Czego chciałbym dowiedzieć się przed objęciem pierwszej agencyjnej roli na poziomie dyrektora

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze jest poprawny w 100%.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i jestem związany z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów z branży cyfrowej, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o przejściu do roli dyrektora w agencji i o kilku rzeczach, które chciałbym wiedzieć przed objęciem stanowiska kierowniczego. Jest ze mną Jessica D'Amato Crosby, która opowie o swojej drodze do kilku agencyjnych ról dyrektorskich — dyrektorka marketingu cyfrowego w Vye, doświadczona specjalistka od operacji agencyjnych i bezkompromisowa miłośniczka psów.

Jess, dziękuję, że do mnie dołączyłaś.

Jessica D'Amato Crosby: Dziękuję za zaproszenie, Galen. Zdecydowanie bezkompromisowa, a psy mogą się pojawić. Kto wie? Może same dadzą o sobie znać.

Galen Low: Tak. W pokoju przygotowawczym mówiłem Jess, że musimy znaleźć jakiś sposób. Google Podcasts już nie istnieje. Przenoszą treści do YouTube'a i tworzą z nich filmy na YouTube z jednym nieruchomym obrazem.

Pomyśleliśmy więc: dobrze, to chyba nasza szansa na podcasty wideo. A po twojej stronie występowałyby urocze psy.

Kiedyś. Psi podcast. No dobrze, zaczynajmy.

Przez większą część kariery pracowałaś w marketingu i świecie agencji marketingowych, pełniąc po drodze wiele różnych ról. Czy mogłabyś krótko opowiedzieć o niektórych z nich i o tym, jak przygotowały cię do kolejnych?

Jessica D'Amato Crosby: Tak, oczywiście. Jak powiedziałeś, w swojej karierze pracowałam w kilku agencjach i zaczynałam jako samodzielna specjalistka. Zajmowałam się płatnymi mediami i wszystkimi związanymi z nimi szczegółami, a następnie w kolejnej agencji przeszłam do bardziej ogólnej roli w marketingu.

Później rozwijałam się na tym stanowisku, aż objęłam rolę na poziomie dyrektora. Następnie przeszłam na trochę inne stanowisko, po stronie firmy. Okazało się jednak, że nie potrafię uciec od życia agencyjnego, więc wróciłam do agencji i znalazłam się w roli, którą pełnię obecnie. Myślę, że napędzała mnie przede wszystkim pasja do biznesu, operacji, marketingu i pojawiających się możliwości.

W mojej poprzedniej agencji pojawiły się okazje, by objąć bardziej przywódczą rolę. Oczywiście z nich skorzystałam i byłam podekscytowana tym, co to oznaczało, jakimi projektami będę mogła się zajmować i jak będę funkcjonować w agencji. Myślę, że od tego momentu moja kariera rozwijała się głównie dzięki wzmacnianiu sieci kontaktów.

Nawiązałam naprawdę świetne znajomości. Poznałam wiele niezwykłych osób i udało mi się zbudować wiele dobrych relacji, które pomogły mi dotrzeć do miejsca, w którym jestem dzisiaj.

Galen Low: W ostatnim odcinku podcastu, który nagraliśmy razem, rozmawialiśmy o ciekawości. Uderza mnie, że jest ona również obecna w twojej historii. Mogłaś pełnić te role, skupiając się wyłącznie na własnych zadaniach. Nie potrafiłaś się jednak powstrzymać — byłaś ciekawa, chciałaś dowiedzieć się, czym zajmują się wszystkie zespoły, interesowały cię operacje i to, jak wszystko współdziała, a także sam biznes.

Wyraźnie interesowały cię również operacje agencyjne. Wiem. To ten pazur, który ciągle cię przyciąga, prawda? Próbujesz wydostać się z agencji, a nagle znowu w niej jesteś. Zupełnie jak w Johnie Wicku. Podoba mi się ta myśl, że chodzi o rozglądanie się, ciekawość i dostrzeganie szerszego obrazu.

Myślę, że w wielu agencjach ludzie chcą awansować. Zdecydowanie potrzebujemy też osób, które obejmą role kierownicze. Pomiędzy tymi dwiema rzeczami istnieje jednak luka: jak zmienić samodzielnego specjalistę w lidera? Wydaje mi się, że wiele z tego wynika właśnie z ciekawości.

Jessica D'Amato Crosby: Tak. Czasami okazja nie pojawia się sama. Niekiedy przypadkiem znajdujesz się w takiej sytuacji albo mówisz: „Hej, jest coś, co byłoby naprawdę świetne dla naszej agencji. Chciałabym się tym zająć. Chciałabym przeprowadzić pilotaż. Chciałabym dowiedzieć się o tym trochę więcej i sprawdzić, jak można włączyć to do naszej pracy albo dalej rozwijać agencję”.

Galen Low: Jaka była twoja pierwsza rola na poziomie dyrektora? Dążyłaś do niej? Po prostu ci ją powierzono? A może wydarzyło się coś innego?

Jessica D'Amato Crosby: Prawdopodobnie sama się do niej wprowadziłam bardziej niż cokolwiek innego. I och, naprawdę powinnam pochwalić mój ówczesny zespół za cierpliwość, jaką mi wtedy okazywał, bo jego członkowie mówili: „Dobrze, możesz się tym zająć”. Jestem pewna, że strasznie wszystkim działałam na nerwy, ale miałam niezwykle wspierający zespół.

Myślę, że dostrzegałam po prostu możliwości i rozmowy. Każdego dnia pracowaliśmy i pojawiały się myśli: „Hej, moglibyśmy robić to lepiej”, „Moglibyśmy zrobić to inaczej” albo „Moglibyśmy spojrzeć na to w ten sposób, co być może oszczędzi nam określoną ilość czasu albo pieniędzy”.

Dlatego, jak powiedziałam, chłonęłam wszystko jak gąbka, obserwowałam i pytałam, czy mogłabym podjąć się danej rzeczy albo po prostu przyglądać się komuś przy pracy. Byłam więc bardzo aktywna w kwestii własnego rozwoju i pogłębiania wiedzy, co ostatecznie doprowadziło mnie do pierwszej roli dyrektorskiej. W tamtym czasie szczególnie interesowały mnie systemy i procesy usprawniające funkcjonowanie firmy i ta ścieżka nadal prowadzi mnie w stronę marketingu operacyjnego.

Galen Low: Podoba mi się praktyczny charakter tej historii, bo czasami mówimy o wykonywaniu kolejnej pracy przed otrzymaniem awansu. Dla wielu osób jest to jednak bardzo ogólna i mało pomocna rada. Myślą: „Skąd mam wiedzieć, czy wykonuję tę pracę, skoro jeszcze jej nie wykonywałem?”.

Z drugiej strony są osoby, które mają pomysły, ale czekają z ich przedstawieniem do momentu awansu. Jak powiedziałaś, czasami te możliwości nie są rozdawane. Czasami ich po prostu nie ma. A ty czekasz i tłumisz w sobie cały ten potok pomysłów.

Później, po awansie, masz je wdrożyć. Czy może jesteś osobą, która wierzy, że zawsze możemy lepiej optymalizować sposób, w jaki działamy, współpracujemy i prowadzimy firmę — i że warto pokazać, iż to robisz? Tak, wychodząc przed szereg, ale przede wszystkim dostarczając większą wartość i podejmując pewne ryzyko.

Wiem, że nie każdy będzie przesadnie zachwycony ambitnymi współpracownikami, ale do tego jeszcze dojdziemy. Podoba mi się jednak ta myśl: kto byłby dobrym kandydatem do tej roli? Ktoś wychodzi przed szereg, więc wesprzyjmy go albo przynajmniej go tolerujmy.

Jessica D'Amato Crosby: Tak, po prostu uśmiechaj się, przytakuj i mów: „Dobrze, jak myślisz?”. Nie, myślę, że kolejną rzeczą było to, że — nie wiem, czy koniecznie wynikało to z mojej pasji — kiedy pracowałam w agencji jako dyrektorka operacyjna, pomyślałam: „Jedynym sposobem na rozwój jest odciążenie prezesa, aby mógł skupić się na sprzedaży albo na tym, czym powinien się zajmować”. My natomiast przejmiemy te zadania i rozdzielimy je pomiędzy pozostałych członków zespołu.

Miałam więc dość zdecydowane przekonanie, być może po prostu opinię, na temat tego, jak będziemy się rozwijać. Jeśli chcemy coś zrobić, musimy wykonać określone działania. Musimy odciążyć prezesa z zarządzania klientami, zadań związanych z zasobami ludzkimi i innych obowiązków. Dzięki temu będziemy mogli więcej sprzedawać, zwiększać przychody, budować zespół, a następnie zatrudniać osoby, które wypełnią luki i obejmą role, które koniecznie musimy obsadzić.

Myślę więc, że znów mogłam być bardziej irytująca niż cokolwiek innego, ale naciskałam: „Jeśli chcemy to zrobić, musimy zrobić tamto. Hej, nadal o tym pamiętaj. Hej, czy brałeś pod uwagę tę możliwość?”. I chyba właśnie tak znalazłam się w tamtej roli dyrektorskiej.

Galen Low: To właściwie inna, być może niekonwencjonalna perspektywa. Kiedy patrzysz w dół schematu organizacyjnego, jako dobry lider identyfikujesz mocne i słabe strony, dostosowujesz działania i zapewniasz wsparcie tam, gdzie jest potrzebne.

Kiedy jednak patrzysz w górę schematu, nie zawsze przychodzi ludziom do głowy, że liderzy również mają mocne i słabe strony. Prezes także je ma. Owszem, znajduje się na szczycie schematu organizacyjnego, ale jeśli największą różnicę może zrobić, jeżdżąc po konferencjach, budując relacje i zajmując się sprzedażą, to nie każ mu wykonywać wszystkich innych zadań, których być może nie lubi i w których nie jest dobry.

Jak możemy sprawić, żeby wszystko działało? Uważam, że to bardzo interesująca i ważna perspektywa, jeśli chodzi o dojście do tego poziomu — nawet rola dyrektora to przecież wyższe średnie kierownictwo, zależnie od struktury organizacyjnej. Nadal trzeba patrzeć w obie strony: na osoby, które ci podlegają, oraz na osoby, którym ty podlegasz.

Jessica D'Amato Crosby: Zdecydowanie się zgadzam.

Galen Low: Opowiedz mi, co się stało, kiedy objęłaś to duże stanowisko. Zostałaś dyrektorką. Co w tej roli było dla ciebie zaskoczeniem albo z czym czułaś się nieprzygotowana? Co było głównym źródłem twojego syndromu oszusta?

Jessica D'Amato Crosby: O rany, muszę powiedzieć, że głównym źródłem mojego syndromu oszusta było prawdopodobnie wszystko.

Natychmiast wątpiłam we wszystko. Myślę, że w dużej mierze w pierwszym roku na tym stanowisku nabierasz pewności siebie potrzebnej do pełnienia tej roli i mówisz sobie: „Ktoś powierzył mi tę rolę z jakiegoś powodu. Muszę uwierzyć w ten powód i w wizję, jaką ta osoba ma wobec mnie”.

To oczywiście pomogło mi przezwyciężyć syndrom oszusta. Sądzę, że każda osoba słuchająca tej rozmowy albo znajdująca się w tym pokoju podniosłaby rękę i powiedziała: „Na zawsze zmagam się z syndromem oszusta”.

Galen Low: Tak. Zawsze siedzi na miejscu pasażera, prawda?

Jessica D'Amato Crosby: Zdecydowanie. Myślę, że tym, czego nie rozumiałam, było to, że objęłam nową rolę, ale nadal wykonywałam swoją poprzednią pracę.

Uważam, że to błędne wyobrażenie. Wiele osób patrzy na awanse i nowe tytuły i myśli: „Ta osoba robi teraz coś zupełnie innego. Nie wykonuje już tamtej pracy”. W rzeczywistości nie. Najprawdopodobniej nadal łączysz poprzednią rolę z nową, a do tego dochodzą inne projekty i zadania.

Musiałam więc zmienić sposób myślenia i zastanowić się, jak zacząć delegować zadania, które mogliby wykonywać inni członkowie zespołu, albo projekty, których chętnie podjęliby się współpracownicy. Mogłam wtedy pełnić funkcję przewodniczki i pomóc im przejść z punktu A do punktu B, ale to oni w pełni przejmowaliby odpowiedzialność. Była to dla nich okazja, żeby zanurzyć stopy w wodzie i zobaczyć, jak wygląda wejście w rolę przywódczą lub przejęcie większej odpowiedzialności.

Nieprzygotowanie polegało więc na tym, że musiałam zmienić sposób myślenia. Poza tym musiałam zacząć pracować bardziej samodzielnie, zamiast czekać na instrukcje. Czasami, szczególnie w mniejszej agencji, dana rola jest całkowicie nowa, więc nie istnieje żadna instrukcja mówiąca, co należy, a czego nie należy robić.

Wszystko odkrywasz w trakcie. Trzeba więc umieć pracować samodzielnie, czuć się w tym swobodnie, czasami ponosić porażki i mieć wrażenie, że robi się coś niewłaściwie. Trzeba też umieć zwrócić się do innych osób i powiedzieć: „Pomóżcie mi ustalić priorytety, bo chcę mieć pewność, że podążam we właściwym kierunku”.

Objęcie tej roli wiąże się z wieloma rzeczami. Nagle uświadamiasz sobie: „Jest w tym o wiele więcej, niż sądziłam” albo „Nie zdawałam sobie sprawy, że muszę zmienić sposób myślenia”. Rozmawiałyśmy o odpuszczaniu własnych projektów i o tym, by pogodzić się z myślą: „Nie mogę już tego robić sama. Jak możemy włączyć kogoś do tego procesu?”.

Gdybym miała odpowiedzieć na to pytanie w pełni, mogłybyśmy rozmawiać jeszcze przez 45 minut, ale się powstrzymam.

Galen Low: Książka Jess.

Jessica D'Amato Crosby: Tak.

Galen Low: Nie, ale naprawdę obaliłaś właśnie wiele mitów dotyczących objęcia dużej roli i awansu. Po pierwsze, awans nie jest pojedynczym, jednowymiarowym momentem w czasie. To pewne kontinuum. Wykonujesz kolejną pracę, zanim formalnie ją obejmiesz, a jednocześnie wykonujesz poprzednią pracę, kiedy zaczynasz nową. To nigdy nie wygląda tak, że dziś robisz jedno, jutro drugie i nie musisz już myśleć o poprzednim stanowisku.

Do tego dochodzi przywiązanie do pracy. Nie myślisz: „Hurra, jestem dyrektorem, mogę zostawić wszystkie projekty”. Raczej: „Właściwie lubię te projekty. Lubiłam tę pracę, będę za nią tęsknić, ale muszę ją odpuścić”. Dochodzi też przekonanie, że wszystko stanie się krystalicznie jasne.

Tymczasem pojawia się niejednoznaczność. Im wyżej wspinasz się w strukturze, tym więcej jest niejasności. Jak zauważyłaś, rola może być nowa. Nie ma instrukcji. Oczekiwania nie są nawet jasno określone. Nie wiesz dokładnie, według jakich kryteriów będziesz oceniana. I wreszcie: nie musisz radzić sobie sama. Możesz prosić o pomoc.

Najlepsze zespoły menedżerskie i kierownicze wspierają się nawzajem, proszą o pomoc i budują relacje, które im to umożliwiają. To nie jest łatwe, nie zawsze jest jasne i wiąże się z dużą niejednoznacznością.

Jessica D'Amato Crosby: Tak, bo pod koniec dnia wszyscy działamy trochę na wyczucie.

Galen Low: Rozwiązujecie razem bardziej złożone problemy, a ty musisz odpowiadać za całą pracę zespołu, którą wcześniej wykonywałaś samodzielnie.

Jessica D'Amato Crosby: Dokładnie.

Galen Low: To ogromna zmiana.

Chciałbym wrócić do pytania o współpracowników. Chodzi o sytuację, w której jednego dnia jesteś równorzędną koleżanką, a następnego zostajesz ich szefową albo zajmujesz wyższe stanowisko. Jak poradziłaś sobie z awansem w relacjach ze współpracownikami? Czy w twoim zespole pojawiły się napięcia albo konflikty? Czy czułaś nawet wyrzuty sumienia, myśląc: „Dostałam to stanowisko, a miejsc na szczycie nie było zbyt wiele. Teraz zajęłam jedno z nich, odbierając w pewnym sensie tę szansę komuś innemu”? Jak sobie z tym poradziłaś? To złożone pytanie.

Jessica D'Amato Crosby: To naprawdę świetne pytanie, bo widziałam taką sytuację kilka razy i obserwowałam, że czasem wszystko układało się bardzo dobrze, a czasem zupełnie nie.

Zawsze jest trudno, gdy widzisz współpracowników obejmujących awanse, których nikt nie świętuje, bo pojawia się wewnętrzny konflikt albo podział. Miałam wtedy ogromne szczęście. Trafił mi się wspaniały zespół. Wszyscy byli bardzo wspierający, a najlepszym sposobem na rozpoczęcie rozmowy była po prostu szczerość i pokazanie wrażliwości: „Hej, wiem, że to może być dziwne. Chcę odpowiedzieć na wszystkie wasze pytania i dowiedzieć się, czy mogę was lepiej wspierać”.

Takie podejście do rozmów i nieudawanie, że nic się nie stało, tylko powiedzenie: „Hej, wiem, że to się wydarzyło. Chętnie o tym porozmawiam. Jeśli nie chcecie o tym rozmawiać i wszystko jest w porządku, też dobrze” — bardzo pomaga.

Otwarcie tych drzwi na początku pełnienia takiej roli prowadzi do lepszych relacji, bo pokazuje, jaką jesteś liderką i co jest dla ciebie ważne, gdy zastanawiasz się, co jest najważniejsze w tej roli, jak się w niej rozwijać i jak rozwijać się razem z agencją.

Jak powiedziałam, miałam szczęście pracować z niesamowitymi współpracownikami. Utrzymywałam z nimi poziom szczerości i otwartości. Oni również wyszli mi naprzeciw i mogliśmy mówić: „Może trochę mnie to denerwuje, ale w porządku” albo „Nie, bardzo się cieszę. Nie mogę się doczekać, żeby zobaczyć, co zrobisz”.

Galen Low: Podoba mi się, że otworzyłaś drzwi do rozmowy i zadawania pytań. Zgadzam się, że wiele konfliktów wynika z braku przejrzystości, a nawet z braku szczerości dotyczącej twoich własnych doświadczeń.

To nowe i przerażające, nie wszystkie pytania znalazły odpowiedź. Nikt nie wręczył mi tabliczki z napisem: „Oto jak wszystko będzie wyglądać. Oto co masz powiedzieć zespołowi”. Wszystko jest nowe. Uczę się tego. Wszyscy się tego uczymy. Nauczymy się razem.

Podoba mi się też to, że wcześniej przedstawiałaś sytuację tak, jakby zespół po prostu tolerował ciebie i twoje pomysły oraz to, że sama się angażowałaś. Dzięki temu nie była to nagła, zaskakująca zmiana. Pracowałem w organizacjach, w których awans pojawiał się nagle, dotyczył osoby, której nikt się nie spodziewał, i wyglądał, jakby spadł z nieba. To było dziwne. Pewnie jest normalne, ale wydawało się dziwne.

W twojej historii można spojrzeć na to inaczej: „Jess już to robiła”. To naturalny rozwój prowadzący do objęcia roli, a nie mit, według którego wykonujesz jedną pracę, pewnego dnia dostajesz awans, przestajesz ją wykonywać, zaczynasz robić coś innego i przychodzisz do zespołu z komunikatem: „Jestem teraz waszą szefową. Macie robić, co mówię. Jestem idealna, wszystko zostało ustalone i mam pełną kontrolę. Nie kwestionujcie mnie”. Właśnie wtedy wszystko może pójść źle.

Jessica D'Amato Crosby: Myślę, że masz rację. Kiedy większe organizacje wprowadzają takie zmiany, niektóre bardzo dobrze rozmawiają z członkami zespołów i mówią: „Oto zmiany, które wprowadzamy, i oto dlaczego”. W ten sposób włączają resztę zespołu do rozmowy. Jeśli pracownicy mają obawy, mogą je zgłosić i zadawać pytania.

Widziałam też firmy, które nic nie mówią, tylko ogłaszają: „Tak właśnie będziemy działać. Idziemy dalej. Dogońcie nas”. To prowadzi do sytuacji, o których wspominasz: „Dlaczego to się dzieje? To nie ma sensu. Jestem bardzo zdezorientowana i rozważam inne możliwości”.

Myślę więc, że awanse przywódcze wymagają odpowiedniego podejścia, które zabiera pracowników w tę podróż. Dzięki temu relacje między pracownikami a firmą są silniejsze, a rotacja mniejsza.

Galen Low: Podoba mi się to, bo wiele organizacji nie postrzega takich zmian jako czegoś, co wymaga zarządzania zmianą. A jest to klasyczny przykład tego, dlaczego zarządzanie zmianą jest ważne.

Można spojrzeć na to z dwóch stron. Z jednej strony odpowiedzialność spoczywa na organizacji, która wprowadza zmianę i dokonuje awansu. To ona powinna zaplanować zarządzanie zmianą i komunikację. Z drugiej strony osoba awansowana albo obejmująca nową rolę również może zapytać: „Jak o tym poinformujemy? Czy to przemyśleliśmy? Co mogę powiedzieć? Co powinnam powiedzieć?”.

Można podnieść rękę, gdy widzi się zbliżające napięcia, i zaproponować sposób ich rozwiązania. Widziałem wiele sytuacji, w których ktoś mówił: „Awanse się wydarzyły. Ludzie sobie poradzą. Umieścimy informację w cotygodniowym e-mailu do wszystkich pracowników. Jeśli ktoś nie dostał wiadomości, trudno. To powinno wystarczyć. Załatwione”, prawda?

Jessica D'Amato Crosby: Klasyka: „To było w e-mailu”.

Galen Low: Dokładnie. Świetnie. Podsumowując, chciałem zakończyć jednym dużym pytaniem i praktycznym wnioskiem.

Twoim zdaniem, co sprawia, że ktoś jest dobrym kandydatem do awansu na stanowisko dyrektora w agencji? I co ambitne osoby pracujące w agencjach, takie jak kierownicy projektów cyfrowych, mogą zrobić, aby się przygotować i zmierzać w stronę kolejnej dużej roli?

Jessica D'Amato Crosby: Świetne pytanie. Przychodzą mi do głowy cztery rzeczy: swoboda w obliczu niejednoznaczności, pokora, bardzo jasna wizja i ciekawość.

Chodzi o to, o czym właśnie rozmawialiśmy: nie zawsze będziesz wiedzieć, co jest właściwe, co niewłaściwe i które projekty powinny mieć priorytet. Możesz mieć pomysł, ale jeśli nie masz pewności albo nie wiesz, jak coś rozwiązać, musisz umieć powiedzieć: „Dobrze, jaki mały krok mogę wykonać?”.

Do kogo w organizacji mogę się zwrócić, kto byłby dobrym partnerem w realizacji tego pomysłu? Trzeba czuć się dobrze z taką sytuacją, a następnie potrafić wykonać kolejny krok, gdy nadejdzie odpowiedni moment. Trzeba też akceptować brak odpowiedzi i umieć samodzielnie ją znaleźć, a potem powiedzieć: „To jest odpowiedź. Tak będziemy działać”. Jeśli z czasem coś się zmieni, świetnie. Jeśli pozostanie takie samo, również dobrze. Nadal zmierzamy do tego samego celu i podążamy za tą samą wizją.

Jeśli chodzi o pokorę, łączy się ona z tym wszystkim, ponieważ nie zawsze będziesz mieć właściwe odpowiedzi i często będziesz się mylić.

Trzeba umieć powiedzieć: „Dobrze, przyznaję się do błędu. Myślałam, że to świetny pomysł, ale okazało się, że nie. To fatalny pomysł. Zmieńmy go”. To wiele znaczy dla osób, z którymi pracujesz, bo pokazuje, że potrafisz przyznać się do błędu i nie będziesz bronić za wszelką cenę rzeczy, których nie warto bronić. Warto wykazywać elastyczność, być otwartym i rozpoznawać własne błędy oraz brać za nie odpowiedzialność.

Wizja jest niezwykle ważna w każdej sytuacji. Kiedy zaczynasz tracić wizję albo nie jesteś pewna, dokąd chcesz coś doprowadzić, zaczynasz tracić zaufanie pracowników, którymi zarządzasz, oraz zespołu kierowniczego, z którym pracujesz.

Jeśli dojdziesz do momentu, w którym nie wiesz, jaka jest wizja, wróć do pokory i powiedz: „Nie wiem, jak ją stworzyć. Nie wiem, jak przedstawić ją zespołowi i popchnąć do przodu”. Współpracuj z innymi osobami nad jej ukształtowaniem, aby móc ją przejąć i realizować.

I wreszcie, zgodnie z tematem wszystkich naszych rozmów: bądź jak gąbka i proś o możliwość zaangażowania się. Częściej niż rzadziej widzę osoby, które mówią: „To jest problem. Niech ktoś inny go rozwiąże”.

Osoby, które awansują na stanowiska kierownicze, mówią: „To jest problem. Rozwiążę go. Chcę spróbować. Chcę sprawdzić, jak możemy zmienić ten proces, lepiej obsługiwać klienta albo stworzyć coś nowego — cokolwiek by to było”. To osoby ciekawe, chcące się uczyć, poszerzać rozumienie i wytyczać drogę naprzód, z której skorzystają wszyscy.

To była moja długo oczekiwana odpowiedź na pytanie o najważniejsze cechy osoby, która chce awansować na stanowisko dyrektora, i o to, czego inni liderzy szukają u przyszłych liderów.

Galen Low: Zdecydowanie. Podoba mi się też myśl, że kiedy awansujesz na większe stanowiska, możesz sądzić, że będziesz popełniać mniej błędów, a prawdopodobnie popełniasz ich więcej.

Jessica D'Amato Crosby: O rany. Tak.

Galen Low: Ale najważniejsza jest gotowość do znalezienia rozwiązania, nawet jeśli nie ma przed tobą jasnej odpowiedzi, oraz gotowość do popełniania błędów, aby zbliżać się do wizji tego, jak dobrze coś może działać.

Jessica D'Amato Crosby: Dokładnie.

Galen Low: Jess, bardzo dziękuję za ponowne spędzenie ze mną czasu w podcaście. Zawsze cieszę się, kiedy pojawiasz się w naszym programie.

Jessica D'Amato Crosby: Wzajemnie, dziękuję za zaproszenie. Galen Low: Dobrze, oto i cała rozmowa. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do dyskusji z ponad tysiącem osób podzielających wasze zainteresowania i wspierających zarządzanie projektami, dołączcie do naszej społeczności. Zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dzisiaj słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.