeństwo, organizacje i projekty. Mogę przez cały dzień osiągać jedno kosztem drugiego. Łatwo stać się bardziej ludzkim i mniej produktywnym. Łatwo też być bardziej produktywnym i mniej ludzkim. Jak jednak osiągnąć oba cele jednocześnie?

Zarządzanie zmianą polega na przygotowywaniu, wyposażaniu i wspieraniu ludzi podczas zmian, których od nich wymagamy, aby oni, projekt i organizacja odnieśli większy sukces. To oznacza większe człowieczeństwo i większą produktywność. Właśnie dlatego wciąż wracam do tej dziedziny.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Zagłębimy się dziś w temat ludzi stojących za zmianą, bo bez nich zmiana nie może się wydarzyć. Musimy wytyczyć drogę do zmiany razem z nimi.

Tim Creasey: Galen, mówiłeś mi, że w waszej organizacji niedawno zaszło wiele zmian. W miarę rozwoju organizacji odczuwasz je zarówno jako lider zmiany, jak i jej uczestnik.

Każda z tych ścieżek jest indywidualna. Vince Lombardi, legendarny trener drużyny Green Bay Packers, powiedział, że osiągnięcia organizacji są połączonym wysiłkiem każdej jednostki. Mówił o drużynie sportowej, ale tak samo działa to w projektach i organizacjach. Sukces osiągamy w organizacji krok po kroku, osoba po osobie. Właśnie tym zajmujemy się w zarządzaniu zmianą.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba.

Jedna rzecz, którą połączyła nas podczas przygotowań, to muzyka. Przeprowadziłeś pełne zarządzanie zmianą w moim guście muzycznym. Opowiedz mi o zespole Avett Brothers i o tym, co oznacza dla ciebie muzyka bluegrass.

Tim Creasey: Jaki jest twój zwyczajowy gust muzyczny?

Galen Low: Wszystko — od głośnej, krzykliwej muzyki elektro i metalu po zwykły pop.

Tim Creasey: Mam słabość do popu śpiewanego przez divy i całą playlistę tego rodzaju, ale Avett Brothers to zespół americana z Karoliny Północnej. Ich muzyka jest świetna, są wspaniałymi autorami piosenek i mają charyzmę, ale koncert Avett Brothers na żywo jest doświadczeniem.

Widziałem ich na żywo 14 razy, a także trzy transmitowane koncerty w czasie pandemii. Kiedy oglądasz ich występ na żywo, dostrzegasz, że z rozmysłem prowadzą publiczność przez emocjonalną, dźwiękową i intelektualną podróż trwającą 90, a czasem 120 minut.

Jeśli możesz zobaczyć ich kilka wieczorów z rzędu, otrzymujesz doświadczenie obejmujące wiele dni. Widzisz, że zwracają uwagę na sposób łączenia piosenek. To właśnie kocham: doświadczenie i podróż związane z koncertem na żywo. Zacząłem przenosić tę ideę do swojej pracy: jak zwracać uwagę na podróż, w którą zabieramy drugą osobę, a nie tylko na pojedyncze elementy.

Galen Low: Uwielbiam to i chcę połączyć tę myśl z naszą rozmową, bo to jest mikrozmiana i mikroinnowacja. Coś zadziałało, więc następnym razem zmieniamy to i eksperymentujemy z innym sposobem działania, zamiast za każdym razem robić to samo. Tworzymy coś odpowiedniego dla wyjątkowego wydarzenia.

Projekty są podobne. Mają określony początek i koniec, więc prawdopodobnie nie powinniśmy podchodzić do każdego z nich w ten sam sposób. Powinniśmy szukać sposobów na poprawę wyników i tworzenie lepszych doświadczeń dla klienta, sponsora, odbiorców lub użytkowników.

Tim Creasey: Chodzi o łuk doświadczenia. Nawet w projekcie są wzloty i upadki. Kiedy zrobi się trudniej? Kiedy będziemy wspólnie świętować? Jak zaprojektować i przemyśleć całe doświadczenie, przez które przeprowadzamy ludzi?

Galen Low: Świetnie. Przejdźmy do tematu.

Rozmawiamy dziś o tym, jak zespoły wprowadzają innowacje na poziomie projektu i jak można wykorzystać te innowacje do tworzenia trwałych zmian organizacyjnych. Wiele organizacji przechodzi obecnie jakąś formę transformacji cyfrowej. Dla niektórych jest to wielka zmiana — innowacja pisana wielką literą. Chodzi o konieczne nadrobienie zaległości, aby wszystko pozostało zsynchronizowane, gdy organizacja robi krok naprzód.

Jednak zmiana jest ciągła. Aby organizacje pozostały istotne, zmiana musi być trwałym, stopniowym wysiłkiem. Innymi słowy, organizacje muszą wprowadzać innowacje każdego dnia. Chcę dziś pokazać słuchaczom perspektywę dotyczącą innowacji i zmian na poziomie projektu od prawdziwego eksperta, dlatego cieszę się, że możemy o tym porozmawiać. Od dziesięcioleci obserwujesz organizacje zmagające się ze zmianą.

Zacznijmy od pytania: dlaczego zmiana jest tak trudna?

Tim Creasey: To świetne pytanie. Możemy cofnąć się o krok, rozłożyć zmianę na części i zrozumieć jej elementy. Na początku XX wieku antropolog kulturowy Arnold van Gennep badał różne kultury i obrzędy przejścia, przez które przechodzili ludzie — dorastanie, małżeństwo, rodzicielstwo i inne etapy. Opisał zmianę jako trzy główne obszary: wyjście z obecnego sposobu funkcjonowania, przejście przez pewien etap liminalny, a następnie wejście w kolejną fazę.

W Prosci opisujemy to jako stan obecny, czyli sposób, w jaki rzeczy funkcjonują dzisiaj; stan przejściowy, czyli proces zmiany; oraz stan przyszły, do którego chcemy dotrzeć.

Zmiana jest trudna z wielu powodów. Przyszłość jest nieznana i przerażająca, a nawet może okazać się gorsza niż teraźniejszość. Stan przejściowy jest chaotyczny i niejasny. Możemy uważać, że znamy właściwe rozwiązania, ale sytuacja może rozwinąć się inaczej i musimy przejść przez ten chaos. Stan obecny jest znany i dlatego wygodny, nawet jeśli jest bolesny. Każda z tych trzech faz stawia przed nami wyzwania.

Żyjemy też w czasach, w których tempo zmian jest niespotykane. Ewoluujemy po przymusowej transformacji cyfrowej, przez którą przeszła każda organizacja. Wyobrażamy sobie na nowo przyszłość pracy i znaczenie hybrydowych miejsc pracy. Znajdujemy się w stanie ciągłych, jednoczesnych i powiązanych ze sobą zmian. Rozłożenie ich na części pomaga ludziom wejść w ten proces i przejść przez niego.

Galen Low: Podoba mi się określenie, że faza przejściowa jest chaotyczna. Dla osób zajmujących się zarządzaniem zmianą to właśnie wyzwanie. Dla kierowników projektów to nasza praca: przeprowadzić ludzi przez złożoną fazę przejściową.

Ciekawi mnie relacja między wielką zmianą, fazą przejściową a małymi, stopniowymi zmianami, które mogą nie przypominać obrzędu przejścia ani przygody, ale mimo to prowadzą nas ku przyszłości.

Tim Creasey: Często mówimy o roli menedżera średniego szczebla. Menedżerowie ludzi są prawdopodobnie najważniejszymi sojusznikami w czasie zmiany, choć często się ich pomija.

Wspierają zmiany makro, czyli duże projekty z nazwą, budżetem i konkretnym celem, oraz mikrozmiany zachodzące każdego dnia. Jak reagujemy na nową sytuację? Jak odpowiadamy na wymaganie klienta, które właśnie się pojawiło? Musimy wyposażyć menedżerów w umiejętności wspierania obu rodzajów zmian.

W ten sam sposób istnieją wielkie makroinnowacje i transformacje, ale widzimy również mikrozmiany. Pandemia pokazała, że z konieczności musimy działać iteracyjnie i adaptacyjnie. Początkowo każdego dnia staraliśmy się przetrwać. Potem poszerzaliśmy perspektywę i ustalaliśmy, jak pracować, spotykać się i realizować zadania. Będziemy więc mierzyć się z wieloma iteracyjnymi, adaptacyjnymi zmianami w krótkich cyklach.

Zdolność do zmiany może być czymś, co robimy na pojedynczym projekcie, ale może też stać się czymś, kim jesteśmy — mięśniem wytrwałości, odporności i trwałości organizacji.

Galen Low: Tak.

Tim Creasey: Obecny okres przejściowy jest interesujący, ponieważ praktyk zarządzania zmianą musi pełnić rolę podróżnika w czasie. Liderzy projektów również muszą ją pełnić. Gdzie żyją starsi liderzy i członkowie zarządu?

Galen Low: Mam nadzieję, że w przyszłości.

Tim Creasey: Właśnie. Płacimy im za to, aby wyobrażali sobie, kim będziemy jako organizacja. Gdzie żyją zespoły projektowe i zespoły ds. zmian?

Galen Low: W chaotycznej fazie przejściowej.

Tim Creasey: Tak. Za to im płacimy: za identyfikowanie możliwości, rozwiązywanie problemów i rozumienie kompromisów. A gdzie większość organizacji spędza dzień?

Galen Low: W stanie obecnym.

Tim Creasey: Dzisiaj. Utrzymują organizację w działaniu. Naszym zadaniem jest pomagać liderom i zespołom projektowym połączyć przyszłość z działalnością firmy oraz pomagać innym wyjść ze stanu obecnego.

Włączenie innowacji pisanej małą literą do tego, kim jesteśmy, polega na pomocy organizacji w częstszym funkcjonowaniu w chaotycznej fazie przejściowej. Ostatnie lata mogły nas tego nauczyć, ponieważ wszyscy żyliśmy w tej fazie, niezależnie od tego, czy zdawaliśmy sobie z tego sprawę.

Galen Low: Z pewnością było chaotycznie.

Tim Creasey: To fascynujące. Rozmawiamy z klientami o przyszłości miejsca pracy: o harmonogramach hybrydowych, rozwiązaniach tworzonych indywidualnie i o tym, kto podejmuje decyzje. Zaczęliśmy pytać, czy stan obecny oznacza sposób funkcjonowania organizacji dzisiaj, czy też luty 2020 roku. Niektórzy wciąż traktują luty 2020 jako stan obecny, jakby wszystko zostało wtedy zatrzymane. To interesujące pytanie: jaki stan przejściowy uznajemy za aktualny, gdy wchodzimy w ciągły chaos?

Galen Low: Wraca tu kwestia zdolności adaptacji. Organizacje muszą być gotowe na dostosowanie się, ponieważ faza przejściowa jest ciągła, a przyszłość niepewna. Jeśli utknęliśmy w lutym 2020 roku, nie obserwujemy rzeczywistości i możemy przebywać w tymczasowym schronieniu, podczas gdy powinniśmy budować nowy dom.

Tim Creasey: Istnieje jednak ryzyko: zaczniemy żyć w chaotycznej fazie przejściowej i użyjemy jej jako wymówki, aby nie określać przyszłości ani tego, co chcemy osiągnąć.

Innowatorzy muszą znaleźć równowagę. Nie możemy powoływać się na naukę i eksperymentowanie jako powód, by nie określić celu. Musimy jasno wskazać, co chcemy osiągnąć, szybko się uczyć, sprawdzić, czy nie osiągnęliśmy zbyt mało albo zbyt dużo, a następnie uwzględnić to w kolejnym cyklu nauki.

Galen Low: Projekt w chaotycznej fazie przejściowej jest jednocześnie częścią zmiany makro i miejscem, w którym każdego dnia zachodzi wiele mikrozmian. Kiedy widzę codzienne innowacje na poziomie projektu, które wpływają na szerszą zmianę organizacyjną, niemal zawsze wygląda to jak szczęśliwy przypadek.

Na przykład zespoły cyfrowe IT mogą zdecydować, że będą rozkładać sprinty zwinne między współzależnymi zespołami. Projektowanie może pracować w innym tempie niż inżynieria, a sprinty mogą mieć różną długość. Próbują tego, rozwiązanie działa, ktoś wyżej to zauważa i decyduje, że powinno stać się standardową procedurą. Czy zespół lub organizacja mogą bardziej świadomie podchodzić do takich eksperymentów?

Tim Creasey: Wiele zależy od różnicy między zaskoczeniem a przypadkiem. Rezultat innowacyjnej pracy, takiej jak rozłożenie harmonogramu, może być zaskakująco korzystny, ale nie jest przypadkowy. Celowo podjęliśmy próbę osiągnięcia czegoś poprzez zmianę harmonogramów.

Jedno z pytań, które moje zespoły słyszą najczęściej, brzmi: „Do czego dążymy?”. Jaki jest cel tego spotkania? Jaki jest cel wiadomości e-mail, programu lub eksperymentu? Kiedy podejmujemy eksperyment, musimy określić, co chcemy osiągnąć, dlaczego to robimy, co faktycznie się wydarzyło i dlaczego wynik różnił się od oczekiwań. Następnie musimy sprawdzić, czy potrafimy powtórzyć ten „przypadek”.

Zespół projektowy miał powód, aby spróbować. Warto opisać wyzwanie, z którym się mierzyliśmy. Korzystamy z metody opowiadania historii SCAR: sytuacja, wyzwanie, podejście i rezultaty. Co się działo? Jakie wyzwanie napotkaliśmy? Jakie podejście wybraliśmy? Jakie rezultaty uzyskaliśmy? Opisanie nawet szczęśliwych przypadków i zaskakujących rezultatów pomaga uchwycić doświadczenie i wykorzystać je w przyszłości.

Galen Low: Menedżerowie są najsilniejszymi sojusznikami zmiany. Eksperyment odbywa się w ekosystemie projektu i może nie uzyskać widoczności na poziomie organizacji. Jak organizacja może uchwycić takie eksperymenty i przekształcić je w korzyść dla całej firmy?

Tim Creasey: Najpierw trzeba uchwycić problem, który udało się wyjątkowo rozwiązać. Interesuje mnie także koncepcja zadań do wykonania: ludzie nie kupują produktu, lecz „zatrudniają” go do rozwiązania konkretnego problemu. Musimy rozumieć problem, który rozwiązaliśmy dzięki innowacji.

Ważne jest również dokładne udokumentowanie rezultatów innych niż oczekiwane. W zarządzaniu zmianą często wykorzystuję quiz. Jeśli źle zarządzasz ludzką stroną zmiany, co słyszysz, przechodząc przez biuro? Narzekanie, krzyki i trzaskanie drzwiami. Jeśli jednak ludzie są przygotowani, wyposażeni i wspierani podczas uruchamiania systemu CRM, po przełączeniu systemu często słyszysz ciszę. Za dobrą pracę otrzymujesz ciszę, a za złą — głośny sprzeciw.

Tak samo jest z innowacjami. Zaskakujące rozwiązania na poziomie mikro mogą pozostać niezauważone. Dlatego trzeba dokładnie opisać oczekiwaną ścieżkę i sposób, w jaki ją zmieniliśmy. Można to zrobić w formie krótkiej, trzy- lub pięciominutowej prezentacji z narracją, opisującej sytuację, wyzwanie, podejście i rezultaty. Dzięki temu zespół zbiera lekcje i może wykorzystać je w następnym projekcie.

Galen Low: Kierownicy projektów nie zawsze są postrzegani jako innowatorzy. Często sami się tak nie postrzegają i nie są tak rozpoznawani, nawet gdy codziennie wprowadzają innowacje.

Dobrym sposobem jest przedstawienie wyników eksperymentów. Osoby na stanowiskach kierowniczych powinny stworzyć na to przestrzeń — nie tylko podczas retrospektywy projektu, ale także podczas prezentacji: przeprowadziliśmy celowy eksperyment, tak do niego podeszliśmy i oto rezultaty. W ten sposób innowacje mogą stać się częścią procesu organizacyjnego.

Jak ktoś w organizacji może być lepiej rozpoznawany jako innowator dzięki innowacjom, które codziennie wprowadza?

Tim Creasey: Czasami organizacje zakładają, że innowacje zachodzą gdzieś indziej albo tylko w określonej części firmy. Tymczasem najwięcej innowacji w Prosci każdego dnia powstaje w sali szkoleniowej, w konkretnej chwili, gdy instruktor pomaga grupie zobaczyć coś inaczej i rozwiązać wyzwanie.

Dla mnie innowacja polega na postrzeganiu wyzwań i problemów jako możliwości. Mam trzynastoletniego syna, który według tej definicji jest najbardziej innowacyjną osobą. Widzi świat jako zbiór możliwości, choć kiedy przygotowuje kreatywne śniadanie, potrafi całkowicie zniszczyć kuchnię.

W swojej pracy szukam ludzi, którzy dostrzegają wyzwania i problemy, których wspólnie doświadczamy, jako możliwości oraz wnoszą wyjątkowe rozwiązania. To osoby, które wciąż pytają: „Jak możemy robić to lepiej?”. W Prosci wpisaliśmy tę ideę w wartości organizacji. Jedną z nich jest doskonałość, rozumiana jako ciągłe doskonalenie siebie i naszej pracy, a nie osiąganie perfekcji. To pozwala nam doceniać osoby, które dostrzegają możliwości ciągłego doskonalenia.

Galen Low: Wcześniej mówiłeś o działaniu iteracyjnym i adaptacyjnym. Z perspektywy odgórnej trzeba włączyć je do wartości i kultury organizacji, a z perspektywy oddolnej — świętować je i nadawać im rozgłos.

Nawet jeśli eksperyment zakończy się całkowitą porażką, warto docenić fakt, że próbowaliśmy zrobić coś inaczej, aby się poprawić, a nie osiągnąć stan perfekcji. Chodzi o ciągłą zmianę i iterację, o podejście Kaizen.

Tim Creasey: Ważne jest, jak to przedstawiamy. Jeśli komunikat brzmi „spójrzcie na mnie”, wszystko może pójść źle. Lepiej powiedzieć: „Spójrzcie na problem, który pomogliśmy rozwiązać” albo „spójrzcie na możliwość, którą zobaczyliśmy z innej perspektywy”.

Usłyszałem ostatnio piękne zdanie: „Pożycz mi swoje oczy”. „Pożycz mi swoje uszy” oznacza: wysłuchaj mnie. „Pożycz mi swoje oczy” oznacza: pomóż mi zobaczyć problem lub możliwość tak, jak ty je widzisz.

Każdy wnosi własne doświadczenia, oczekiwania i zdolności, które wpływają na sposób postrzegania problemu. Prośba o pożyczenie oczu zaprasza drugą osobę do wspólnego rozwiązywania wyzwania. Staram się wykorzystywać tę ideę także jako lider w Prosci.

Galen Low: To dobrze łączy się z ludzkim wymiarem zmiany: z empatią i świadomością, że chaotyczna faza przejściowa polega na wspólnym poszukiwaniu rozwiązania. Nie chodzi o wciskanie okrągłego kołka w kwadratowy otwór, lecz o patrzenie z perspektywy osób, które będą przechodzić przez zmianę, prowadzić ją i odziedziczą jej rezultaty.

Tim Creasey: Zmiana ma dwie strony. Jest strona techniczna, na której projektujemy, opracowujemy i dostarczamy rozwiązanie, oraz strona ludzka, na której angażujemy ludzi, aby mogli skutecznie przyjąć rozwiązanie i z niego korzystać. Jeśli nie zadbamy o obie strony, zmiana nie przyniesie organizacji potrzebnej wartości.

Ostatecznie chodzi o osiągnięcie poprawy wyników, do której dążymy dzięki projektowi, poprzez zadbanie zarówno o techniczną, jak i ludzką stronę zmiany.

Galen Low: Porozmawiajmy jeszcze o szerszej perspektywie. Mówiliśmy o wielkiej transformacji oraz zmianie i innowacji, przez które przechodzą organizacje. Następnie omawialiśmy mikrozmiany zachodzące na poziomie projektu i z dnia na dzień.

Często słyszę zarzut, że duże firmy konsultingowe przychodzą, przeprowadzają ogromną zmianę i robią krok naprzód, ale po ich odejściu powstaje próżnia, która umożliwia cofnięcie się i sprawia, że zmiana się nie utrwala. Gdy zmiana została wdrożona, gdzie spoczywa odpowiedzialność za utrzymanie wielkiej innowacji?

Tim Creasey: Często osiągamy techniczną instalację, ale nie realizację. Daryl Conner używał określenia „instalacja kontra realizacja”. Gdy zapraszamy zewnętrzne osoby do dużych transformacji, otrzymujemy techniczne wdrożenie.

Wyobraź sobie starą monetę w muzeum. Strona ludzka zmiany często wygląda właśnie tak: w poniedziałek wysłano e-mail, we wtorek odbyło się szkolenie, w środę uruchomiono system, a w czwartek konsultanci wyszli. Tak nie przygotowuje się ludzi i nie wspiera ich w urzeczywistnianiu zmiany w codziennej pracy.

Sukces i realizacja pojawiają się dopiero wtedy, gdy zadbamy o obie strony. Dlatego podczas doradztwa i coachingu pracujemy z wewnętrznym agentem zmiany — działamy „dwoje w jednym pudełku”. Organizacja musi przejąć zmianę i uczynić ją własną, aby stała się częścią jej DNA oraz sposobu działania każdego dnia.

Galen Low: Współpraca ma tu kluczowe znaczenie. Każdy zna wiadomość: „W poniedziałek uruchamiamy nowy system CRM i nowy portal klienta. Oto strona wiki. Od tej pory nie używajcie starego systemu. Powodzenia!”.

Lepsze podejście polega na określeniu, dokąd zmierzamy, przedstawieniu wizji i upewnieniu się, że ludzie rozumieją, iż zmiana nie jest czymś, co po prostu im się przydarza. Są częścią jej realizacji i od nich zależy dalsze rozwijanie innowacji.

Liderzy organizacji powinni pamiętać, że zewnętrzna pomoc może być potrzebna, ale nie jest to jednorazowa inwestycja, której zwrot oblicza się wyłącznie na podstawie wskaźnika ROI. Aby osiągnąć rzeczywisty zwrot, trzeba upewnić się, że osoby, których zmiana dotyczy, rozumieją jej sens, mogą przejąć odpowiedzialność i mają wsparcie. Dzięki temu będą nadal wprowadzać innowacje i opowiadać o swoich eksperymentach za pomocą schematu SCAR.

Tim Creasey: Zmiana jest trudna. Wyposażenie ludzi w narzędzia pozwalające ją zrozumieć, przejść przez nią i przejąć nad nią kontrolę jest najważniejsze. Zdolność do zmiany musi stać się mięśniem organizacji. Rzeczywistość nie wróci już do dawnego stanu.

Galen Low: Kierownicy projektów i osoby zajmujące się codzienną działalnością operacyjną są mięśniem zmiany i jednocześnie innowatorami. To wspaniała myśl.

Tim, dziękuję za rozmowę i podzielenie się pomysłami. Najbardziej zapadł mi w pamięć antropologiczny model obrzędu przejścia i wielkiej przygody. Każdy dzień może być przygodą, jeśli działamy iteracyjnie i adaptacyjnie. Czasem zmiana będzie wielkim wydarzeniem, a czasem będziemy po prostu funkcjonować w chaotycznej fazie przejściowej, stale patrząc w przyszłość.

Tim Creasey: Moja podstawowa myśl brzmi: zmiana jest trudna, zmiana jest ciągła, a sukces zmiany jest możliwy dzięki ludziom i poprzez ludzi. Wszyscy musimy wejść w przyszłość właśnie w ten sposób.

Galen Low: Oto Tim z Prosci.

Tim, jeszcze raz dziękuję. Mam nadzieję, że wkrótce ponownie pojawisz się w naszym programie.

Tim Creasey: Dziękuję. To była wspaniała rozmowa.

Galen Low: A co ty o tym myślisz? Czy postrzegasz swoje projekty jako innowacje w sposobie pracy? Czy tymczasowy charakter projektów sprawia, że tworzą one wyłącznie tymczasowe innowacje? Czy dzięki swoim projektom wpłynąłeś na zmiany w całej organizacji? Podziel się przemyśleniami i historiami w komentarzach poniżej.

Jeśli chcesz doskonalić umiejętności strategicznego lidera projektu, dołącz do naszej społeczności. Odwiedź thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego rzemiosła.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych sesji szkoleniowych oszczędzających czas i energię po wsparcie innych członków w ramach dyskusji, wydarzeń społecznościowych i grup mastermind — członkostwo oznacza ponad tysiąc osób po twojej stronie, gdy rozwijasz karierę w cyfrowej realizacji projektów.

Jeśli podobało ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj program i pozostańmy w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do następnego razu — dziękuję za wysłuchanie.