Jak zoptymalizować portfel zarządzania projektami
Do Galena Lowa dołącza Michelle Watkins—założycielka i partnerka zarządzająca w Global PMO Partners—aby porozmawiać o zarządzaniu portfelem projektów, sposobach jego optymalizacji oraz o tym, jak uzyskać poparcie kadry kierowniczej dla inwestycji w narzędzie, które pomaga sprawniej realizować projekty i prowadzić działalność.
Najważniejsze fragmenty wywiadu
- Jak powstała firma Global PMO Partners
- Po 30 latach pracy w zarządzaniu programami i projektami w dużych globalnych firmach, nie tylko na swoim stanowisku kierownika projektu, a później liderki PMO, Michelle odkryła, że narzędzia i technologia są kluczem do usprawniania procesów na każdym poziomie oraz zapewnienia integralności danych i widoczności w czasie rzeczywistym. [2:14]
- Problem, z którym wszyscy mierzyli się jako kierownicy projektów i liderzy PMO, polegał na tym, jak stworzyć kompleksowe, zintegrowane rozwiązanie do zarządzania projektami, które łączyłoby nie tylko dane z planu projektu, lecz także rejestry RAID, wnioski o zmianę, listy kontaktów, raporty i pulpity nawigacyjne w płynnym, zintegrowanym środowisku. [2:41]
- Niezależnie od tego, czy pracujesz w organizacji świadczącej profesjonalne usługi, czy w dziale IT, klienci końcowi i kadra kierownicza nie chcą oglądać szczegółów planu projektu — ich sposób myślenia nie jest taki jak kierownika projektu. Chcą obrazów opartych na rzeczywistych danych, zagregowanych widoków, które opowiadają pewną historię. [3:27]
- 13 lat temu Michelle w końcu znalazła platformę — Smartsheet — która mogła zapewnić wszystko, co było potrzebne do stworzenia kompleksowego źródła danych i informacji o projektach. Dzięki danym, które mogła agregować, oraz kompleksowemu procesowi zarządzania projektami otrzymali wreszcie rozwiązanie naprawdę skalowalne, powtarzalne, przejrzyste, działające w czasie rzeczywistym, oparte na współpracy, zintegrowane i zautomatyzowane. Coś, co mogła zaprezentować klientom lub kadrze kierowniczej i co miało dla nich znaczenie. [3:40]
- Kiedy po raz pierwszy założyli Global PMO Partners, ich celem było zapewnienie optymalizacji zarządzania projektami na poziomie projektu, aby rozwiązać typowe problemy związane z narzędziami. [5:31]
- Po wdrożeniu tych rozwiązań opartych na zarządzaniu projektami we własnych globalnych organizacjach Michelle odkryła, że wykorzystanie platformy takiej jak Smartsheet i posiadanie zintegrowanego rozwiązania uwalnia 40–50% czasu administracyjnego kierownika projektu, który można wreszcie przeznaczyć na faktyczne zarządzanie projektem (lub ograniczyć tygodnie pracy trwające 60–80 godzin). [5:51]
- Jak to możliwe? Siła współpracy w czasie rzeczywistym przenosi aktualizacje z członków zespołu do modelu samoobsługowego, w którym nie muszą już aktualizować niezmiennego pliku Excel ani wysyłać podsumowania kierownikowi projektu, który następnie ręcznie wprowadza wszystkie zmiany. Funkcje Smartsheet, dzięki którym kierownik projektu może być na bieżąco ze zmianami i aktualizacjami, opierają się na automatyzacji, historii komórek, wyróżnianiu zmian i dziennikach aktywności.
- Ich optymalizacja zarządzania projektami szybko przekształciła się w dostarczanie wysoce konfigurowalnego rozwiązania do zarządzania portfelem projektów.
- Po wdrożeniu tych rozwiązań opartych na zarządzaniu projektami we własnych globalnych organizacjach Michelle odkryła, że wykorzystanie platformy takiej jak Smartsheet i posiadanie zintegrowanego rozwiązania uwalnia 40–50% czasu administracyjnego kierownika projektu, który można wreszcie przeznaczyć na faktyczne zarządzanie projektem (lub ograniczyć tygodnie pracy trwające 60–80 godzin). [5:51]
- Po 30 latach pracy w zarządzaniu programami i projektami w dużych globalnych firmach, nie tylko na swoim stanowisku kierownika projektu, a później liderki PMO, Michelle odkryła, że narzędzia i technologia są kluczem do usprawniania procesów na każdym poziomie oraz zapewnienia integralności danych i widoczności w czasie rzeczywistym. [2:14]
Liderzy powinni analizować potok projektów i portfel projektów, sprawdzać, co jest w toku i jakie są przybliżone daty zakończenia, jakie zasoby są potrzebne oraz kiedy mają możliwość podjęcia się kolejnego projektu.
Michelle Watkins
- Zarządzanie portfelem projektów zapewnia rytm działalności — pokazuje, co nadchodzi, co dobiega końca, kto jest dostępny i kiedy. [8:51]
- Gdy projekt zostanie wygrany lub zatwierdzony i zaczyna być realizowany, pojawiają się kluczowe informacje o kondycji projektów, które należy przedstawiać kadrze kierowniczej w bardziej całościowych widokach (wszystkie projekty razem w jednym widoku portfela): stan kondycji, finanse projektu, podsumowania statusu, daty rozpoczęcia i zakończenia.
- Dzięki rozwiązaniu PPM zbudowanemu na platformie takiej jak Smartsheet dane są zintegrowane i płynnie przepływają. Istnieje jedna, spójna wersja danych, którą można agregować za pomocą wskaźników, wykresów i raportów z pulpitów nawigacyjnych, aby zapewnić właściwe widoki odpowiednim poziomom.
- Ta funkcja ma kluczowe znaczenie dla firmy, ponieważ zapewnia efektywność, przejrzystość i informacje w czasie rzeczywistym przy wysokim poziomie integralności danych. Pozwala liderom na każdym poziomie trzymać rękę na pulsie, minimalizuje niespodzianki i prowadzi ostatecznie do rentownej realizacji projektów.
- Proces wdrażania najlepszych praktyk zarządzania portfelem projektów w organizacji
W przypadku budowania rozwiązania do zarządzania portfelem projektów należy stosować podejście „raczkowanie, chodzenie, bieganie”, wprowadzając stopniowe usprawnienia i stabilizując nowe procesy, aby umożliwić ich przyjęcie przez różnych użytkowników końcowych.
Michelle Watkins
- Po pierwsze — zacznij korzystać z platformy takiej jak Smartsheet. Zbuduj zestaw szablonów na poziomie projektu (plany projektów, rejestry RAID, raporty, pulpit nawigacyjny), uruchamiaj zestaw szablonów w tradycyjny sposób dla każdego projektu i pomóż kierownikowi projektu oraz zespołom projektowym przyzwyczaić się do poziomu projektu. [12:31]
- Po drugie — zbuduj listę potoku projektów i portfela projektów oraz kluczowych atrybutów projektów w portfelu. Zbuduj pulpity nawigacyjne PPM, wskaźniki KPI, różne wykresy i raporty, widoki kalendarza oraz pomóż kadrze kierowniczej przyzwyczaić się do idei portfela projektów. [13:28]
- Po trzecie — połącz punkt wyjścia portfela projektów z zawartością projektów, aby tworzyć zagregowane widoki na każdym poziomie — według kadry kierowniczej, regionu, portfela lub programu, klienta i użytkownika. Nadal usprawniaj procesy oraz zapewniaj większą widoczność i przejrzystość dzięki danym w czasie rzeczywistym. [13:52]
- Jeśli chodzi o zakup narzędzia PPM — gdzie należy podjąć tę decyzję?
- Michelle często obserwuje w przypadku Smartsheet, że wszystko zaczyna się oddolnie — kierownicy projektów potrzebują lepszego rozwiązania do zarządzania swoimi projektami. Uzyskują poparcie na poziomie swoich menedżerów, a następnie angażują osoby w swoich organizacjach, aby rozpocząć współpracę w skuteczniejszy sposób z wykorzystaniem Smartsheet. [18:34]
- Następnie przyciąga to uwagę kierownictwa — jego członkowie cieszą się, że informacje są cały czas dostępne w czasie rzeczywistym, dzięki czemu mogą wcześnie i często zadawać pytania.
- Wtedy Smartsheet przekształca się z platformy do zarządzania projektami w platformę do zarządzania portfelem projektów — właśnie na tym etapie, przy zaangażowaniu kierownictwa, można zacząć przedstawiać pełny obraz portfela projektów w znaczący sposób, umożliwiając podejmowanie bardziej świadomych decyzji z większą pewnością co do informacji.
- Zazwyczaj na poziomie kadry kierowniczej — jej członkowie nie wiedzą, czego nie wiedzą, co oznacza, że nie wiedzą, iż mogą rozważyć opcję taką jak wersja PPM w Smartsheet. [19:17]
- Najczęściej inicjatywa wychodzi oddolnie albo zespół PMO otrzymał zadanie przeprowadzenia procesu oceny i wyboru rozwiązania PPM, a Smartsheet staje się jednym z rozważanych narzędzi. W niektórych przypadkach członkowie zespołu PMO lub zespołu projektowego korzystali ze Smartsheet w innej firmie albo dostawca lub klient używał tego narzędzia i współpracował z nimi, dzięki czemu mieli już wcześniejszą wiedzę o podstawowych możliwościach Smartsheet.
- Najczęściej inicjatywa wychodzi oddolnie albo zespół PMO otrzymał zadanie przeprowadzenia procesu oceny i wyboru rozwiązania PPM, a Smartsheet staje się jednym z rozważanych narzędzi. W niektórych przypadkach członkowie zespołu PMO lub zespołu projektowego korzystali ze Smartsheet w innej firmie albo dostawca lub klient używał tego narzędzia i współpracował z nimi, dzięki czemu mieli już wcześniejszą wiedzę o podstawowych możliwościach Smartsheet.
- Michelle często obserwuje w przypadku Smartsheet, że wszystko zaczyna się oddolnie — kierownicy projektów potrzebują lepszego rozwiązania do zarządzania swoimi projektami. Uzyskują poparcie na poziomie swoich menedżerów, a następnie angażują osoby w swoich organizacjach, aby rozpocząć współpracę w skuteczniejszy sposób z wykorzystaniem Smartsheet. [18:34]
- Dla osoby kierującej operacjami lub biurem zarządzania projektami, która ma trudności z uzyskaniem zgody na zakup narzędzia do zarządzania portfelami projektów, przedstawiamy kilka argumentów, które może wykorzystać podczas prezentowania tej propozycji zespołowi kierowniczemu.
- Przygotuj uzasadnienie biznesowe lub określ coś, co chcesz śledzić. Wyjaśnij, jaką wartość jako firma uzyskasz dzięki wdrożeniu rozwiązania takiego jak PPM. [21:18]
- Porozmawiaj o oszczędnościach
- Przedstaw wartość, jaką zapewni narzędzie
- Przygotuj uzasadnienie biznesowe lub określ coś, co chcesz śledzić. Wyjaśnij, jaką wartość jako firma uzyskasz dzięki wdrożeniu rozwiązania takiego jak PPM. [21:18]
- Jak zaangażować pracowników w rozpoczęcie korzystania z narzędzia PPM
- Pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, jest zidentyfikowanie osób otwartych na ocenę właściwych procesów i narzędzi — tego, co robimy dziś, w porównaniu z tym, co możemy robić w przyszłości. [25:10]
- Zidentyfikuj ambasadorów
- Zaangażuj ich na wczesnym etapie — wdrożenie tej decyzji przyniesie im wiele korzyści
- Pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, jest zidentyfikowanie osób otwartych na ocenę właściwych procesów i narzędzi — tego, co robimy dziś, w porównaniu z tym, co możemy robić w przyszłości. [25:10]
- Czy organizacja nie mogłaby po prostu połączyć wielu narzędzi za pomocą integracji zamiast kupować i wdrażać nowe rozwiązanie PPM?
- Informacje muszą przepływać z jednej platformy do drugiej. Rozwiązanie PPM firmy Global PMO Partners integruje wszystkie te informacje, dzięki czemu można zebrać je w bardziej znaczący sposób. [28:24]
- Czy każda organizacja jest gotowa na narzędzie PPM?
- Zanim trafią do PMO Partners, korzystają już z innych narzędzi i są gotowi na zintegrowane rozwiązanie. [31:12]
Poznaj naszego gościa
Michelle Watkins, założycielka i partnerka zarządzająca w Global PMO Partners, jest doświadczoną starszą liderką, która może pochwalić się dorobkiem w zakresie opracowywania i wspierania udanych projektów i rozwiązań obejmujących różnorodne aplikacje, środowiska i technologie. Michelle jest uznawana za doskonałe źródło wsparcia w poprawie skuteczności i efektywności organizacji poprzez osobiste zaangażowanie w dostosowywanie procesów biznesowych i infrastruktury. Jako twórczyni wysokowydajnych zespołów biznesowych i mentorka, która doskonale odnajduje się w środowiskach wymagających strategicznego myślenia na wysokim poziomie oraz szerokiej perspektywy, Michelle pomaga firmom osiągać oszczędności, przyspieszać wyniki i budować przewagę konkurencyjną poprzez dostosowywanie oczekiwań biznesowych i technicznych.
Zarządzanie portfelem projektów zapewnia rytm działania firmy — wiadomo, co nadchodzi, co dobiega końca, kto jest dostępny i kiedy.
Michelle Watkins
Materiały z tego odcinka:
- Dołącz do społeczności Digital Project Manager
- Zasubskrybuj newsletter, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Połącz się z Michelle na LinkedInie
- Dowiedz się więcej o Global PMO Partners
Powiązane artykuły i podcasty:
Przeczytaj transkrypcję:
Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.
Galen Low: Budzisz się zlany zimnym potem. Czy pamiętałeś, żeby zaktualizować plan zasobów tak, aby uwzględniał potrzebny personel? Czy dodałeś właściwą datę do raportu statusowego, zanim trafił do zespołu kierowniczego? I co Suze miała na myśli, mówiąc, że sfinalizowała transakcję, która w przyszłym miesiącu doda do potoku osiem nowych projektów?
Zarządzanie jednym projektem to jedno. Koordynowanie wielu projektów w taki sposób, aby nie wpływały negatywnie na resztę firmy, to zupełnie inna sprawa.
Jeśli ręczna administracja, nieprzejrzyste silosy między działami i brak możliwości spojrzenia na całość spędzają ci sen z powiek... słuchaj dalej.
Zagłębimy się w delikatną sztukę zarządzania portfelem projektów oraz w to, jak właściwe narzędzia mogą ograniczyć nakład pracy, zapewnić widoczność i budować zaufanie w całej organizacji.
Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością cyfrowych specjalistów, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, aby zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.
Dzisiaj rozmawiamy o bardzo interesującym temacie — zarządzaniu portfelem projektów. A dokładniej o tym, jak uzyskać poparcie kadry kierowniczej dla inwestycji w narzędzie, które pomaga sprawniej realizować projekty i prowadzić firmę. Moją dzisiejszą gościnią jest liderka w tej dziedzinie, Michelle Watkins — założycielka i partnerka zarządzająca firmy konsultingowej Global PMO Partners.
Cześć, Michelle!
Michelle Watkins: Cześć, Galen. Jak się masz?
Galen Low: Mam się dobrze. A ty?
Michelle Watkins: Bardzo dobrze. Dziękuję, że mnie zaprosiłeś.
Galen Low: Wspaniale, że jesteś z nami. Świetnie było też lepiej cię poznać podczas przygotowań do tego odcinka. Michelle i ja przez kilka tygodni intensywnie rozmawialiśmy o zarządzaniu portfelem projektów, wymieniając się pomysłami.
Cieszę się, że możemy przejść do szczegółów. Najpierw chciałem jednak dać naszym słuchaczom możliwość lepszego poznania ciebie. Wiem, że masz ogromną wiedzę i bardzo szerokie doświadczenie we współpracy z kadrą kierowniczą przy transformacji i optymalizacji firm opartych na projektach. Czy możesz opowiedzieć, dlaczego założyłaś Global PMO Partners oraz jaki wpływ wywierasz na swoich klientów?
Michelle Watkins: Oczywiście. Od dłuższego czasu pracuję w obszarze zarządzania programami i projektami dla dużych firm. Zawsze wykonywałam swoją codzienną pracę jako kierowniczka projektu, a później jako liderka PMO, i z czasem zauważyłam, że rodzaj używanych przez nas narzędzi i technologii ma kluczowe znaczenie dla usprawniania procesów na każdym poziomie.
Chodzi o zapewnienie integralności danych i widoczności w czasie rzeczywistym. Wszyscy przez to przechodziliśmy. W pewnym momencie korzystaliśmy z tradycyjnych narzędzi do zarządzania projektami, takich jak Microsoft Project, Excel, Arkusze Google czy Microsoft Access. Prawdopodobnie wypróbowaliśmy już wszystko.
Myślę, że widziałam nawet osoby próbujące zarządzać projektem w Wordzie, Quipie czy podobnym narzędziu. Problem, z którym mierzymy się jako kierownicy projektów i liderzy PMO, polega na tym, że jesteśmy przyzwyczajeni do planów projektów i ich wyglądu w narzędziu takim jak Microsoft Project.
Jednym z naszych największych wyzwań było jednak połączenie wszystkiego w jednym miejscu. Jak zebrać wizualizacje dla klientów i liderów biznesowych w taki sposób, aby mieli jedno narzędzie zawierające plany projektów, rejestry ryzyk, założeń, problemów i zależności, wnioski o zmianę, listy kontaktów, a także raporty i pulpity nawigacyjne?
Niezależnie od tego, czy jesteś firmą świadczącą usługi profesjonalne, czy organizacją IT, klienci i liderzy nie chcą oglądać szczegółów planu projektu. Ich sposób myślenia różni się od sposobu myślenia kierownika projektu. Chcą obrazów opartych na rzeczywistych danych i zagregowanych widoków, które opowiadają historię.
Trzynaście lat temu znalazłam platformę Smartsheet, która stanowi podstawę dużej części naszej codziennej pracy w Global PMO Partners. Jesteśmy platynowym partnerem Smartsheet. Dzięki tej platformie mogłam w różnych organizacjach osiągnąć wszystko, czego potrzebowaliśmy: stworzyć jedno miejsce z informacjami opartymi na danych projektowych, agregować dane, tworzyć wizualizacje i opowiadać historię w ramach kompleksowego procesu zarządzania projektem.
Wreszcie mieliśmy rozwiązanie naprawdę skalowalne, powtarzalne, przejrzyste, dostępne w czasie rzeczywistym, oparte na współpracy, zintegrowane i zautomatyzowane. Coś, co z dumą mogłam zaprezentować klientom i kadrze kierowniczej.
Galen Low: Uwielbiam tę ewolucję. Sam mam na sumieniu zarządzanie projektami za pomocą arkusza Excela oraz projektów w MS Project, nawet nie w wersji korporacyjnej. Była to właściwie moja własna domena.
To był mój świat zarządzania projektami, który nie nadawał się do udostępniania danych ani do pełnienia funkcji biznesowej poza tym, że pomagał mi patrzeć na mój projekt. Podoba mi się jednak rozwój oprogramowania do zarządzania projektami, które stało się swego rodzaju oprogramowaniem do współpracy.
Wszyscy pracują w jednym miejscu, aktualizują zadania, a kolejny poziom obejmuje wizualizację ważnych informacji biznesowych i danych dotyczących realizacji projektu. Mogą z nich korzystać osoby, które niekoniecznie należą do zespołu projektowego. W waszym przypadku chodzi również o tworzenie dostosowanych pulpitów, dzięki którym kadra kierownicza może spojrzeć na dane i je zrozumieć bez konieczności analizowania każdego szczegółu.
Michelle Watkins: Dokładnie. Jedną z rzeczy, które najbardziej cenię w drodze ze Smartsheet, jest to, że kierownicy projektów konsekwentnie zgłaszają oszczędność od 40% do 50% czasu dzięki ograniczeniu pracy administracyjnej. Nie muszą już ręcznie zbierać statusów od wszystkich osób ani zastanawiać się, co i kiedy się zmieniło.
To ogromna korzyść. Kierownik projektu może rzeczywiście wykonywać swoją pracę albo ograniczyć liczbę godzin, dzięki czemu nie musi pracować po 60 czy 80 godzin tygodniowo.
Galen Low: Zdecydowanie. Wielu kierowników projektów mówi mi, że chce działać bardziej strategicznie, a nie zajmować się administracją. Czy narzędzie jest rozwiązaniem wszystkiego? Nie. Czy może pomóc? Oczywiście. Oszczędność czasu i większa efektywność to bardzo dobry argument biznesowy za wdrożeniem narzędzia.
Michelle Watkins: Dokładnie.
Galen Low: Cofnijmy się o kilka kroków i zdefiniujmy temat dla naszych słuchaczy. Rozmawiamy o zarządzaniu portfelem projektów. Co dokładnie oznacza to pojęcie i dlaczego jest ważne dla firm?
Michelle Watkins: Większość osób pracujących w obszarze zarządzania projektami angażuje się dopiero wtedy, gdy ktoś podejmie decyzję o uruchomieniu projektu. W organizacji świadczącej usługi profesjonalne ktoś sprzedaje projekt i trzeba przydzielić do niego kierownika. W IT ktoś analizuje projekt, zatwierdza go i przydziela kierownika projektu.
Jesteśmy więc przyzwyczajeni do przejmowania projektu od momentu przydzielenia i realizowania go wraz z zespołem, zasobami, planem projektu i całą resztą.
Na poziomie zarządzania pojedynczym projektem to działa. Trzeba jednak spojrzeć poziom wyżej i zadać pytanie: jaki jest cały portfel projektów? Co sprawia, że projekt jest projektem? W firmie usług profesjonalnych projekt prawdopodobnie znajduje się najpierw w systemie CRM, takim jak Salesforce. Następnie dane powinny trafić do potoku projektów, który analizuje kadra kierownicza.
Ważne jest, aby liderzy wiedzieli, kiedy projekt ma zostać uruchomiony, czy dostępni będą odpowiedni ludzie oraz jakie będą finanse projektu i jego wpływ na konkretny kwartał. Należy zebrać dane na wyższym poziomie, dodać atrybuty potoku, informacje finansowe, liderów i kategorie projektów, a następnie tworzyć wskaźniki KPI oraz pulpity nawigacyjne.
Po przydzieleniu projektu kierownikowi powinna istnieć możliwość wielokrotnego uruchamiania zdefiniowanego zestawu szablonów, zachowania integralności danych i agregowania informacji. Projekt żyje i dostarcza danych, które muszą wracać na poziom kierownictwa, klienta lub regionu. Następnie trafiają do pozostałej części portfela projektów i tworzą różne widoki zbiorcze.
W Smartsheet wszystkie te dane można raportować, przedstawiać na wykresach i analizować na każdym poziomie: regionalnym, kierowniczym, klienckim i użytkownika. Jedno źródło prawdy zwiększa zaufanie do integralności danych i pozwala lepiej rozumieć cały potok projektów.
Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Jako kierownik projektu możemy patrzeć na jeden lub kilka projektów, ale przy analizie portfela widzimy relacje między projektami: zapotrzebowanie na personel, inne zasoby i potok sprzedaży.
To łączy operacje, ludzi, kamienie milowe i cele strategiczne. Jeśli firma traktuje działalność jako portfel projektów albo prowadzi ich tysiące, potrzebuje możliwości filtrowania danych według regionu, kategorii klienta czy zespołu. To znacznie więcej niż pytanie, jak radzą sobie projekty. Chodzi o koordynację, wpływ na strategię i zebranie wszystkich danych.
Michelle Watkins: Wszyscy spędzaliśmy dni, tygodnie i godziny, próbując zebrać projekty w prezentacji albo zbudować dane na potrzeby kalendarza. Później dane się nie synchronizowały. Zintegrowane rozwiązanie pozwala zrezygnować z prezentacji i zastąpić je aktualnymi danymi, które zapewniają wizualizacje i informacje w czasie rzeczywistym na każdym poziomie.
Widoki kalendarza pomagają zobaczyć, jak projekty układają się w poszczególnych kwartałach lub miesiącach. Organizacjom IT ułatwia to podejmowanie lepszych decyzji, na przykład o przesunięciu pracy z trzeciego kwartału na czwarty.
Galen Low: Wyobrażam sobie, że część słuchaczy dobrze zna taki sposób działania, a inni dopiero odkrywają, że narzędzie takie jak Smartsheet może być czymś więcej niż kolejnym etapem po Microsoft Project. Jak przejść od równoległego prowadzenia projektów do widoku portfela obejmującego różne rodzaje danych i wpływ na strategię?
Michelle Watkins: Zawsze proponuję podejście: raczkowanie, chodzenie i bieganie. Najpierw zaczynamy od tego, co najłatwiej przenieść do Smartsheet — od treści projektu. Przenosimy dane z Microsoft Project, Excela lub innego narzędzia, tworzymy szablon i korzystamy z podstawowych funkcji Smartsheet.
Można tworzyć szablony, zapisywać je jako nowe, budować powtarzalne procesy i raporty na poziomie projektu, a następnie stabilizować proces i wdrażać zmianę w organizacji.
Po uzyskaniu podstaw widzimy, że liderzy mają wszystkie dane w czasie rzeczywistym. Mogą zacząć analizować, co składa się na projekt, planować skuteczniej, przewidywać napływające projekty, sprawdzać dostępność ludzi i rozumieć wpływ finansowy. To drugi etap przejścia od raczkowania do chodzenia.
Trzeci etap to kompleksowe zarządzanie portfelem projektów: przyjmowanie projektów, prowadzenie ich w Smartsheet, agregowanie istotnych informacji oraz udostępnianie ich kadrze kierowniczej, klientom i regionom.
Najlepszym potwierdzeniem sukcesu było dla mnie rozwiązanie stworzone podczas trzech lat pracy przy PMO HR w Salesforce. Jeden z liderów działu mógł podczas podróży pociągiem otworzyć pulpit, zobaczyć dane w czasie rzeczywistym i przejść do danych źródłowych. Dzięki temu miał nie tylko obrazy, lecz także dostęp do szczegółów. Liderzy czuli, że korzystają z aktualnego, żywego rozwiązania, a nie ze statycznej prezentacji.
Galen Low: To niezwykły przykład. Wiele firm działa w cyklach raportowania miesięcznego, kwartalnego i rocznego. Dostęp do danych w czasie rzeczywistym zmienia ten model. Kierownik może sprawdzić projekt na urządzeniu mobilnym w czasie podróży, zamiast czekać, aż ktoś zaktualizuje raport.
Czy dla kierowników projektów nie jest to czasem przerażające? Zwykle chcieliby dopracować raport, zanim ktoś zobaczy dane źródłowe.
Michelle Watkins: To było jednym z moich wyzwań. Kierownicy projektów musieli zaakceptować fakt, że ich dane będą oglądać liderzy i kadra kierownicza. Była to jednak także okazja do mentoringu i nauczenia ich stałego aktualizowania projektów.
Z czasem poczuli się komfortowo z większą przejrzystością i częstszym udostępnianiem danych. Zburzyło to tradycyjne mury i silosy, a także stworzyło więcej zaufania i przejrzystości.
Ważne są również audyty wewnętrzne i zewnętrzne. Smartsheet umożliwia prowadzenie dzienników aktywności oraz rejestrowanie zmian, dat i znaczników czasu. Można agregować te informacje i przekazywać je audytorom.
Galen Low: To łączy się z ideą odpowiedzialnego zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Projekty cyfrowe nadal podlegają zgodności i audytom, szczególnie w branżach regulowanych i sektorze publicznym. Aktualne dane tworzą ślad audytowy i pomagają prowadzić firmę oraz kolejne projekty coraz lepiej.
Michelle Watkins: Nazywam to rytmem działalności firmy.
Galen Low: Rytm działalności firmy. Podoba mi się. Porozmawiajmy o wyborze narzędzia. Gdzie zwykle zapada decyzja o zakupie rozwiązania do zarządzania projektami i portfelem projektów? Czy inicjatywa wychodzi od kadry kierowniczej, PMO czy zespołów operacyjnych?
Michelle Watkins: W przypadku Smartsheet kierownicy projektów często znajdują je jako pierwsi. Narzędzie zaczyna funkcjonować oddolnie i mocno wpisuje się w codzienną pracę. Kierownicy przekonują innych kierowników i członków zespołów, uzyskują zgodę przełożonych, a rozwiązanie zaczyna szybko się rozpowszechniać. Wtedy liderzy PMO dostrzegają kolejne możliwości.
Kadra kierownicza często nie wie, czego nie wie. Wiele osób od razu wybiera drogie, gotowe narzędzia PPM, a po kilku latach z nich rezygnuje. Zwykle zaczyna się więc od kierowników projektów i podejścia oddolnego.
Galen Low: To odzwierciedla model raczkowania, chodzenia i biegania. Raczkowanie może oznaczać dobre zarządzanie pojedynczym projektem na poziomie kierownika. Chodzenie może nastąpić, gdy ta osoba awansuje i zaczyna kierować PMO. Bieganie pojawia się wtedy, gdy trafia do kadry zarządzającej i może podjąć decyzję strategiczną.
Wyzwaniem pozostaje uzyskanie poparcia kadry kierowniczej. Jakie argumenty warto przedstawić osobom zatwierdzającym zakup narzędzia do zarządzania projektami i portfelem?
Michelle Watkins: Przygotowałabym uzasadnienie biznesowe. Należy określić wartość, jaką organizacja uzyska dzięki zintegrowanemu rozwiązaniu do zarządzania portfelem projektów. Kiedy mówimy o usprawnieniu, efektywności i oszczędności kosztów, zwracamy uwagę kadry kierowniczej.
Trzeba pokazać, że rozwiązanie jest skalowalne, powtarzalne, dostępne w czasie rzeczywistym i przejrzyste. W uzasadnieniu warto przedstawić etapy raczkowania, chodzenia i biegania: początkową inwestycję, grupę kierowników projektów, projekty pilotażowe, a następnie kolejne fazy wraz z kosztami i planem rozwoju.
Raportowanie sukcesów oraz wskazywanie obszarów wymagających korekty buduje zaufanie liderów i ułatwia uzyskanie poparcia.
Galen Low: Podoba mi się etapowe przedstawienie zwrotu z inwestycji. Nie należy oczekiwać natychmiastowej oszczędności 80% kosztów, czasu i wysiłku. W modelu raczkowania, chodzenia i biegania może to być jednak bardzo opłacalna inwestycja długoterminowa.
Michelle Watkins: Jeśli w organizacji pracują menedżerowie procesów biznesowych, warto zaangażować ich do obserwowania procesu, wskazywania marnotrawstwa i mierzenia wartości dodatkowej widoczności. Nie każda firma ma taką możliwość, ale jeśli ją ma, powinno się z niej skorzystać.
Galen Low: Przydatni mogą być także wewnętrzni ambasadorzy — wpływowe osoby, które pomogą promować korzyści wynikające ze zmiany.
Michelle Watkins: Podczas wdrażania rozwiązania w Ultimate Software musiałam zaakceptować, że będą wcześni, średni i późni użytkownicy. Trzeba spotkać ludzi tam, gdzie się znajdują, słuchać ich obaw i dać im czas. Z czasem osoby początkowo niechętne mówiły, że żałują, iż nie dołączyły wcześniej, ponieważ oszczędziłyby sobie wielu tradycyjnych problemów.
Galen Low: Podoba mi się, że określiłaś to jako przyjemny proces, choć wiele osób uznałoby go za przerażający.
Michelle Watkins: Dokładnie.
Galen Low: Spójrzmy na drugą stronę. Czasem to kadra kierownicza chce mieć pulpit i widoczność w czasie rzeczywistym, a pracownicy mówią, że nie potrzebują kolejnego narzędzia. Jak przekonać ich do rozwiązania z funkcjami PPM?
Michelle Watkins: Najpierw trzeba zidentyfikować osoby otwarte na ocenę obecnych procesów i narzędzi. Następnie należy znaleźć ambasadorów, zaangażować ich wcześnie i pozwolić im wpływać na decyzję. Kadra kierownicza wyznacza kierunek, ale pracownicy wykonują znaczną część pracy i pomagają uzyskać poparcie osób, które codziennie realizują zadania.
Galen Low: To także budowanie empatii i zrozumienia różnych perspektyw w firmie. Liderzy potrzebują informacji, ale zespoły muszą rozumieć, dlaczego dane są ważne. Jednocześnie projekty wymagają personelu i innych zasobów, a sprzedaż nie może obiecać więcej, niż organizacja jest w stanie zrealizować. Wspólny obraz pomaga wszystkim pracować na rzecz jednego celu.
Michelle Watkins: Zintegrowane rozwiązanie odpowiada na wszystkie te potrzeby.
Galen Low: Zagrajmy jeszcze rolę adwokata diabła. Dane znajdują się także w systemach HR, finansowych i innych arkuszach. Dlaczego nie połączyć ich za pomocą integracji i narzędzia BI zamiast kupować nowe rozwiązanie PPM?
Michelle Watkins: Widziałam klientów próbujących przekształcić CRM w rozwiązanie do zarządzania projektami. Próbowali integrować wszystkie istniejące systemy, ale informacje muszą przepływać między CRM, planowaniem zdolności zasobów, finansami i ewidencją czasu.
Wielu klientów pobiera dane z Workday dotyczące ludzi, ich ról i czasu rejestrowanego przy projektach. Budżety i finanse projektu również muszą być uwzględnione. Integrujemy te dane w rozwiązaniu PPM i Smartsheet, aby powstał spójny obraz oparty na danych projektowych, a nie przypadkowy zestaw informacji zebranych w narzędziu BI.
Galen Low: To kwestia dopasowania do celu. Sam fakt, że system ma interfejs API, nie gwarantuje doświadczenia ani jakości danych. Zintegrowane narzędzie do zarządzania portfelem projektów może działać samodzielnie, ale jednocześnie pobierać dane z Workday i innych systemów.
Wydaje się, że gospodarka projektowa sprawia, iż projekty nie są już wyjątkiem od codziennej działalności. Dla wielu organizacji stały się jej podstawą. Narzędzie do zarządzania portfelem projektów jest więc również narzędziem analityki biznesowej i pomaga zrozumieć sposób działania całej firmy.
Czy każda organizacja jest gotowa na narzędzie PPM? Jakie warunki wstępne należy spełnić i co mówisz organizacjom, które nie są jeszcze gotowe?
Michelle Watkins: Kiedy klienci trafiają do Global PMO Partners, zwykle korzystają już z tradycyjnych narzędzi. Przeszli pierwszy etap raczkowania i używają Smartsheet do tworzenia informacji na poziomie projektu. Wtedy są gotowi, aby w ciągu około 13–18 tygodni zbudować dla nich zintegrowane rozwiązanie.
Myślę, że każda organizacja jest gotowa na pewne elementy PPM. Można zacząć od potoku projektów, a następnie dodać atrybuty, karty projektów, zakresy i procesy zatwierdzania. Kolejnym krokiem jest przygotowanie szablonów potrzebnych do prowadzenia projektu, agregowania danych do poziomu portfela i łączenia projektów z programami.
W ten sposób budujemy trzy elementy w obszarze projektu, które zasilają różne widoki zbiorcze. Organizacje mogą rozpocząć na różnych poziomach, a rozwiązanie może dalej ewoluować.
Galen Low: Pytanie dodatkowe: czy zauważasz zmianę od pytania „Po co mi narzędzie PPM?” do „Oczywiście, że go potrzebuję — pomożecie mi je wdrożyć?”
Michelle Watkins: Tak. Firmy mają swoje codzienne obowiązki, muszą prowadzić projekty i zarządzać PMO. Oczekują, że ekspert zbuduje rozwiązanie PPM w Smartsheet w ciągu 13–15 tygodni.
Pracujemy w sposób zwinny. Elementy budulcowe są znane, a tym, co wyjątkowe, są dane klienta i jego proces. Spotykamy się z klientem dwa razy w tygodniu, między spotkaniami mój zespół buduje rozwiązanie, a następnie pokazujemy efekty i proponujemy warianty. Klient może nadal wykonywać swoją codzienną pracę, jednocześnie korzystając z kolejnych elementów rozwiązania.
Galen Low: Bardzo podoba mi się to podejście oparte na współpracy. Michelle, dziękuję za udział w programie i za wszystkie spostrzeżenia. Jeśli słuchacze chcą dowiedzieć się więcej o tobie i Global PMO Partners, gdzie powinni zajrzeć?
Michelle Watkins: Na naszej stronie globalpmopartners.com. Znajduje się tam sekcja Kontakt.
Jesteśmy także na LinkedIn. Publikujemy informacje o Smartsheet i innych narzędziach, które mogą być interesujące, więc zachęcam do odwiedzenia naszego profilu.
Galen Low: Świetnie. Umieszczę te linki w notatkach do odcinka.
Dobrze, oto wszystko. Jak zawsze, jeśli chcesz dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołącz do naszej społeczności.
Odwiedź thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobał ci się dzisiejszy odcinek, zasubskrybuj podcast i pozostań z nami na thedigitalprojectmanager.com.
Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.
