Jak radzić sobie ze zmianami w projekcie, gdy zachodzą bez Twojej zgody
Gotowi zmierzyć się ze zmianami w projekcie, które nieuchronnie się pojawiają? Chcecie zrozumieć, jak skutecznie radzić sobie z niewystarczającą wydajnością w zespole?
Nasze doświadczone grono specjalistów ds. zarządzania projektami cyfrowymi — Pam Butkowski, Sally Shaughnessy i Patrice Embry — dzieli się sprawdzonymi strategiami pozwalającymi ze spokojem i skutecznością radzić sobie w takich sytuacjach. Przeprowadzą Was przez scenariusze, takie jak dodawanie rezultatów przez klientów, dołączanie nowych klientów do zespołu projektowego oraz niewystarczająca wydajność członków zespołu. Odkryjecie siłę przewodzenia z empatią, reprezentowania interesów projektu oraz rozumienia przyczyn i skutków zmian.
Najważniejsze punkty wywiadu
- Strategie radzenia sobie ze zmianami w projekcie [0:05]
- Eksperci podkreślili znaczenie przewodzenia z empatią, reprezentowania interesów projektu oraz rozumienia przyczyn i skutków zmian.
- Omówiono scenariusze, takie jak dodawanie rezultatów przez klientów, dołączanie nowych klientów do zespołu projektowego oraz członkowie zespołu, których wydajność zaczyna spadać.
- Uczestnicy panelu zgodzili się, że rolą kierownika projektu nie jest zwykłe akceptowanie zmian, lecz ocena ich wpływu i zaproponowanie sposobu działania, który równoważy wykonalność z interesami klienta i zespołu.
- Zmiany po stronie klienta i podtrzymywanie entuzjazmu wobec projektu [10:49]
- Szczegółowo omówiono również podtrzymywanie entuzjazmu wobec projektu i zarządzanie zmianami klientów.
- Zaufanie, przejrzystość i empatia zostały wskazane jako kluczowe elementy utrzymywania pozytywnej dynamiki w zespole projektowym.
- Omówiono również strategie umożliwiające młodszym członkom zespołu przejęcie odpowiedzialności za swoje role oraz sposoby przeprowadzania zmian klientów bez zakłócania przebiegu projektu.
- Trudne rozmowy z członkami zespołu o niewystarczającej wydajności [20:23]
- Panel zagłębił się również w delikatną sztukę zarządzania niewystarczającą wydajnością w zespole. Może to być trudne zadanie, ponieważ wymaga zrozumienia sytuacji danej osoby, przekazania konstruktywnej informacji zwrotnej i, w razie potrzeby, potencjalnego eskalowania problemu.
- Uczestnicy panelu podzielili się swoimi doświadczeniami i strategiami, podkreślając znaczenie podejścia do sytuacji z empatią i zrozumieniem.
- Zalecenia dotyczące sprawnego rozpoczęcia projektu [34:10]
- Omówiono znaczenie uzyskiwania wytycznych na piśmie, negocjowania z klientami wcześniejszego rozpoczęcia projektu oraz stosowania strategii „czołganie–chodzenie–bieg”. Podkreślono, że strategie te są niezbędne do zapewnienia pomyślnego rozpoczęcia projektu i przygotowania zespołu do osiągnięcia sukcesu od samego początku.
Poznaj naszego gościa
Sally Shaughnessy ma różnorodne doświadczenie zawodowe i pracowała na wielu stanowiskach w różnych branżach. Od 2022 roku Sally pełni funkcję dyrektorki ds. produkcji w Code and Theory. Wcześniej, od 2021 do 2022 roku, zajmowała stanowisko wiceprezeski ds. obsługi klienta w Aten Design Group. Sally pracowała również w Aten Design Group jako dyrektorka ds. zarządzania projektami w latach 2017–2021 oraz jako kierowniczka projektu w 2017 roku. W 2016 roku pracowała jako starsza producentka w Third and Grove, w latach 2012–2016 jako starsza producentka cyfrowa w The Integer Group, a w latach 2005–2012 jako producentka w DigitasLBi_US. Sally ma także doświadczenie w branży ochrony zdrowia, gdzie w latach 2008–2011 pełniła funkcję kierowniczki projektu w Digitas Health LifeBrands.
Kiedy rozpoczynasz projekt i zaczniesz go niewłaściwie, później wszystko zacznie iść źle. Dlatego w najlepszym interesie wszystkich leży zadbanie o dobry początek w możliwie największym stopniu.
Sally Shaughnessy
Pam Butkowski jest starszą wiceprezeską ds. zarządzania realizacją w Hero Digital. Większość swojej kariery spędziła w organizacjach obsługujących klientów, gdzie kierowała zespołami zajmującymi się zarządzaniem projektami cyfrowymi, między innymi w The Nerdery, Wunderman Thompson i AIM Consulting.
Pam sama określa się mianem „maniaczki procesów” i uwielbia rozwiązywać problemy za pomocą procesów. Szczególnie zależy jej na budowaniu silnych zespołów kierowników projektów oraz znajdowaniu odpowiedzi na odwieczne pytanie, jak realizować projekty zwinne w organizacji świadczącej usługi dla klientów.
Naszym najważniejszym zadaniem jest zapewnienie pomyślnej realizacji naszych projektów. Na tym polega cała nasza praca. Nie da się tego zrobić, jeśli ktoś nie osiąga oczekiwanej wydajności, dlatego trzeba się tym zająć.
Pam Butkowski
Patrice Embry z Project Menagerie jest niezależną kierowniczką projektów cyfrowych i certyfikowaną Scrum Masterką. Po 25 latach pracy w tej dziedzinie miała szczęście pracować dla agencji, korporacji i wszystkiego pomiędzy. Jej klienci reprezentowali najróżniejsze branże: farmaceutyczną, finansową, budowlaną, handel elektroniczny, samochody wyścigowe — można by długo wymieniać. Na liście jej klientów znajdują się LeBron James, ExxonMobil, Merck HCP Education, Lundbeck Pharma, ACLU, Anti-Defamation League, GS1, SEI Investments, Hamline University i wiele innych.
Każdy sprzeciw wobec kierownictwa jest trudny, kiedy nie jest się jeszcze na poziomie starszego specjalisty. Dlatego podejmij to wyzwanie i działaj, a następnie uznaj je za swoje — to Twoje zadanie.
Patrice Embry
Materiały z tego odcinka:
- Dołącz do społeczności Digital Project Manager
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Nawiąż kontakt z Pam Butkowski, Sally Shaughnessy i Patrice Embry na LinkedIn
Powiązane artykuły i podcasty:
- O podcaście
- Przewodnik po planie projektu: czym jest i jak stworzyć solidny plan
- Jak stworzyć plan projektu w 10 prostych krokach
- 3 kluczowe ćwiczenia budujące zaufanie w metodyce Agile w zespołach projektowych
- Rozpoczęcie projektu: 15 kroków, aby dobrze go rozpocząć
- Czym jest zakres projektu: kompleksowy przewodnik i proces krok po kroku
- Czym są kamienie milowe projektu: jak je śledzić i przykłady
Przeczytaj transkrypcję:
Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.
Michael Mordak: Cześć, tu Michael z The Digital Project Manager. Dzisiejszy odcinek jest nagraniem wydarzenia, które zorganizowaliśmy w ramach naszego członkostwa. Społeczność poprosiła o spostrzeżenia i porady dotyczące radzenia sobie ze zmianami w projektach, które zachodzą bez naszej wiedzy lub udziału. Zebraliśmy więc elitarny panel ekspertów DPM, aby omówić kilka typowych scenariuszy, których — wiem o tym — doświadczyliście osobiście.
Po dzisiejszym spotkaniu będziecie przygotowani na typowe zmiany w projektach, w tym dodawanie zakresów przez klientów, przydzielanie nowych klientów do projektu, członków zespołu, którzy zaczynają osiągać gorsze wyniki, oraz wiele innych sytuacji. To była fantastyczna rozmowa. Jeśli chcecie wziąć udział w kolejnej, zapraszam do odwiedzenia naszej strony internetowej i zapoznania się z członkostwem pod adresem thedigitalprojectmanager.com/membership.
Cóż, jesteśmy już na początku spotkania, więc może zaczniemy? Chcę serdecznie powitać wszystkich uczestników. Zaczniemy od Pam, która jest wiceprezesem ds. zarządzania realizacją w Hero Digital. Większość swojej kariery spędziła w agencjach, kierując zespołami zajmującymi się zarządzaniem projektami cyfrowymi. Obecnie kieruje działem zarządzania realizacją w Hero, obejmującym kierowników projektów i programów, analityków biznesowych oraz właścicieli produktów. Brzmi to jak wiele różnych zespołów i mnóstwo możliwości wystąpienia zmian zewnętrznych.
Przepraszam, Pam, ale dziękuję, że z nami jesteś.
Pam Butkowski: Miło was wszystkich poznać.
Michael Mordak: Mamy też Patrice. Patrice jest niezależną kierowniczką projektów i certyfikowaną mistrzynią Scruma, z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w branży cyfrowej oraz ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w radzeniu sobie ze zmianami. W swojej karierze pracowała dla agencji, korporacji i firm z wielu innych sektorów, między innymi w przemyśle farmaceutycznym, finansach, budownictwie i handlu elektronicznym, a także przy samochodach wyścigowych. Pracowała nad dużymi serwisami internetowymi, aplikacjami mobilnymi, systemami CRM i CMS, a nawet nad materiałami drukowanymi — jeśli pamiętacie jeszcze druk.
Dziękuję, Patrice.
Patrice Embry: Powiem tylko, że to stare zdjęcie. Jeszcze się z tobą policzę — było zrobione przed fryzurą na czeskiego piłkarza.
Michael Mordak: Tak, musieliśmy zaktualizować zdjęcie Patrice do wersji z fryzurą.
I wreszcie, choć zdecydowanie nie najmniej ważna, osoba, która zaproponowała dzisiejszy temat. Sally jest liderką projektów cyfrowych od początku lat 2000. Ma doświadczenie zarówno w globalnych agencjach, jak i w mniejszych start-upach. Obecnie kieruje działem zarządzania projektami w...
Sally Shaughnessy: Pracuję w Code and Theory. Naszym nowym hasłem jest: nowojorska agencja technologiczna stawiająca na kreatywność. Tak, działam w tej branży od początku lat 2000. Można powiedzieć, że mam już spore doświadczenie.
Michael Mordak: Wspaniale. Jak wspomniałaś, jesteś również w Denver. Dziękuję wszystkim za obecność.
Przejdźmy teraz do tematu, ponieważ rozmawiamy o zmianach. W porządku, dałem z siebie wszystko. Jako DPM-y staramy się być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy projektu, ale istnieją rozmowy i decyzje, na które po prostu nie mamy wpływu. Zachodzą bez naszej wiedzy lub udziału, a mimo to nieuchronnie wpływają na naszą zdolność do realizacji projektu na czas, w budżecie i w ustalonym zakresie, co jest niezwykle frustrujące.
Co możemy z tym zrobić? Właśnie dlatego tu jesteśmy. Omówimy strategie podejścia do tych trudnych sytuacji i ich przezwyciężania, aby zwiększyć nasze szanse na sukces. Dzisiejsze spotkanie zaczniemy od jednego scenariusza. Następnie omówimy kilka innych zgłoszonych scenariuszy.
Chcę, aby wszyscy zagłosowali na ten, który chcą zobaczyć jako pierwszy. W czasie głosowania przejdziemy jednak do pierwszego scenariusza. Scenariusz pierwszy wybrałem dlatego, że mam wrażenie, iż zdarza się niemal codziennie.
Klient stanowczo domaga się dodania elementów do projektu. Wiesz, że wykraczają one poza zakres i zniweczą harmonogram, ale kierownictwo chce, abyś je zrealizował, żeby zadowolić klienta albo z jakiegokolwiek innego powodu. Co robimy? Zacznę od Sally, ponieważ to ona zaproponowała ten scenariusz.
Sally, chciałbym usłyszeć, jak podchodzisz do takiej sytuacji i co możemy z nią zrobić.
Sally Shaughnessy: Pierwsza uwaga: to zdarza się często. Istnieje więc wiele sposobów podejścia do tego problemu. Najważniejsze jest jednak to, że ostatecznie Twoim priorytetem powinno być możliwie najlepsze reprezentowanie interesów projektu.
Ostatnio wiele osób mówi, że nawet jeśli takie polecenia się pojawiają, zespół realizacyjny nadal powinien otwarcie i bezpośrednio komunikować ich wpływ. Nie chcemy, aby zespół realizacyjny po prostu milczał, akceptował wszystko i działał dalej bez reprezentowania interesów zespołu i projektu ani bez omawiania przyczyn i skutków.
Jeśli nie reprezentujemy interesów projektu ani nie omawiamy przyczyn i skutków, to jaką wartość właściwie dodajemy? To mój pierwszy punkt. Nawet jeśli musisz się z tym jakoś zmierzyć, powinieneś powiedzieć: rozumiem, dlaczego chcemy to zrobić. Widzę, jak może to zwiększyć wartość projektu.
Muszę wrócić i ocenić wpływ tych zmian. Zapewnij ich, że ich słyszysz i rozumiesz, co się dzieje. Zacznij od empatii, ale jasno powiedz, że zmiany będą miały konsekwencje. Zanim po prostu powiemy: „tak, dodajemy to do planu projektu”, chcę szczerze porozmawiać o możliwych kompromisach.
Może trzeba omówić przyczyny i skutki, aby upewnić się, że wszyscy akceptują wpływ tych zmian. Sam fakt, że ktoś powiedział, iż musisz dodać funkcje do projektu, nie oznacza, że nadal musisz dotrzymać tego samego terminu ani zmieścić się w tym samym budżecie. Musimy sprawić, aby to się wydarzyło, prawda? Jeśli możesz, przeprowadź w takich sytuacjach analizę przyczyn i skutków.
Powiedz wszystkim: potrzebuję chwili, aby ocenić wpływ tych zmian. Ustalmy rozmowę za 48 albo 72 godziny. Pozwólmy zespołowi przeanalizować, jak możemy to zrealizować, a następnie porozmawiajmy o tym. Myślę, że w ten sposób budujesz zaufanie ze swoim zespołem i klientami, pokazując, że masz na uwadze ich interesy, a jednocześnie próbujesz zachować wykonalność projektu.
Musisz równoważyć obciążenie zespołu i powiedzieć: rozumiem, że to zrealizujemy, ale czy musimy zrobić to w pierwszym sprincie? Czy możemy przenieść te elementy do kolejnych sprintów? Czy nadal możemy dotrzymać daty uruchomienia i potraktować te elementy jako szybkie uzupełnienie? Czy zrobimy to kosztem innych elementów?
Brakuje nam tu szczegółów. Klient dodaje elementy. Kierownictwo mówi: „zróbcie to”. Nikt jednak nie określa ograniczeń. Czy możemy zmienić budżet? Czy możemy zmienić termin albo zakres? Jeśli pracujemy zwinnie i klient chce coś dodać, czy możemy coś usunąć?
Moja lekcja dla was brzmi: zatrzymajcie się, weźcie oddech, przemyślcie sytuację i powiedzcie: słyszę was i rozumiem, że tego właśnie teraz potrzebujecie. Chętnie umówię rozmowę za kilka dni, kiedy mój zespół będzie już mógł ocenić wpływ zmian. Wtedy omówimy, jak je zrealizujemy.
Pam Butkowski: Zdecydowanie zgadzam się z tym wszystkim.
Dodam kilka rzeczy. Podczas analizy wpływu należy zadbać o to, aby wpływ był mierzalny — opierać się na faktach, a nie na odczuciach. Mój lider techniczny będzie bardzo niezadowolony, jeśli dodamy taki zakres. Kierownictwa to nie obchodzi. Klienta również to nie obchodzi.
Zainteresuje ich natomiast informacja, że budżet przekroczyliśmy o konkretną kwotę. Dlatego ważne są mierzalne skutki, a nie skutki oparte na emocjach. W moim zespole wprowadziliśmy do procesu rozpoczęcia wszystkich projektów krótką sesję roboczą dotyczącą sposobu zarządzania zmianą z klientem.
Podczas każdego rozpoczęcia projektu proszę klienta o ustalenie priorytetów trzech elementów żelaznego trójkąta. Chcę wiedzieć, w kolejności od pierwszego do trzeciego, co jest dla niego najważniejsze: zakres, budżet czy harmonogram. To, co znajdzie się na trzecim miejscu, przejmuję na siebie. Kiedy klient wróci i powie, że chce zmienić kolejne rzeczy, wiem, jaką dźwignią dysponuję i gdzie mam przestrzeń do szukania rozwiązań, aby najbardziej wpłynąć właśnie na ten element.
Patrice Embry: Po pierwsze, zamierzam to od ciebie przejąć. Powiedzmy to od razu. W tej sytuacji zastosuję metodę Pam i porozmawiam o żelaznym trójkącie. Zgadzam się też z podejściem opartym na opcjach i konsekwencjach. Zawsze mówię: nie odpowiadam „tak” albo „nie”, tylko przedstawiam opcje i konsekwencje.
Pam Butkowski: Nie „nie”, tylko „tak, ale” albo „tak, i”.
Sally Shaughnessy: Ja stosuję „tak, i”. „Tak, i będzie to kosztować więcej”.
Pam Butkowski: Nie mówimy „nie”, tylko przedstawiamy opcje.
Patrice Embry: Zdecydowanie. Dodam jednak, że jeśli zdarzy się to raz, jest to po prostu przykre. Jeśli wydarzy się dwa razy w różnych projektach, jest to niepokojące. Jeśli dzieje się cały czas, być może nie jest to właściwe miejsce. Gdybym była na twoim miejscu, prawdopodobnie nie chciałabym tam pracować. Jeśli sytuacja powtarza się nieustannie, coś jest nie tak z procesem sprzedaży.
Albo klient nie został odpowiednio przygotowany do zrozumienia, czym są elementy projektu i na co się zgadza, albo coś po drodze jest zepsute, jeśli dzieje się to częściej, szczególnie w przypadku więcej niż jednego klienta. Zgadzam się, że należy opierać się na faktach, a nie na odczuciach. Uważam jednak, że odczucia są ważne, jeśli sytuacja często się powtarza, bo ludzie w końcu będą tym zmęczeni i odejdą.
Możecie sobie wyobrazić, co się stanie, jeśli będziecie mieć mniej osób do pracy nad projektem, w którym klient ciągle dodaje elementy. Trzeba brać pod uwagę ryzyko utraty zespołu. Nie sądzę, aby ktoś odszedł z powodu jednej czy dwóch zmian, ale jeśli sytuacja będzie się powtarzać, może do tego dojść.
Pam Butkowski: To zdecydowanie trafna uwaga.
Michael Mordak: Podoba mi się, że Sally zaczęła od empatii. Chcesz przecież w pewnym stopniu zakwestionować decyzję, zadać pytania i poznać szczegóły, ale musisz zrobić to dyplomatycznie. Nie możesz podejść do sprawy konfrontacyjnie i powodować kolejnych problemów, ponieważ nadal musisz współpracować z tymi ludźmi, coś dostarczyć i utrzymać relacje.
Sally Shaughnessy: Właśnie zakończyłam rozmowę, podczas której ktoś czuł presję, aby natychmiast odpowiedzieć na pytania działu finansowego. Powiedziałam: nie musisz odpowiadać od razu. Możesz powiedzieć, że potrzebujesz więcej czasu.
Możesz powiedzieć, że musisz najpierw ocenić kilka zmiennych, zanim uzyskasz pełny obraz sytuacji w projekcie. Młodsi producenci i kierownicy projektów często czują większą presję, aby po prostu zaakceptować sytuację, nie zadawać pytań, nie sprzeciwiać się i nie komunikować otwarcie wpływu zmian.
Zachęcam wszystkich, aby zwolnili i budowali zaufanie poprzez przejrzystość. W mojej karierze najlepiej sprawdzało się otwarte rozmawianie z klientami: chcę być dobrym partnerem, chcę działać na twoją korzyść, słyszę cię, oto czego potrzeba, aby to zrealizować — czy to akceptujesz?
Nie chodzi o bycie osobą, która zawsze mówi „tak”. Empatia powinna obejmować klientów, zespół wewnętrzny i wynik finansowy firmy. Powinniśmy pamiętać o wszystkich tych elementach. Jesteśmy coś winni naszym zespołom, klientom i projektom: powinniśmy zwolnić, być transparentni i zadawać więcej pytań.
Michael Mordak: Dziękuję wszystkim za udział. Omówiliśmy sytuacje, w których klient dodaje zakres, nowy klient nie jest zadowolony z pracy, członek zespołu osiąga gorsze wyniki, a także rozpoczynanie projektu, gdy nie jesteśmy jeszcze gotowi. W każdym z tych przypadków kluczowe znaczenie mają empatia, przejrzystość, analiza wpływu oraz jasne komunikowanie opcji i konsekwencji. Dziękuję panelistom i wszystkim uczestnikom. Do zobaczenia podczas kolejnego spotkania.
