5 wskazówek dotyczących zarządzania wieloma projektami

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low Pamiętam, jak pojawiłem się pierwszego dnia w nowej pracy jako kierownik projektu. Byłem podekscytowany, że dowiem się więcej o tym jednym projekcie, nad którym miałem pracować. Ale to nie był jeden projekt. Było ich sześć. I ta ekscytacja bardzo szybko przerodziła się w strach.

Jak, do licha, miałem utrzymać wszystkie te piłki w powietrzu? Nie byłem do tego przygotowany!

Z czasem zdałem sobie sprawę, że nie był to wyjątek w pracy kierowników projektów, lecz norma. I nie chodziło tylko o zarządzanie wieloma projektami, ale również o stres i przytłoczenie, które się z tym wiązały.

Jeśli więc jesteś jednym z wielu kierowników projektów, którzy — podobnie jak ja — szukają niezawodnego sposobu na prowadzenie wielu równoległych projektów, słuchaj dalej. Omówimy pięć wskazówek dotyczących skutecznego zarządzania wieloma projektami, abyś nie musiał poświęcać wieczorów i weekendów.

Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i jestem związany z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o zwiększaniu swojej wydajności jako kierownik projektu oraz o tym, jak nie tylko przetrwać, ale naprawdę dobrze funkcjonować w środowisku, w którym zarządza się wieloma równoległymi projektami.

Gościem jest dziś jedyna w swoim rodzaju Elizabeth Harrin, założycielka Rebel’s Guide To Project Management i autorka kilku książek, w tym „Managing Multiple Projects”, „Engaging Stakeholders on Projects”, „Customer-Centric Project Management” oraz wielu innych cenionych publikacji poświęconych zarządzaniu projektami.

Elizabeth, ogromnie się cieszę, że jesteś dziś z nami.

Elizabeth Harrin Bardzo dziękuję za zaproszenie. Miło tu być.

Galen Low To dla mnie zaszczyt. Obserwuję Twoją działalność i jestem trochę fanem Rebel's Guide, wcześniej znanego jako Girl's Guide to Project Management. Uwielbiam to, co robisz, i cieszę się, że możemy przejść do konkretów.

Elizabeth Harrin Ja również cieszę się na tę rozmowę. Myślę, że będzie świetnie.

Galen Low Chcę wypytać Cię o zarządzanie wieloma projektami, ale zacznijmy od podstaw. Pomyślałem, że dobrze byłoby uporządkować informacje i dać naszym słuchaczom trochę kontekstu.

Wiele osób, a właściwie także wielu naszych słuchaczy, zna Cię jako założycielkę Rebel's Guide to Project Management, wcześniej znanego jako Girl's Guide to Project Management. Czy możesz opowiedzieć, dlaczego to rozpoczęłaś i w jakim kierunku zmierza Rebel's Guide?

Elizabeth Harrin Oczywiście. Wspomniałeś, że zmieniliśmy nazwę, i rzeczywiście zrobiliśmy to w styczniu tego roku. Dla słuchaczy, którzy słuchają tego w 2022 roku — na początku 2022 roku zmieniliśmy nazwę. Przez wiele lat była to jednak Girl's Guide to Project Management.

Zaczęłam, ponieważ zawsze uwielbiałam pisać. Kiedy zaczynałam pisać o zarządzaniu projektami, nie było zbyt wielu stron internetowych ani blogów opowiadających o doświadczeniach kobiet pracujących jako kierowniczki projektów. Istniały czasopisma, konferencje, strony internetowe i różne inne materiały, ale szczerze mówiąc, gdy spojrzało się na autorów albo na osoby występujące w panelach i na scenach, byli to głównie mężczyźni.

Nie odpowiadało to mojemu doświadczeniu pracy w zarządzaniu projektami. Pracowałam w zespole, w którym kobiety stanowiły co najmniej 50%, a prawdopodobnie nawet więcej. Pomyślałam więc, że mam coś do powiedzenia na temat zarządzania projektami. Oczywiście nigdy nie wypowiadałam się w imieniu wszystkich kobiet, ale uznałam, że mogę podzielić się swoim doświadczeniem kobiety pracującej w zarządzaniu projektami.

Tak naprawdę od tego wszystko się zaczęło. Blog był miejscem, w którym mogłam opowiadać o swojej pracy, roli i o tym, jak wygląda ta kariera. Był też inny powód. Mniej więcej w czasie, gdy rozpoczęłam blog, pisałam również swoją pierwszą książkę. Gdzieś przeczytałam, że autorzy powinni mieć platformę i że wszyscy powinni prowadzić blogi.

Pomyślałam więc, że blog może być dobrą techniką marketingową, a także sposobem na ćwiczenie pisania i publikowanie własnych tekstów.

Galen Low Szczerze mówiąc, to naprawdę dobra technika przygotowawcza. Napisałaś kilka książek, ja żadnej, ale rozumiem, że napisanie całej książki — kilkuset stron na jeden temat — może być przytłaczającym przedsięwzięciem. Czy blog był dla Ciebie również źródłem materiału, a nie tylko narzędziem marketingowym?

Elizabeth Harrin Nie w przypadku tej książki, ale przy wcześniejszych — tak. Zaczynałam od tematu albo brałam fragmenty artykułów związanych z książką, które napisałam, i przekształcałam je w większą całość. Możesz się jednak zdziwić.

Dla osoby, która kocha pisać, napisanie książki jest ogromnym przedsięwzięciem. To ponad 60 tysięcy słów. Obecnie rozmawiam z kilkoma osobami studiującymi, które muszą pisać eseje liczące 12 lub 15 tysięcy słów. Wszystkie są tym bardzo przytłoczone.

Myślę jednak, że trudniej jest napisać coś krótkiego, gdy ma się do dyspozycji wiele słów. Jeśli trzeba stworzyć bardzo zwięzły tekst, jest to trudniejsze. Wiesz to z redagowania wpisów na blogu Digital Project Manager — jeśli trzeba zmieścić się w określonej liczbie słów, jest trudno.

Testuję jednak niektóre swoje pomysły na blogu.

Galen Low Uwielbiam ten pomysł i to, co powiedziałaś o swojej nowej książce „Managing Multiple Projects”. Muszę zapytać: dlaczego to taki ważny temat? Jak sama mówisz, napisanie całej książki to ogromne przedsięwzięcie. Co skłoniło Cię do napisania książki właśnie na ten temat?

Elizabeth Harrin Chyba dlatego, że nie było niczego innego. Zaczęło się od ankiety. Zapytałam ludzi, czym się zajmują i nad czym pracują — od takich zwykłych pytań w ankiecie czytelników, które pomagają zrozumieć, co byłoby dla nich wartościowe. Okazało się, że zarządzanie wieloma projektami było czymś, co robił właściwie każdy.

Zaczęłam się zastanawiać: nikt nie nauczył mnie, jak to robić, a jednak to robię. Lubię myśleć, że całkiem dobrze zarządzam wszystkimi zadaniami i utrzymuję wszystko w powietrzu. Przygotowałam więc sześciomiesięczny kurs szkoleniowy — sześciomiesięczną grupę osób, które spotykały się co miesiąc, aby omawiać inny aspekt zarządzania wieloma projektami. Uznałam, że może to być interesujące, i wystarczająco dużo osób się zapisało, aby kurs miał sens.

Później przeprowadziłam ten kurs jeszcze dwa razy. W końcu pomyślałam, że jeśli zastanowimy się, jak uczono mnie zarządzania projektami, gdy zaczynałam, oraz jak uczą nas współczesne szkolenia z zarządzania projektami, to zobaczymy, że uczymy się prowadzenia jednego projektu od początku do końca. Potem trafiamy do pracy, a rzeczywistość tak nie wygląda, bo pierwszego dnia dostajesz sześć rzeczy do zrobienia. Jeden projekt jest już w połowie, a inny klient oczekuje rozpoczęcia prac w przyszłym miesiącu.

Rzeczywistość nie polega na prowadzeniu tylko jednego projektu od początku do końca — chyba że zarządzasz czymś ogromnym. Większość z nas, pracujących w zespole cyfrowym, agencji czy firmie, zajmuje się więcej niż jedną rzeczą naraz. Sposób, w jaki uczy się kierowników projektów zarządzania obciążeniem pracą, nie odpowiada więc temu, jak rzeczywiście muszą pracować.

Pomyślałam, że to duża luka. Chciałam sprawdzić, jak można pracować mądrzej.

Galen Low Bardzo podoba mi się ta obserwacja. Masz rację — kiedy byłem szkolony, mówiono: oto jeden projekt, a w jego ramach oto, co należy zrobić. Pamiętam, że gdy trafiłem do pierwszej agencji cyfrowej, usłyszałem: „A tak przy okazji, mamy dwanaście realizowanych projektów, każdy na innym etapie”.

Do tego dochodziły trzy nowe projekty. Czy możesz pomóc? I jeszcze obsługa oraz utrzymanie. Dla wielu osób rzeczywistość tej pracy oznacza dużą liczbę projektów, a nie jeden, na którym można się skupić.

Elizabeth Harrin Dokładnie. Od pierwszego dnia ponosisz porażkę, bo myślisz: mam wypełnić wszystkie te dokumenty, odbyć wszystkie spotkania, zaangażować interesariuszy i przygotować ten plan zarządzania ryzykiem. Tymczasem tak naprawdę chodzisz na spotkania, gasisz pożary i porządkujesz wszystko, co codziennie trafia na Twoje biurko.

Wiele osób mówi mi: „Nie wiem, czy robię to dobrze”. Robiłbyś to dobrze, gdyby doba miała wystarczająco dużo godzin. Chciałam więc zebrać strategie, które mogą pomóc. To nie tylko moje pomysły, ale również wyniki badań, ankiety, które przeprowadziłam, oraz zebrane przeze mnie studia przypadków.

Cytaty i anegdoty, którymi podzielili się ze mną inni ludzie. Wiele ich pomysłów trafiło do książki, która ma być swego rodzaju przewodnikiem po tym, jak nie utonąć pod ciężarem pracy.

Galen Low Podoba mi się łagodność tego podejścia. Wchodzisz do pracy z przekonaniem, że każdą poznaną technikę i metodę zastosujesz perfekcyjnie i bardzo rygorystycznie. Jeśli tego nie robisz, uznajesz, że ponosisz porażkę. Tymczasem rzeczywistość jest taka, że czasami samo utrzymywanie się na powierzchni jest sukcesem.

Elizabeth Harrin Dokładnie. Czasami to najlepsze, co możemy zrobić.

Galen Low W książce i podczas naszych rozmów podzieliłaś się ze mną pięcioma wskazówkami dotyczącymi utrzymywania się na powierzchni i trzymania głowy nad wodą. Nie tylko przetrwania, ale także osiągania dobrych rezultatów. Czy możesz przedstawić te pięć wskazówek?

Elizabeth Harrin Po pierwsze, planuj według kamieni milowych, a następnie zestawiaj je ze sobą, tworząc duży plan kamieni milowych dla wielu projektów. Po drugie, zwracaj uwagę na zależności między projektami, ponieważ prawdopodobnie nakładają się na siebie bardziej, niż się spodziewasz. Po trzecie, ustanów zarządzanie wieloma projektami, aby uprościć raportowanie i wszystkie spotkania, które musisz odbywać.

Po czwarte, wprowadź zarządzanie wieloma grupami interesariuszy i przyjrzyj się kanałom komunikacji, aby zebrać wszystko w całość. Na koniec naucz się naprawdę dobrze zarządzać własnym czasem.

Galen Low To wszystko są ważne wskazówki — być może łatwiejsze do powiedzenia niż do zrobienia — ale masz całą gamę technik i porad zebranych od społeczności oraz na podstawie własnego doświadczenia.

Przejdźmy przez każdą z nich. Zacznijmy od dwóch pierwszych: planowania według kamieni milowych i zestawiania ich ze sobą, a także zwracania uwagi na zależności między projektami. Co oznacza planowanie według kamieni milowych w kontekście pracy nad wieloma równoległymi projektami i dlaczego warto to robić?

Elizabeth Harrin Załóżmy, że masz wiele projektów, na przykład pięć lub sześć harmonogramów. Szczegółowe harmonogramy są świetne, ale trudno zachować orientację we wszystkich szczegółach, gdy wiele rzeczy dzieje się jednocześnie. Planowanie według kamieni milowych pomaga zobaczyć szerszy obraz.

Możesz nadal potrzebować szczegółowego harmonogramu, ale jeśli masz również listę najważniejszych kamieni milowych i głównych działań, możesz spojrzeć na kamienie milowe wszystkich projektów. Pomaga to zarządzać czasem, bo widzisz, kiedy pojawiają się najważniejsze etapy i co nadchodzi we wszystkich projektach.

Możesz stworzyć arkusz kalkulacyjny z projektami u góry i datami z boku albo odwrotnie. Ja zwykle umieszczam daty u góry, aby arkusz przypominał wykres Gantta, a projekty umieszczam z boku.

Następnie wpisuję w komórkach: rozpoczęcie, ważne spotkanie z interesariuszem, początek testów akceptacyjnych użytkownika, zamknięcie projektu, przegląd, wizyta audytorów. Nie musisz udostępniać tego nikomu, ale gdy pogrupujesz najważniejsze wydarzenia we wszystkich projektach, otrzymasz macierz pokazującą, jak będzie wyglądało Twoje życie przez kilka kolejnych miesięcy. Możesz wtedy lepiej zaplanować pracę.

Jeśli dwa projekty rozpoczynają się w tym samym czasie, możesz zapytać, czy da się opóźnić rozpoczęcie jednego z nich o dwa tygodnie albo przyspieszyć coś innego, aby nie rozpoczynać dwóch projektów w tym samym tygodniu. Jeśli dwa projekty kończą się jednocześnie, można je połączyć. Czy możemy przeprowadzić dwa spotkania dotyczące zamknięcia projektu?

Czy możemy przekazać protokół ze spotkania? Czy możemy zamknąć projekty i przekazać rezultaty podczas jednej sesji zamiast dwóch? Wspólne spojrzenie na harmonogramy może ujawnić wiele informacji, ale przy bardzo szczegółowych harmonogramach trudno byłoby dostrzec ten szerszy obraz.

Galen Low W stu procentach się zgadzam. Podoba mi się, że Twoje narzędzie może być bardzo proste. Początkowo pomyślałem, że trzeba będzie otworzyć ClickUp albo Asanę i stworzyć nakładany widok wszystkich planów projektów, co wymagałoby technologii i dodatkowych kosztów. Tymczasem wystarczy arkusz z datami, aby zobaczyć, gdzie wszystko się pokrywa.

Czasami nie masz wyboru i tak właśnie będzie wyglądało Twoje życie. Samo uświadomienie sobie tego pomaga się przygotować. A czasami prowadzi do rozmowy, co bardzo mi się podoba. Dotyczy to nie tylko kierowników projektów, ale również zespołów pracujących nad równoległymi projektami.

Jeśli wszystko zostanie uruchomione w tym samym czasie, życie wszystkich stanie się koszmarem. Podoba mi się więc, że daje to możliwość przewidywania problemów zamiast zaskoczenia nimi.

Elizabeth Harrin Właśnie o to chodzi — o uniknięcie zaskoczenia i wygładzenie przyszłości tam, gdzie jest to możliwe, dzięki samej świadomości sytuacji. Menedżerowie często mówią: „Rozpocznijmy ten projekt, właśnie został zatwierdzony”. Nie rozumieją jednak dokładnie, co robimy na co dzień ani jakie będą konsekwencje powiedzenia dziś „tak”.

Jeśli pokażemy im, że zgoda na coś teraz sprawi, iż za dziesięć dni wszyscy będą mieli trudniej, być może zgodzą się na inne rozwiązanie. Nie chodzi o to, że chcą nas przeciążać — po prostu nie mają pełnego obrazu sytuacji.

Galen Low Podoba mi się też to, że szczegółowy plan może pozostać narzędziem kierownika projektu. Nie każdy chce oglądać bardzo szczegółowy wykres Gantta ze wszystkimi zależnościami. Kiedy jednak siadasz z zespołem, interesariuszami lub sponsorem i pokazujesz prosty arkusz z kilkoma kolumnami oraz najważniejszymi datami, przekazujesz zwięzłą i zrozumiałą informację o ryzyku.

Jeśli dwa projekty rozpoczynają się jednocześnie, istnieje ryzyko przeciążenia i spadku efektywności. Jeśli jednak rozłożymy je w czasie, możemy ograniczyć to ryzyko. Podoba mi się taki poziom szczegółowości.

Elizabeth Harrin Możesz użyć ClickUpa albo Asany, jeśli chcesz, ale równie dobrze zrobisz to w dziesięć minut w notesie.

Galen Low A jak wygląda Twoja rutyna, gdy projekty już trwają i sytuacja się zmienia?

Elizabeth Harrin Trzeba zachować elastyczność. Wszystkie projekty będą się zmieniać. Jeśli przygotowałaś miesięczny harmonogram, trzeba go aktualizować. Jeśli jednak masz coś prostego, stosunkowo łatwo wprowadzać zmiany i sprawdzać ich konsekwencje.

Zwykle nie mamy w tych sprawach wyboru. Jeśli coś się zmienia albo dostawca się spóźnia, życie projektu zwalnia, przyspiesza albo zatrzymuje się. Niewiele możemy na to poradzić. Najważniejsza jest więc dla mnie widoczność sytuacji. Dzięki niej mogę zaplanować posiłki, zapewnić opiekę nad dziećmi, zamówić dostawy jedzenia i załatwić wszystkie drobne sprawy, które powodują codzienny stres.

Jako kierownicy projektów cały czas planujemy w ten sposób. Nie jest nam obce myślenie z wyprzedzeniem, choć czasami nie wiemy, co czeka za rogiem. Im więcej rzeczy przygotujesz wcześniej, tym spokojniejsi i bardziej odporni będziesz Ty oraz Twój zespół.

Galen Low To bardzo ważne, bo niektórzy myślą o wielu projektach wyłącznie w kontekście pracy. Tymczasem nadgodziny, obowiązki rodzinne i życie osobiste również wpływają na to, ile kamieni milowych można zaplanować jednocześnie.

Elizabeth Harrin Coraz częściej mówimy o integracji życia zawodowego i prywatnego zamiast o równowadze między nimi. Równowaga jest trudna, ale jeśli zintegrujesz pracę z tym, jak chcesz żyć, co jest dla Ciebie ważne i jakie masz wartości, będziesz po prostu szczęśliwszy.

Spędzamy w pracy bardzo dużo czasu, więc powinna być miejscem, w którym czujemy, że wykonujemy najlepszą pracę, a nie nieustannie toniemy. To szybko staje się męczące.

Galen Low Porozmawiajmy o kolejnej wskazówce, czyli zarządzaniu zależnościami. Jaką najczęściej pomijaną zależność widzisz podczas zarządzania wieloma projektami?

Elizabeth Harrin Myślę, że chodzi o zasoby. Ludzie nie mogą robić wszystkiego jednocześnie. Jeśli ta sama osoba pracuje nad wieloma projektami, łatwo zaplanować pracę w oderwaniu od rzeczywistości i uznać, że „jakoś to będzie”. Nagle ta osoba jest przeciążona.

Świadomość tego, jakie zasoby rezerwujesz dla projektu i jakiego wkładu potrzebujesz, jest bardzo ważna. Może to zmienić harmonogram, ale jeśli potrzebujesz konkretnej osoby i nikt inny nie ma tych umiejętności, wybór jest ograniczony.

Istnieją również zależności od projektów innych osób. Kierownicy projektów często dobrze zarządzają zależnościami w ramach własnego projektu, ale gdy praca jednego zespołu jest warunkiem postępu innego projektu, zależności między projektami wymagają uważnego zarządzania.

Galen Low Jak wygląda to w praktyce? Czy masz jakiś sprawdzony sposób koordynowania zależności między projektami, nad którymi nie zawsze masz kontrolę?

Elizabeth Harrin Tak naprawdę chodzi o rozmowę z ludźmi. Organizujemy regularne spotkania zespołów projektowych i pytamy: „Pracuję nad tym, mam te osoby w swojej puli zasobów. Kto jeszcze może ich potrzebować?”.

Trzeba rozumieć, czym zajmuje się reszta firmy i nad czym pracują inni kierownicy projektów. Warto pytać: jeśli to zrobię, kogo to dotknie? Co jeszcze dzieje się w portfelu? Jeśli to zmienię, czy ktoś będzie musiał powtórzyć swoją pracę?

Możesz poświęcić dziesięć minut każdemu kierownikowi projektu na początku pracy, mówiąc: „Zaczynam ten projekt. Tak moim zdaniem będzie wyglądał. Czy ma to wpływ na Ciebie?”. Jeśli istnieje kierownik portfela lub kierownik biura zarządzania projektami, prawdopodobnie szybko uzyskasz odpowiedź.

Galen Low A co, gdy sytuacja staje się trudna i dwie osoby potrzebują tego samego zasobu w tym samym czasie?

Elizabeth Harrin Wtedy trzeba wiedzieć, który projekt ma wyższy priorytet. Organizacja musi umieć ustalać priorytety projektów. Idealnie nie powinno być pojedynczych punktów awarii, ale wszyscy wiemy, że firmy nie mają zwykle nadmiaru ludzi.

Trzeba ustalić, który klient lub projekt jest najważniejszy, które terminy można przesunąć i jak rozwiązać problem, zanim obiecano daty klientowi. Jeśli projekty nie mogą być prowadzone równolegle, trzeba zdecydować, który z nich realizować najpierw. Nie mam tu żadnej magicznej metody. Pozostają dobre negocjacje.

Galen Low Jasne priorytety bardzo pomagają. Nawet jeśli rozmowa jest niewygodna, informacja, że jeden projekt jest ważniejszy od drugiego, pozwala podejmować decyzje.

Elizabeth Harrin Każdy projekt jest ważny dla kogoś, dlatego go realizujemy. Jednak przy porównywaniu projektów zwykle istnieje ktoś na wyższym szczeblu, kto może podjąć decyzję.

Galen Low Czy pamiętasz jakąś zależność między projektami, która Ci umknęła i utrwaliła tę lekcję?

Elizabeth Harrin Popełniłam w życiu wiele błędów. Prawdopodobnie chodzi o projekty informatyczne, bo większość kariery spędziłam w zarządzaniu projektami IT. Często potrzebne są prace umożliwiające, takie jak modernizacja sieci albo zapewnienie silnego sygnału Wi-Fi w określonej części budynku. To rzeczy, które łatwo uznać za podstawowe i odłożyć na później, a potem okazują się kluczowymi zależnościami.

Galen Low Tak, często są to bardzo ważne zależności techniczne, których nie zmapowaliśmy albo jeszcze nie odkryliśmy. Nie musi to być skomplikowana mapa. Czasami wystarczy lista lub notatka. Każda zależność może być ryzykiem. Jeśli jest widoczna, można co jakiś czas sprawdzić założenia i upewnić się, że nadal są aktualne.

Elizabeth Harrin Dokładnie. Nie musi to być trudne ani rozbudowane.

Galen Low Kolejna wskazówka dotyczy zarządzania wieloma projektami. Czym jest zarządzanie wieloma projektami i jak wygląda w praktyce?

Elizabeth Harrin Zarządzanie oznacza warstwę kontroli i nadzoru nad projektem, upewnianie się, że robisz właściwe rzeczy, przeglądy bram etapowych i wszystkie procedury potrzebne do przeprowadzenia projektu z jednego etapu do następnego.

Podczas zarządzania wieloma projektami często pracujemy dla tego samego sponsora lub w tym samym obszarze. Można więc łączyć raporty projektowe, grupy sterujące, raportowanie ryzyka i spotkania ze sponsorami. Jeśli rozmawiasz ze sponsorami, warto omawiać wszystkie projekty jednocześnie.

W przypadku dużych projektów można przeznaczyć jeden dzień na spotkania grupy sterującej. Kierownicy projektów kolejno przedstawiają swoje projekty, odpowiadają za nie i reagują na pytania. Takie spotkania można połączyć. Nie sprawdzi się to w każdym przypadku, ale ogranicza liczbę raportów, które trzeba przygotować.

Galen Low To oznacza, że umiejętności potrzebne do zarządzania portfelem lub programem można rozwijać od pierwszego dnia. Jeśli rozmawiasz z tymi samymi osobami o kilku projektach, naturalne jest zarządzanie nimi w bardziej zintegrowany sposób.

Elizabeth Harrin Dokładnie. Jeśli w agencji masz różnych klientów, nie zawsze da się to zrobić. Jeśli jednak cztery projekty dotyczą tego samego klienta, warto przedstawić je w spójny sposób. Dla klienta to jedna relacja, nawet jeśli dla Ciebie są to cztery różne projekty.

Możesz uzyskać korzyść biznesową i ograniczyć koszty administracyjne dzięki mniejszej liczbie raportów. Warto zapytać sponsora, czy możesz używać jednego szablonu raportu, aby wszystkie informacje były widoczne w jednym miejscu. Nie wyobrażam sobie, aby jakikolwiek dyrektor chciał czytać więcej raportów.

Galen Low Jakie są dobre i złe przykłady zarządzania wieloma projektami?

Elizabeth Harrin Dobrym przykładem jest łączenie raportów. Interesariusze lubią mniej dokumentów, bo całość wydaje się mniej biurokratyczna. Zarządzanie projektami powinno być lekkie i elastyczne, a jednocześnie odpowiednie do celu i zgodne z wymaganiami organizacji.

Nie można jednak uprościć wszystkiego do jednego sygnalizatora i trzech komórek w arkuszu. Jeśli połączysz zbyt wiele elementów, możesz odnieść wrażenie, że pomijasz ważne kroki i zasady.

Galen Low Od czego powinna zacząć osoba, która nie ma jeszcze żadnego modelu zarządzania projektem?

Elizabeth Harrin Od upewnienia się, że projekt realizuje właściwe cele i ma odpowiedni poziom nadzoru. Można utworzyć grupę sterującą lub radę projektu, która będzie pomagać w podejmowaniu decyzji.

Warto także tworzyć raporty projektowe, nawet jeśli organizacja nie przywiązuje do nich dużej wagi. Po roku ktoś może zapytać, co udało Ci się zrobić, a Ty możesz tego nie pamiętać. Raporty pozwalają pokazać wpływ Twojej pracy na organizację.

Zarządzanie powinno opierać się na szczerości i przejrzystości. Trzeba mówić prawdę o stanie projektu i prosić o pomoc, gdy jest potrzebna. Należy unikać projektów „arbuzowych”, zielonych na zewnątrz, ale czerwonych w środku.

Galen Low Nigdy nie słyszałem o projektach arbuzowych.

Elizabeth Harrin Teraz będziesz używać tego określenia cały czas.

Galen Low Następna wskazówka dotyczy zarządzania wieloma interesariuszami i komunikacji. Jak definiujesz ten obszar i dlaczego jest tak ważny?

Elizabeth Harrin Spójne zarządzanie komunikacją i zaangażowaniem interesariuszy we wszystkich projektach jest powiązane ze spójnym zarządzaniem. W ankiecie do książki zapytałam, czy ludzie łączą spotkania projektowe, gdy ma to sens. Około 30% osób tego nie robi, więc potencjalnie jedna trzecia słuchaczy może oszczędzać czas, łącząc spotkania.

Tak samo jak można łączyć harmonogramy i zarządzanie, można łączyć komunikację. Zamiast wysyłać trzy wiadomości, można przygotować jeden biuletyn. Można też wykorzystać informacje zebrane przez innego kierownika projektu.

Projekty realizują ludzie. Jeśli masz kilka projektów jednocześnie, nie możesz wykonywać całej komunikacji i angażowania interesariuszy na najwyższym poziomie. Im bardziej ograniczysz liczbę próśb o spotkania i nadmiar komunikatów, tym większa szansa, że ludzie będą chcieli poświęcić Ci czas, gdy sytuacja stanie się trudna.

Galen Low Jakie inne elementy komunikacji można łączyć, a których nie należy łączyć?

Elizabeth Harrin Wszystko zależy od sytuacji. Można łączyć spotkania, jeśli uczestniczą w nich podobne osoby, pod warunkiem że nikt nie będzie siedział bezczynnie. Można także łączyć raporty, biuletyny i komunikaty. Jeśli masz trzy projekty dla jednego klienta, zwykle lepiej wysłać mu jeden spójny komunikat niż trzy oddzielne.

Nie łączyłabym natomiast zbyt wielu tematów w jednym e-mailu. Odbiorca odpowie na pierwszy temat, a reszta pozostanie bez odpowiedzi. Jeden temat na wiadomość. Można wysyłać więcej e-maili.

Galen Low Czy masz przykład komunikacji, która poszła źle?

Elizabeth Harrin Miałam sponsora projektu, dla którego realizowałam dwie rzeczy. Mieliśmy osobne spotkania. Przygotowałam się do rozmowy o pierwszym projekcie, a on nagle zapytał o drugi. Dla mnie były to dwa oddzielne projekty, a dla niego była to po prostu praca, którą miałam wykonać.

Zrozumiałam wtedy, że muszę być przygotowana na pytania dotyczące wszystkich spraw, które dla niego prowadzę, niezależnie od tego, kiedy formalnie zaplanowano rozmowę. Ludzie zarządzają pracą całościowo, a nie w odizolowanych silosach. My również powinniśmy tak działać.

Galen Low To dobrze prowadzi do ostatniej wskazówki — skutecznego zarządzania własnym czasem. Co oznacza skuteczne zarządzanie czasem w kontekście wielu projektów?

Elizabeth Harrin Chodzi o mądrą pracę i o to, aby nie bać się łamać zasad. Nie należy wykonywać tego samego procesu zarządzania projektami osobno dla każdego projektu, lecz szukać sposobów na oszczędzanie czasu.

Co można ponownie wykorzystać? Co można uprościć? Jak można usunąć pracę zamiast ją powielać? Co można zrobić raz i wykorzystać ponownie w innym projekcie? Może to być proces, lista kontrolna, rezultat projektu albo sposób prowadzenia rozmowy.

Nie ma magicznej różdżki, która sprawi, że obciążenie pracą zniknie. Często chodzi przede wszystkim o nastawienie.

Galen Low To ważne, bo ponowne wykorzystanie szablonu raportu statusowego może wydawać się lenistwem, a w rzeczywistości jest efektywnością. Nie trzeba zaczynać od zera przy każdym specjalnym projekcie. W przeciwnym razie łatwo skończyć z tygodniami pracy po 60 albo 80 godzin.

Chciałbym porozmawiać o granicach. Jak kierownicy projektów mogą unikać długich godzin pracy i poświęceń w życiu prywatnym?

Elizabeth Harrin Trzeba zdecydować, z czym jesteś gotów żyć. Jeśli trzy premiery w jednym tygodniu zdarzają się pierwszy raz od pięciu lat i wiesz, że to wyjątek, możesz uznać, że warto to jednorazowo udźwignąć.

Jeśli jednak staje się to nawykiem, a kultura organizacji polega na ciągłym gaszeniu pożarów i pracy w ostatniej chwili, to jest to toksyczne środowisko. Warto wtedy rozważyć odejście.

Ludzie są na różnych etapach życia. Kiedy byłam młodsza, wkładałam więcej energii w karierę, ponieważ kochałam swoją pracę i nie miałam wielu innych obowiązków. Teraz mam rodzinę i lepiej stawiam granice.

Kończę dzień pracy i przestaję pracować. Zrozumienie, że to jest w porządku, zajęło mi dużo czasu. Znałam kiedyś człowieka, który zawsze był w biurze, gdy wychodziłam. Myślałam, że pracuje dłużej, bo jest bardzo oddany pracy. Pewnego dnia zostałam dłużej i zobaczyłam, że wyjął gazetę, zrobił sobie herbatę i po prostu siedział.

Zrozumiałam, że zimą nie chciał stać dwadzieścia czy trzydzieści minut na zimnej stacji i czekać na pociąg. Wolał napić się herbaty i poczytać gazetę, a potem wyjść tuż przed przyjazdem pociągu. Oceniałam siebie na podstawie tego, co — jak sądziłam — robili inni, ale się myliłam.

Jeśli chcesz wrócić do domu, po prostu wróć do domu.

Galen Low Bardzo mi się to podoba. Nie należy zakładać, że osoby pracujące do późna robią coś, do czego powinniśmy dążyć.

Elizabeth Harrin Nie powinniśmy do tego dążyć. Zarządzanie projektami ma okresy wzmożonej i mniejszej pracy. Są intensywne momenty, później spokojniejsza faza realizacji, a następnie ponownie wzrost obciążenia przy uruchomieniu.

Warto korzystać z elastyczności tej pracy, ale nie wpadać w pułapkę ciągłej dostępności i przekonania, że skoro można pracować, to trzeba pracować. Trzeba umieć się wyłączyć i zrozumieć, że wypoczęty pracownik następnego dnia przynosi wartość sobie i organizacji.

Galen Low Czy masz najważniejszą życiową wskazówkę dotyczącą zarządzania czasem?

Elizabeth Harrin Bądź dla siebie życzliwy i pamiętaj, że dzień ma ograniczoną liczbę godzin. W praktyce warto planować wysyłkę wiadomości, aby odbiorca zobaczył ją przy biurku, a nie podczas urlopu. Można też sprawdzać, kiedy inni są dostępni, aby kontaktować się z nimi w odpowiednim momencie.

Planuję również posiłki. Wykorzystuję do tego umiejętności zarządzania projektami. To może wydawać się zabawne, ale jest bardzo skuteczne. Jedną z rzeczy, które najbardziej mnie stresują, jest pytanie: „Co zjemy po całym dniu pracy?”. Zaplanowany tydzień bardzo pomaga.

Galen Low Lista zadań z pomysłami na posiłki.

Elizabeth Harrin Dokładnie. Mam notes.

Galen Low Mój syn zaczyna niedługo przedszkole. Obecnie jest w placówce, która zapewnia obiady, ale za kilka tygodni przygotowywanie lunchu będzie kolejnym zadaniem, którym będę musiał zarządzać.

Elizabeth, bardzo dziękuję za obecność i podzielenie się wiedzą. Myślę, że wielu naszych słuchaczy doceni Twoją perspektywę i doświadczenie oraz to, że zebrałaś wszystko w praktyczne ramy i książkę.

Jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej o Tobie i książce „Managing Multiple Projects”, gdzie powinien zajrzeć?

Elizabeth Harrin Na mojej stronie elizabeth-harrin.com/mmp. Wszystkie informacje są dostępne na stronie.

Galen Low A gdzie można dowiedzieć się więcej o Rebel's Guide to Project Management?

Elizabeth Harrin Można odwiedzić stronę rebelsguidetopm.com. Znajdują się tam również odnośniki do Facebooka i innych miejsc, w których można znaleźć mnie w mediach społecznościowych.

Galen Low Jesteś bardzo zajętą osobą: piszesz książki, prowadzisz podcasty i grupy szkoleniowe, pracujesz na pełen etat i jesteś rodzicem. To świetne kwalifikacje do rozmowy o zarządzaniu wieloma projektami.

Dziękuję raz jeszcze, Elizabeth. To była świetna rozmowa.

Elizabeth Harrin Dziękuję za zaproszenie. Wspaniale było dziś z Tobą rozmawiać.

Galen Low Co o tym myślisz?

Czy zarządzanie wieloma projektami to umiejętność, którą trzeba rozwijać poprzez doświadczenie i czas? Czy odpowiedni zestaw narzędzi i technik może pomóc osiągnąć uporządkowany sposób pracy i uniknąć przytłoczenia?

Opowiedz nam swoją historię: jaka była największa liczba równoległych projektów, którymi zarządzałeś, i jak udało Ci się nad wszystkim zapanować?

Podziel się przemyśleniami w komentarzach poniżej!

Jeśli chcesz rozwijać umiejętności strategicznego lidera projektu, dołącz do naszej społeczności!

Odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego zawodu.

Od solidnych szablonów i comiesięcznych szkoleń oszczędzających czas i energię po wsparcie innych członków za pośrednictwem naszego kanału Slack, wydarzeń społecznościowych i grup mastermind — członkostwo oznacza ponad tysiąc osób po Twojej stronie podczas rozwoju kariery w cyfrowej realizacji projektów.

Jeśli podobało Ci się dzisiejsze nagranie, zasubskrybuj nas i pozostańmy w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za wysłuchanie.