De 5 grootste pijnpunten waarmee projectportfoliomanagers in 2026 te maken krijgen

Hoe bepaal je welk project belangrijker is en welke middelen het nodig heeft? Scoren is een ingewikkelde kwestie die wordt beïnvloed door belanghebbenden en klanten, en er zijn veel varianten waarmee rekening moet worden gehouden. 

“Scoren is niet alleen cruciaal voor transparantie bij besluitvorming en steun van het hogere management,” zegt Doron Eliezer, een PMP-gecertificeerde regionale directeur klantensucces bij monday.com, “maar ook voor het verbinden van inspanningen op de werkvloer met de bredere doelstellingen van het bedrijf. Wanneer het goed wordt uitgevoerd, is het een uitstekend middel om de reden achter onze acties te verduidelijken.”

Portfoliomanagers gebruiken tal van scoringsmethoden, maar de meesten hebben het gevoel dat de methoden die zij gebruiken niet aan hun behoeften voldoen. Sommige portfoliomanagers maken specifieke en persoonlijke matrices en berekeningen, terwijl anderen zich richten op tijdsbestekken, budgetten en deadlines. 

Maar het belangrijkste om hier te begrijpen, is hoe cruciaal een geschikte scoringsmethode is. We kunnen dit niet genoeg benadrukken: het is de basis van de portefeuille en als het onzorgvuldig wordt gedaan, kan dit de efficiëntie sterk beïnvloeden. Een nauwkeurige, doordachte scoringsmethode helpt projecten te prioriteren en te bepalen waarop je je moet richten wanneer de omstandigheden veranderen, zoals ze meestal doen.

Als een portfoliomanager een duidelijk, transparant scoresysteem kan creëren dat iedereen begrijpt, worden beslissingen gemakkelijker en sneller geaccepteerd en kan er brede overeenstemming en samenwerking worden bereikt met zowel het hogere als het lagere management, belanghebbenden en medewerkers.

Tijdens de "lopende fase" van een project veranderen prioriteiten voortdurend, en portfoliomanagers hebben hier steeds mee te maken. Wanneer een nieuw project van start gaat of een klant om een wijziging vraagt, moet je de hele situatie opnieuw beoordelen en begrijpen wat een lagere prioriteit kan krijgen of anders kan worden ingedeeld. Portfolio- en programmamanagers moeten snel bepalen welke invloed elke wijziging heeft op doorlooptijden en budgetten. 

Op dit moment is dit voor de meeste portfoliomanagers een zware taak. En vergeet niet dat het niet voldoende is om dit alleen voor jezelf uit te zoeken—een deel van de uitdaging van prioriteren is het overbrengen van deze wijzigingen en de mogelijke gevolgen ervan aan belanghebbenden en klanten. Elke beslissing heeft een prijs, en je moet die voor iedereen duidelijk maken. 

Tom Evansen, programmamanager bij Vaco, is het daarmee eens: “Ons grootste pijnpunt is prioritering. Je moet je financiële waterlijn, je resourcewaterlijn en misschien zelfs een batenwaterlijn kunnen invoeren. Ik heb iets nodig dat me vertelt: oké, je geeft prioriteit aan deze drie dingen, en nu heb je nog zoveel geld over. Wanneer je het hele prioriteringsproces uitvoert, is het geweldig om zaken bijvoorbeeld gedwongen te rangschikken van één tot tien. Maar het kan zijn dat je … 1, 2, 3 kunt doen, en dat je daarna alleen nog genoeg geld hebt voor 7. Dan is het logisch om naar beneden te springen en zeven op te nemen, ook al betekent dat dat vier, vijf en zes niet worden uitgevoerd…” 

Sarah M. Hoban, Senior Director van het Program Management Office bij Aura, zegt dat een deel van deze uitdaging op organisatieniveau moet worden aangepakt. “Veel organisaties zeggen dat ze beter willen worden in prioriteren, maar in de praktijk zie ik dat niet vaak,” zegt ze. “Er is angst om de verkeerde beslissing te nemen, en soms leidt dat ertoe dat er helemaal geen beslissing wordt genomen.”

Om de druk van het prioriteren te verminderen, “moeten programmamanagers die moeilijke vragen stellen om een omgeving of cultuur rond besluitvorming af te dwingen, zoals: wat willen we hier doen? Wat zijn onze volgende stappen? Wat is onze weg vooruit? Hoe past dit binnen de grotere strategie?” zegt Hoban. 

“Het andere aspect is samenwerken met het leiderschap binnen de organisatie om een cultuur te creëren waarin het oké is dat mensen fouten maken en ambitieuze doelen en doelstellingen hebben,” vervolgt ze. “We bevinden ons in een zakelijke omgeving waarin de prioriteiten vaak kunnen veranderen, en dat is prima, maar het leiderschap moet dat uitdragen… en vervolgens moet je ook iets van het bord halen, in plaats van alleen maar dingen toe te voegen en ze min of meer op de lange baan te schuiven. Dat is wat de productiviteit om zeep helpt: het voortdurend wisselen van context op de achtergrond.”

Iets anders om rekening mee te houden bij het prioriteren zijn de overkoepelende doelen van de organisatie. Volgens Hoban “hebben veel organisaties een proces voor het stellen van doelen, maar het is slechts een formaliteit. Ze stellen hun doelen per kwartaal vast, maar sommige kijken er pas in het volgende kwartaal weer naar.” 

Daarmee samenhangend kunnen organisaties “een reeks doelen hebben, maar die verandert in feite in een lange lijst van alles wat je doet, omdat je niet daadwerkelijk prioriteert,” zegt Hoban.

Er moet ook sprake zijn van samenwerking tussen verschillende functies. 

“Elke afdeling kan haar doelen vaststellen en die zouden gekoppeld moeten zijn aan een bedrijfsdoel, en misschien is dat ook zo,” zegt Hoban. “Maar misschien hebben twee afdelingen met hetzelfde deel van een probleem te maken. Ik denk dat het stellen van doelen een manier is om hen te dwingen samen aan dat probleem te werken en te begrijpen dat het een gemeenschappelijk probleem is, maar het duurt even voordat mensen dat leren. Doelen stellen is dus een manier om samenwerking te stimuleren, maar het duurt een paar kwartalen voordat dat resultaat oplevert.”

Toezicht is belangrijk omdat programmamanagers en portfoliomanagers altijd op zoek zijn naar een eenvoudige manier om het juiste moment te bepalen om in een project in te grijpen. Ze kunnen zich niet met de details bezighouden — dat is de taak van de projectmanager. 

Ze moeten bepalen waar ze het hardst nodig zijn, maar er is voortdurend concurrentie om de aandacht van de portfoliomanager en elk team en elke projectmanager denkt dat zij het belangrijkst zijn. 

Sommige portfolio- en programmamanagers ontvangen dagelijks honderden meldingen uit hun vele projecten en het is moeilijk om de niet-urgente of minder belangrijke meldingen eruit te filteren. Ze verspillen kostbare tijd aan eindeloze afstemmingssessies om te bepalen wat belangrijk is en raken uitgeput omdat ze voortdurend wisselen tussen contexten op verschillende platforms en in verschillende projecten. 

Usha Bhovan, leidinggevend testadviseur bij IBM, legt deze uitdaging uit als het gaat om Microsoft Project (MSP). “Met … MSP kun je heel goed de onderlinge samenhang tussen elke taak of actiepunt, eventuele afhankelijkheden enzovoort weergeven,” zegt ze, “maar het kan een beetje een monster worden als je niet voorzichtig bent. Het is echt goed omdat je er dingen mee kunt bijhouden. Maar ik ken maar weinig programmamanagers die het daadwerkelijk bijhouden in [MSP]; het is bijna alsof ze hun testleiders, programma­ leiders, projectleiders of projectmanagers vragen spreadsheets te maken, die hun een samenvattend overzicht geven van welke taken zullen worden uitgevoerd, wanneer ze zullen worden voltooid[,] wanneer ze zullen worden opgeleverd, en op dat niveau eventuele risico’s, problemen enzovoort identificeren.”

Sarah M. Hoban vertelt wat er binnen de organisatie kan worden gestandaardiseerd om hierbij te helpen. “De rol van een portfoliomanager is om alle relevante gegevens uit verschillende teams samen te brengen. Mensen hebben de neiging om in hun eigen kleine wereld te werken. En veel van de stimuleringsstructuren binnen een bedrijf versterken onbedoeld het idee dat het om jou en jouw prestaties gaat, in plaats van samenwerking te belonen,” zegt ze, “de rol die een programmamanager kan spelen, is de verbanden tussen de verschillende groepen te leggen, maar ook uit te zoeken hoe je dit documenteert.” 

Hoban ziet ook steeds grotere technologiestacks als een uitdaging. “Een andere uitdaging is ook meer technologie,” zegt ze, “dus hoe zou je dit oplossen? Iemand in die rol hebben is geweldig en een soort softwaresysteem voor ondernemingsbeheer hebben is ook geweldig. Maar de uitdaging wordt dan: welke tool gebruik je daarvoor? Omdat iedereen zijn eigen tool of favoriete manier van werken heeft. Dus ik denk dat programmamanagement hier opnieuw een rol kan spelen en kan zeggen dat het prima is dat iedereen al deze verschillende tools gebruikt, maar dit is hoe je ze zou moeten gebruiken, en dit is hoe je elke tool zou moeten gebruiken, en dit is wat elke tool is.”

Lees hier meer over hoe programmamanagement verschilt van projectmanagement.

Het identificeren van risico's vereist duidelijkheid en precisie, omdat dit een grote invloed heeft op toekomstige acties en resultaten. Het probleem is dat er voor elk project voldoende gegevens zijn om portfoliomanagers erin te laten verdrinken, terwijl ze niet over de tools beschikken om in te zoomen op een specifiek onderdeel van een project en zo risico's te helpen beperken. 

Wanneer ze de ruis moeten wegfilteren en een frisse blik willen werpen, schakelen de meesten gewoon over op andere, eenvoudigere tools, of zelfs handmatige tools, om zich alleen te richten op wat relevant is voor het risico in kwestie. Deze handelingen kosten veel tijd en energie en kunnen bovendien beperkend zijn.  

Risicoregisters zijn een voorbeeld van een handmatige tool. 

“Het gebruik van een risicoregister is een goede praktijk voor planning en vooruitdenken, maar het is om een paar redenen beperkend,” zegt Hoban, “een daarvan is dat je alleen nadenkt over je bekende onbekenden … er zal iets zijn waar je niet aan denkt en dat mis zal gaan. Het andere wat ik zie gebeuren, is dat je het aan het begin van een project opstelt en er vervolgens eigenlijk nooit meer naar kijkt. Je moet dat document … regelmatig opnieuw bekijken … In die zin bevordert het de verantwoordingsplicht.”

Hoban vervolgt: “Het andere dat verband houdt met risico's en waarvan ik denk dat organisaties er universeel bijzonder slecht in zijn, is het bijhouden van geleerde lessen en uitzoeken hoe je die kunt gebruiken om de risicoplanning voor je volgende projecten te onderbouwen. Soms gaat het zelfs om problemen op systeemniveau die je kunt identificeren en die verband houden met interne werkwijzen of zelfs met de samenwerking met die klant … Maar er is geen sjabloon. Ik bedoel, er is een sjabloon dat je tot op zekere hoogte kunt invullen, maar er zal altijd wel iets zijn dat daarbuiten valt.” 

Zoals Eliezer zegt: “... de behoefte om de ervaringen van anderen te delen en ervan te leren is van cruciaal belang. Programmamanagers kunnen hun leerproces verbeteren en effectieve strategieën voor risicobeperking van het ene project naar het andere overnemen, waardoor een groter succes wordt gewaarborgd. Je hoeft niet te wachten op een uitgebreide sessie over geleerde lessen aan het einde van het project. Tegenwoordig dient elke projectsynchronisatie als platform voor het uitwisselen van ervaringen en het bespreken van uitdagingen.”

Het is verbazingwekkend om te beseffen hoe ingewikkeld en omslachtig rapportage is voor de meeste portfolio- en programmamanagers—degenen met wie we spraken, gaven aan dat rapportage voor hen veel handmatig werk vereist—ze gebruiken schermafbeeldingen uit verschillende tools, die ze later in hun presentaties invoegen. 

Alsof dat nog niet frustrerend genoeg is, moeten ze presenteren aan zowel het hogere management als klanten, die elk een ander deel van het geheel willen zien, wat betekent dat het werk verdubbelt. Een portfoliomanager vertelde onze onderzoekers dat ze handmatig gegevens bijwerkt in een specifieke tool, alleen voor de kleine kans dat het hogere management er misschien naar wil kijken (dat doen ze overigens nooit). 

Een andere uitdaging is dat de meeste platforms visueel overladen zijn met gegevens en dat het, als je niet in de details zit, bijna onmogelijk is om iets te begrijpen door naar de projecten te kijken. Dit betekent dat portfoliomanagers tijd moeten besteden aan het "vertalen" van de gegevens voor het hogere management. 

Het samenvoegen van gegevens is ook moeilijk. Er is geen echte standaardisatie en rapporten komen in verschillende indelingen, waardoor portfoliomanagers veel tijd besteden aan het samenvoegen van de gegevens in plaats van aan het analyseren ervan. Hierdoor ontstaat ook ruimte voor mogelijke menselijke fouten. 

Evansen beschrijft een situatie waarin hij met deze uitdaging te maken kreeg.

“Een van de portfolio's die ik beheerde bij het lokale energiebedrijf was een bedrijfsportfolio, dus ik moest zicht hebben op elk project en programma dat binnen het bedrijf liep,” zegt hij, “en op een gegeven moment waren het er 62. Je hebt dus een tool nodig die over al die zaken kan rapporteren en … mij grafieken en dashboards kan geven die ik kon gebruiken, niet alleen voor mezelf, maar ook voor de directie aan wie ik rapporteerde… [om] het naar een voldoende hoog niveau te brengen … zodat ze nuttige informatie krijgen, maar niet, je weet wel, een heleboel grafieken met 90 gegevenspunten erop waarvan ze zeggen: ‘Ik weet niet wat dit betekent.’

Hoban is het ermee eens: “Rapportage aan de directie is altijd erg moeilijk. Organisaties doen het ofwel niet, of mensen willen niet per se dat de directie dit detailniveau kent en het is erg moeilijk om een overzicht op hoog niveau te maken. Uitzoeken hoe je de technologiestack structureert, kan hierbij echt helpen en het bijhouden moet zo worden gedaan dat er aan iedereen over kan worden gerapporteerd.”