Een cultuur van verantwoordelijkheid is niet onderhandelbaar in AI-land
Verantwoordelijkheid: Echte verantwoordelijkheid is essentieel voor projectteams om AI-tools en -verbeteringen effectief te benutten.
Hiaten in eigenaarschap: Teams hebben vaak verborgen hiaten in eigenaarschap en verwarren het uitvoeren van taken met verantwoordelijkheid nemen voor resultaten.
Definities: Veel mensen begrijpen verantwoordelijkheid verkeerd; het gaat om verantwoordelijkheid nemen voor resultaten, niet alleen om het voltooien van taken.
AI-integratie: AI kan helpen een cultuur van verantwoordelijkheid te versterken, maar kan deze niet zelfstandig creëren.
Ze zeggen dat AI alleen kapotte processen zal versterken, en ik denk dat dat klopt.
Maar ik wil nog een stap verder gaan en zeggen dat de meeste projectteams zonder een cultuur van echte verantwoordelijkheid nooit het AI-ondersteunde SWAT-team zullen worden dat van hen wordt gevraagd.
En het frustrerende is dat de meeste teams DENKEN dat ze een cultuur van verantwoordelijkheid hebben. Maar als ik naar hun projecten kijk, zie ik enorme hiaten in eigenaarschap.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Meestal gaat het ongeveer zo: het afronden van taken wordt meer beloond dan kritisch denken, overdrachten voelen meer als een spelletje ‘hete aardappel’ dan als voetbal op topniveau, chaos wordt overal als normaal beschouwd en zodra de finish is bereikt, ontstaat er onmiddellijk geheugenverlies waardoor het trauma wordt uitgewist.
Vroeger was dat prima, maar wanneer je die hiaten combineert met een hoger tempo en meer druk, bestuur je plotseling een F1-auto zonder stuur en zonder remmen.
Laten we dus uitpakken wat er echt nodig is om je projectteams en projectleiders in het tijdperk van AI als een goed geoliede machine te laten functioneren.
Maak van je team strategische projectleiders
Onze door experts geleide training in projectmanagement helpt teams de overstap te maken van het opleveren van output naar het realiseren van resultaten.
De mist rond verantwoordelijkheid
De realiteit is dat hiaten in verantwoordelijkheid en eigenaarschap vaak sluipend en onzichtbaar zijn. Sterker nog, meestal worden ze verhuld door de manier waarop het team heeft geleerd te werken.
Soms worden ze verhuld doordat enkele teamleden achter gesloten deuren de rommelige probleemoplossing afhandelen in DM’s of zijgesprekken.
Soms worden ze verhuld door stille redders — senior leiders die discreet ingrijpen om een project weer op de rails te krijgen zonder de aandacht op zichzelf te vestigen.
Soms worden ze simpelweg verhuld door de euforie van het over de finish krijgen van een project, zelfs als het de hele weg een puinhoop was.
Soms worden ze verhuld door een cultuur van oneerlijkheid en opzichtig ‘je eigen achterste indekken’, zichtbaar in oneerlijke rapportages, retrospectieven van projecten die alleen voor de vorm worden gehouden en geen vervolg krijgen, en rooskleurige hervertellingen van het project tijdens beoordelingsgesprekken.
Maar de kern ervan is dat de meeste teams worden getraind om stappen in een proces uit te voeren, in plaats van de intuïtie en het beoordelingsvermogen te ontwikkelen om een resultaat te realiseren. Daardoor is het eigenlijk vrij zeldzaam om een team te vinden met een gedeelde definitie van verantwoordelijkheid en eigenaarschap.
De meeste teams worden getraind om stappen in een proces uit te voeren, in plaats van de intuïtie en het beoordelingsvermogen te ontwikkelen om een resultaat te realiseren.
De juiste definitie van verantwoordelijkheid (en 3 onjuiste definities)
Verantwoordelijkheid is een woord waarvan de meeste mensen denken dat ze het begrijpen, maar waarover maar weinig mensen daadwerkelijk dezelfde opvatting hebben.
Voor sommigen betekent verantwoordelijkheid dat je verantwoordelijk bent voor het afronden van een taak, en niets meer.
Voor sommigen betekent verantwoordelijkheid dat jij degene bent die de schuld krijgt als het misgaat, dus is het de beste strategie om klaar te staan om de schuld bij iemand anders te leggen.
Voor sommigen betekent verantwoordelijkheid dat het hele project op hun schouders rust, tot het punt waarop je alles zelf zou moeten kunnen doen als iemand zijn verantwoordelijkheid niet neemt.
Al deze definities bevatten een element van waarheid, maar uiteindelijk slagen ze er niet in de essentie van verantwoordelijkheid te vatten. Om dingen duidelijker te maken, voegen we daarom vaak het woord ‘eigenaarschap’ toe. Maar ook dat schiet vaak tekort.
Voor sommigen betekent eigenaarschap dat ze iets alleen moeten doen en niet om hulp kunnen vragen.
Voor anderen betekent eigenaarschap volledige dictatoriale controle over iets hebben en het voorrecht hebben om alle andere feedback en inbreng over de kwestie te negeren.
Voor anderen betekent eigenaarschap dan weer dat ze blijven zitten met de stukken die tussen wal en schip vallen.
En ook deze definities vangen opnieuw een stukje van de puzzel, maar zien nog steeds het geheel niet door zich op de details te richten.
Zo zie ik het: verantwoordelijkheid betekent dat je eigenaar bent van het resultaat, en eigenaarschap betekent dat je het grotere geheel begrijpt en bereid bent actie te ondernemen om dat resultaat te bereiken — zelfs als dat niet is wat er in de handleiding staat.
Laten we naar een voorbeeld kijken. Stel dat je marketingteam verantwoordelijk is voor het opzetten van een geautomatiseerde e-mailworkflow en dat jij uiteindelijk verantwoordelijk bent voor het genereren van leads voor een betalende sponsor.
Je zou er simpelweg van uit kunnen gaan dat het team weet wat het doet en hopen dat het iets perfects oplevert. Maar in plaats daarvan laat je het niet aan het toeval over. Je controleert of de volledige end-to-endflow werkt. Je stelt vragen waarvan je weet dat je leidinggevenden en je klant ze zullen stellen als er iets misgaat. Je controleert of de inhoud klopt en of de automatisering de e-mails op de juiste dag verstuurt. Je treft voorbereidingen om de juiste middelen beschikbaar te hebben voor correcties en last-minute aanpassingen als dat nodig is.
Je anticipeert op zo veel mogelijk invalshoeken en neemt zo veel mogelijk risico’s weg.
Want als er een probleem is met de e-mailworkflow, kun je je team de schuld geven zoveel je wilt, maar dan heb je nog steeds nagelaten alles te doen wat redelijkerwijs mogelijk was om het gewenste resultaat te behalen, doordat je belangrijke details over het hoofd hebt gezien.
En sterker nog: zelfs als je de KPI’s van je project hebt gehaald, zul je nog steeds ter verantwoording worden geroepen voor de fouten die onderweg zijn gemaakt.
Dat is voor mij verantwoordelijkheid. Dat is de mentaliteit en het gedrag die grondig en proactief genoeg zijn om snel vooruitgang te boeken, in plaats van reactief pas op de plaats te maken en de gelederen te sluiten wanneer er verrassingen optreden.
Dus hoe bouwen we een teamcultuur rond die definitie van verantwoordelijkheid?
Verantwoordelijkheid betekent dat je eigenaar bent van het resultaat, en eigenaarschap betekent dat je het grotere geheel begrijpt en bereid bent actie te ondernemen om dat resultaat te bereiken — zelfs als dat niet is wat er in de handleiding staat.
5 manieren om een cultuur van verantwoordelijkheid op te bouwen
Ik zou hier kunnen staan en je vertellen dat je een coach moet inhuren, een adviesbureau moet inschakelen of een groot bedrijfsuitje moet organiseren om een cultuur van verantwoordelijkheid te ontwikkelen. En dat kan voor jou het juiste antwoord zijn. Maar ik denk dat de basisingrediënten binnen het bereik van de meeste teams liggen.
Hier zijn 5 praktische manieren waarop leiders kunnen beginnen met het opbouwen van een cultuur van verantwoordelijkheid.
Een visie op het grotere geheel schetsen
Ik zie veel leiders tijdens briefings van teams verzanden in details. Enerzijds wordt er vaak van leiders verwacht dat ze de fijnere details kennen van de manier waarop hun plan de doelen bereikt. Dat begrijp ik. Maar anderzijds is het een uitstekende manier om de bredere context van een project uit het oog te verliezen.
Begin dus niet in de loopgraven met het uitdelen van taken, maar schets eerst hoe de toekomst eruitziet wanneer het project is afgerond, welke waarde het project toevoegt en waarom het belangrijk is voor de bedrijfsstrategie.
Eenvoud werkt beter. Welke toekomst maakt het project mogelijk en voor wie?
Ook helderheid is goud waard. Formuleer de boodschap zo bondig dat je die in een paar zinnen kunt overbrengen aan iedereen die onderweg aansluit. Laat mensen vervolgens vragen stellen die je naar de details leiden.
Het resultaat is een team dat zich achter een doel kan scharen, in plaats van oogkleppen op te zetten en zich alleen te richten op de taken waar hun naam aan verbonden is.
Begin niet in de loopgraven met het uitdelen van taken, maar schets eerst hoe de toekomst eruitziet wanneer het project is afgerond
Resultaten vieren, niet het afronden van taken
De visie van je project moet ook doorwerken in wat er binnen het project wordt beloond. Als je teams worden gestimuleerd om een taak op tijd af te ronden zonder te begrijpen wat die taak mogelijk maakt, ontstaat de valkuil dat uitvoering belangrijker wordt gevonden dan impact.
Vraag dus niet: “hoeveel tijd heb je nog nodig om dit af te ronden?” of “wat houdt je tegen?”, maar overweeg vragen als: “hoe kunnen we vanaf onze huidige positie op het speelveld toch dezelfde of een grotere impact bereiken?” of “is dit nog steeds het meest waardevolle wat we kunnen doen?”
En wanneer je overwinningen met het team viert, richt je dan op het belonen van impact en inzicht in het grotere geheel. Benoem bijvoorbeeld dat Anuj naast een e-mailenquête ook een LinkedIn-peiling heeft toegevoegd om rijkere inzichten in het publiek te verzamelen, of de gevallen waarin het team van Ralitsa het aantal ICP-aanmeldingen voor een live webinar heeft verhoogd door trends in ICP-verkeer te beoordelen en zo het beste moment om het te organiseren te bepalen.
Of plaats de erkenning op zijn minst in de context van de projectvisie. Wijs erop dat Sasha door de onderzoeksvragenlijst vroegtijdig af te ronden, 3 extra dagen voor klantinterviews heeft gecreëerd, waardoor de hoeveelheid inzichten effectief is verdrievoudigd.
Herinner hen eraan waar het allemaal voor dient. Anders zullen mensen gewoon taken uitvoeren en verdergaan met hun leven.
Eerlijkheid voorleven
Eerlijkheid is misschien wel de meest invloedrijke hoeksteen van teamcultuur. Maar hoewel veel leiders eerlijkheid van hun teams eisen, kiezen de meesten ervoor zelf niet volledig eerlijk te zijn. Ze hebben het gevoel dat dit zwakte toont of hun loopbaangroei beperkt. En misschien hebben ze gelijk. Hoe dan ook, leiders geven het voorbeeld en teams zullen dat voorbeeld volgen, zelfs als hun iets anders wordt verteld.
Dus als leiders moeten we de balans vinden tussen onze teams verantwoordelijk houden en onszelf verantwoordelijk houden. Dat betekent niet dat we onszelf moeten opofferen of alle klappen moeten opvangen. Het betekent ook niet dat we toneel moeten spelen en valse redenen moeten verzinnen om eruit te zien alsof we verantwoordelijkheid nemen voor iets waarvoor we geen verantwoordelijkheid hoeven te nemen.
Het is eerder een combinatie: het betekent dat je moeilijke vragen aan het team stelt en tegelijkertijd je eigen rol in het geheel erkent. En het gaat erom dit in het openbaar te doen — om een voorbeeld te geven van hoe eerlijkheid er in de praktijk uitziet en het team de kans te bieden die leiderschapsvaardigheden te leren.
Want wanneer eerlijkheid op leiderschapsniveau ontbreekt, gaan projecten meer over beeldvorming dan over de waarheid. En dat sijpelt door in oneerlijke statusupdates, oneerlijke projectevaluaties en oneerlijke functioneringsgesprekken.
En precies dat zal een team ervan weerhouden zijn volledige potentieel te bereiken.
Wanneer eerlijkheid op leiderschapsniveau ontbreekt, gaan projecten meer over beeldvorming dan over de waarheid.
Verantwoordelijkheid loskoppelen van schuld
Veel teams leggen een verband tussen verantwoordelijkheid en schuld. Je hoort het voortdurend: de verantwoordelijke persoon is degene bij wie je verhaal gaat halen wanneer het misgaat. Het probleem is dat niemand graag de schuld krijgt, wat op zijn beurt leidt tot weerstand tegen verantwoordelijkheid.
Ik zou willen stellen dat dit verband de grootste belemmering vormt voor het bereiken van psychologische veiligheid: als mensen er niet op kunnen vertrouwen dat ze niet voor de bus worden gegooid, zullen ze bussen volledig vermijden. En dat leidt tot een team dat niet bereid is de gashendel verder dan halverwege open te draaien.
Helaas weten veel leiders niet wat het verschil is tussen iemand verantwoordelijk houden en iemand de schuld geven. Er is de klassieke vraag “waarom heb je dit niet opgemerkt?” of “als je x niet had gedaan, waren we nu niet hier geweest”. Zelfs als je de toon beleefd houdt, worden zulke vragen nog steeds niet constructief.
De vraag naar verantwoordelijkheid is anders. Die klinkt meer als “neem me mee door de beslissingen die zijn genomen op basis van ons doel” of “waar is ons proces ontspoord?”, gevolgd door een oplossingsgerichte houding, zoals “hoe kunnen we ons beoogde resultaat nog steeds behalen?”
Schuld haalt mensen onderuit, maakt zaken persoonlijk en houdt mensen in het verleden gevangen. Verantwoordelijkheid kijkt vooruit en versterkt eigenaarschap.
Als mensen er niet op kunnen vertrouwen dat ze niet voor de bus worden gegooid, zullen ze bussen volledig vermijden.
Verder kijken dan functietitels
Clusters van platte teams zullen zegevieren in het tijdperk van AI. Niet omdat ze modern, wendbaar en vooruitstrevend zijn. Ze zullen winnen omdat snelheid niets geeft om hiërarchie en functietitels. Er is simpelweg geen tijd voor egostrijd wanneer het werk zich voortbeweegt met een vermenigvuldigingsfactor als AI.
Dit klinkt misschien contra-intuïtief in het licht van sterk verticale organisatiestructuren zoals het leger of het maken van Hollywoodfilms, maar dat zijn structuren die afhankelijk zijn van gecentraliseerde besluitvorming en niet geïnteresseerd zijn in het opbouwen van een cultuur van breed gedragen oordeelsvermogen, eigenaarschap en verantwoordelijkheid.
Maak in plaats daarvan rolverduidelijking helder, contextueel en specifiek voor je project. Zelfs als je geen RACI-matrix wilt opstellen, begin dan de taal van RACI te spreken om in kaart te brengen wie verantwoordelijk is of bevoegd is om een beslissing te nemen, tegenover wie alleen wordt geraadpleegd of geïnformeerd. Dat kan betekenen dat de ontwikkelaar op mediorniveau ergens verantwoordelijk voor is in plaats van een technisch directeur. Als je met succes een cultuur van verantwoordelijkheid en eigenaarschap hebt opgebouwd, zal dat waarschijnlijk prima zijn.
Er is simpelweg geen tijd voor ego-ruzies wanneer het werk in beweging wordt gezet door een vermenigvuldigende kracht als AI.
Waar AI kan helpen
AI-tools en technologie zullen je verantwoordingscultuur niet opbouwen. Dat wist je waarschijnlijk al. Maar ze kunnen wel een rol spelen in de manier waarop die cultuur wordt versterkt.
We hebben bijvoorbeeld een Navigator voor projectresultaten gebouwd die een interviewvorm gebruikt om tot de kern van het doel van het project te komen en zo briefings te creëren die op resultaten zijn gericht, niet op taken.
In dezelfde geest hebben leden van mijn community AI-agenten gecreëerd die optreden als coaches om bij te houden waarvoor iemand verantwoordelijk is en dienovereenkomstig suggesties te doen bij het beoordelen van werk in uitvoering.
We werken ook aan een coach voor statusupdates die teamleden helpt hun voortgang te kaderen binnen de context van het bredere project, zodat niet elke statusupdate “op schema” zegt totdat het “achter op schema” of “klaar” wordt.
De realiteit is dat dit geen technologie-intensieve onderneming is en dat de ondersteunende infrastructuur daarom niet complex hoeft te zijn. Waarschijnlijk hoef je geen gecentraliseerde eigendomskaart te bouwen die met alle tools binnen je organisatie integreert. Een kleine aansporing voor je al zeer getalenteerde team is misschien alles wat nodig is.
Je eerste stappen
Oké, misschien ben je er klaar voor om je cultuur van verantwoordelijkheid en eigenaarschap op te bouwen. Misschien ben je daar al jaren klaar voor. Waar moet je beginnen?
Ik zou beginnen met de eenvoudige (maar niet gemakkelijke) zaken — taal, leren en luchtigheid.
De taal die we gebruiken is zo belangrijk. Het is letterlijk de verbale uiting van onze teamcultuur. Let dus op waar jij en het team dingen zeggen als “gaan we op tijd kunnen opleveren?” en verschuif dat heel subtiel naar iets als “liggen onze activiteiten op koers om onze doelen te bereiken?”.
Maar natuurlijk is dat een langzaam proces zonder een vorm van formeel leren. Het hoeft geen retraite van drie dagen te zijn om de betekenis van verantwoordelijkheid te leren, maar je hebt wel een soort basismateriaal nodig om verwachtingen vast te stellen en te versterken. Misschien stel je samen met het team een werkafspraak of een bedrijfsmanifest op. Verzamel voorbeelden van mensen die goed gedrag in de praktijk brengen en spreek publiekelijk je waardering uit voor situaties die aan je criteria voldoen.
En dan is er nog luchtigheid. Ik heb luchtigheid toegevoegd omdat ik denk dat het het tegengif is voor het idee dat verantwoordelijkheid tegelijkertijd saai, intimiderend en angstaanjagend is. (Bovendien had ik nog een woord nodig dat met een ‘L’ begint.) De meesten van ons in de digitale sector werken niet in situaties van leven en dood, dus wat er voor ons op het spel staat, is efficiëntie, kameraadschap en kansen voor persoonlijke en professionele groei. Met andere woorden: ik denk dat het prima is om er plezier aan te beleven. Niemand heeft gezegd dat verantwoordelijkheid nemen betekent dat je een koelbloedige huurmoordenaar moet worden.
Wat denk jij?
Maar met dat alles ben ik benieuwd naar jouw mening. Heb je op een andere manier een cultuur van verantwoordelijkheid en eigenaarschap opgebouwd? Of waar loopt dit model vast? Laat het me weten in de reacties!
