Ik kon geen nee zeggen tegen belanghebbenden totdat ik dit ontdekte
Gedurende mijn tijd als ontwikkelaar en heb ik gemerkt dat ik experimenteerde met allerlei strategieën om de beslissingen van mijn 's te verdedigen en klanten ervan te overtuigen om met onze visie mee te gaan. Toen ik aan deze reis begon, leek het benutten van een betrouwbare methode hiervoor een beetje op zwarte magie. Ik ben een ambivert en deze taak leek beter geschikt voor iemand van het A-type, die vlot van de tongriem gesneden is. Na verloop van tijd heb ik beseft dat het gewoon tijd en zorgvuldige overweging vergt.
De aanpak die ik nu gebruik, levert positieve resultaten op. Om anderen die moeite te besparen, dacht ik dat ik de inzichten en ontdekkingen uit mijn experimenten over zou delen.
Laten we het eerst over twijfel hebben
Klanten en belanghebbenden willen steevast dat aan al hun verwachtingen wordt voldaan. Ze doen niet alleen een aanzienlijke financiële investering in het conceptbewijs, maar de namen van belanghebbenden staan ook op het spel. Voor veel belanghebbenden is de betrokkenheid persoonlijk – zij zien het opgeleverde als een maatstaf voor hun prestaties.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Wanneer niet aan de voorkeuren van een wordt voldaan, begint de twijfel door je hele heen de kop op te steken. En in de context van een spraakmakend kan deze twijfel de eerste stap zijn naar de ondergang van een verder gezonde relatie.
Twijfel kan elke positieve of gezonde relatie die je eerder met de belanghebbende hebt opgebouwd, om zeep helpen.
Merk op dat ik het woord “voorkeuren” gebruikte, niet “verwachtingen”. Waarom? Omdat voorkeuren subjectief zijn en hoewel gebruikers individueel subjectief zijn, zijn cijfers en gebruikersgegevens dat niet.
Laten we dus eens kijken naar een paar verschillende manieren om “nee” te zeggen tegen je en hem of haar mee te krijgen in de visie van je 's.
Experiment 1: Botte argumentatie
Waarschijnlijk is de meest rechttoe-rechtaan manier om nee te zeggen om… nou ja, gewoon nee te zeggen. Ik ken veel PM’s die zichzelf zien als één kant van een vijandig proces – de verdediger van hun en hun organisatie. Hun strategie is letterlijk om hard te spelen: nee zeggen en voet bij stuk houden.
Mijn ervaring is dat het resultaat over het algemeen niet positief is – ofwel is het een gewonnen slag in een oorlog tussen de en de PM die het hele duurt, ofwel is het een situatie waarin de PM een door intimidatie tot onderwerping brengt, met wrok en een gevoel van teleurstelling als gevolg.
Ik heb deze strategie geprobeerd en eerlijk gezegd is ze niets voor mij. Daarom probeerde ik een andere aanpak.
Experiment 2: Dogmatisme
Iets wat voor mij wel een beter effect had, was een meer dogmatische aanpak: trends en de meningen van uitgesproken opinieleiders gebruiken als “bewijs” dat het standpunt van mijn 's deugdelijk was. In plaats van de ideeën van klanten simpelweg af te wijzen, zouden we tijd investeren in het delen van enkele van de beschikbare teksten die pleitten voor de aanpak die wij aanbevalen.
Hierdoor kwamen we dichter bij besluitvorming op basis van bewijs, maar ons “bewijs” was nog niet breed genoeg toegepast om succes te kunnen meten. We hadden zelf ook nog niet de tijd gehad om de nieuwe methode echt te evalueren. En hoewel het me hielp om overtuigend te zijn, hielp het niet om het inzicht van onze in hun specifieke behoeften en uitdagingen op te bouwen. Sterker nog, vaak hield het hen buitengesloten.
Experiment 3: Datagestuurde besluitvorming
Wat uiteindelijk voor ons begon te werken als , was de focus verschuiven van het subjectieve naar het objectieve en meetbare. Door dit te doen, konden we weloverwogen beslissingen nemen die onze kon zien en begrijpen. Beslissingen nemen op basis van een gedeeld begrip hielp ons vervolgens teleurstelling door niet-overeenkomende verwachtingen te voorkomen.
Maar het deed nog iets anders: het wekte vertrouwen.
Door de discussie met onze klanten aan te gaan, de voortgang van samen met hen te evalueren en context te bieden over de prestaties van het team, openden we de deur naar het opbouwen van het vertrouwen van onze in het , evenals naar een gedeeld begrip van de probleemsituatie.
Onderweg maten we op passende momenten de voortgang ten opzichte van onze vaste beperkingen. We legden uit hoe het aanpassen van de flexibele beperkingen en vereisten invloed kan hebben op de functieset van het product en de algehele kwaliteit. We namen de op als onderdeel van het besluitvormende en deelden ons proces voor het bepalen van hun vereisten met de hoogste waarde vereisten.
Toegegeven, dit verliep aanvankelijk wat onhandig, maar het vertaalde zich al snel in een groter gevoel van controle en eigenaarschap over het . Het stelde hen ook in staat om aan andere belanghebbenden enkele waardevolle functies en eigenschappen uit te leggen die anders mogelijk onopgemerkt waren gebleven.
Dit is nu mijn voorkeursmethode om elk of dat geen waarde oplevert, van tafel te vegen. Natuurlijk raakt de soms gefixeerd op iets waarvan je weet dat het geen waarde zal opleveren. Het uitleggen van een objectief besluitvormingsproces helpt echter om vertrouwen op te bouwen en vaak hoef je geen nee te zeggen; zij nemen de beslissing zelf.
Zo doe je dat
Beslissingen nemen op basis van gegevens is een eenvoudig proces van 5 stappen.
Oké, de overstap naar gegevensgestuurde besluitvorming in onze projecten verliep niet vanzelf. Voor iedereen die bezig is met deze overgang, zou ik het volgende aanraden:
1. Bevorder een cultuur van gegevens en metingen binnen alle teams.
Ja, dat is een zwaar aangezette uitspraak, maar het kan beginnen met alleen de wens dat elk team een methodische aanpak en een op bewijs gebaseerde redenatie heeft voor het uitvoeren van werkzaamheden.
2. Begin klein: selecteer de gegevens die je kunt verzamelen en meet de duurzaamheid tijdens een project.
Je projecten zullen niet meteen een bigdata-engine voorzien zijn van machine learning. Gebruik een MVP-mentaliteit om een betekenisvol en levensvatbaar datakader op te bouwen.
3. Verken en benut onderzoeksrapporten en betrouwbare gegevensbronnen.
Secundaire bronnen, zoals onderzoeksrapporten, verslagen en open data, kunnen gebieden aanvullen waarvoor je geen eigen gegevens hebt.
4. Verwerk data in elk gesprek met je klant of projectsponsor.
Je moet ook een datacultuur opbouwen binnen je of . Benut elke gelegenheid om hun mentaliteit te sturen in de richting van datagestuurde beslissingen in plaats van subjectieve voorkeuren.
5. Sta open voor nieuwe inzichten. Testen en itereren.
Er bestaat geen wondermiddel. Wat goed werkt voor één werkt mogelijk helemaal niet bij andere projecten. Houd een draaiboek van je proces bij en blijf testen en itereren.
Waar je voor moet oppassen
Ik zou niet onvermeld willen laten dat het hebben van alle data niet betekent dat het vanaf dat moment vanzelf soepel verloopt. Hoewel je data misschien kunt gebruiken om vast te stellen wat een echt nodig heeft in plaats van wat die zegt te willen, kun je op weerstand stuiten als de data geen gunstig beeld van de klant geeft of tegen de oorspronkelijke visie ingaat, onbedoeld vijandigheid creëren of genegeerd worden.
Bij data en de manier waarop je die presenteert, moet je rekening houden met de menselijke component. Vanuit psychologisch oogpunt vereisen het delen van data en het voeren van dat gesprek nog steeds tact, gevoeligheid en professionaliteit.
Het is belangrijk om de informatie die je aan belanghebbenden verstrekt op de juiste manier te presenteren, zodat je vertrouwen opbouwt en een goede verstandhouding behoudt.
Een deel van de kunst is dat je de informatie zo presenteert dat ernaar geluisterd wordt en erover wordt nagedacht. Enkele elementen die daarbij een rol spelen zijn:
- Context: plan wanneer en waar je het gesprek voert. Sommige gegevens kun je beter vooraf één-op-één bespreken voordat je ze voor je team of het team van je klant ter sprake brengt.
- Woordkeuze: oefen met woorden die de data neutraal kaderen en vermijd woorden die als scherp of confronterend kunnen worden opgevat. Hier volgen enkele voorbeelden van wat ik bedoel:
- Zaken om te vermijden
- “De gegevens zeggen…”
- “Het is duidelijk dat…”
- “Iedereen kan vaststellen…”
- “Het is overduidelijk dat…”
- Zaken om te gebruiken
- “Het lijkt erop dat de gegevens suggereren…”
- “Op basis van de voorkeuren van gebruikers in de afgelopen 30 dagen… “
- “Ik vraag me af hoe gebruikers op deze functie zouden kunnen reageren”
- Toon: doe een sterke aanbeveling, maar probeer opties te bieden waarmee je invloedrijke belanghebbenden en sponsors de controle laat houden. Zorg er wel voor dat ze zich bewust zijn van de gevolgen van hun beslissingen!
Wat denk je?
Voor mij heeft het opnemen van de in het besluitvormingsteam en het delen van ons proces voor het bepalen van hun meest waardevolle vereisten hun gevoel van controle en eigenaarschap over het vergroot. Het delen van het idee van ontwerp op basis van intelligentie heeft ook geholpen het vertrouwen van mijn klanten in mijn op te bouwen, omdat ze weten dat ze methodisch te werk gaan in plaats van zomaar op een ingeving.
Maar nogmaals, dit is slechts mijn reis, waarvan ik misschien nog maar aan het begin sta. Wat denk je? Denk je dat deze tips nuttig of effectief voor jou kunnen zijn? Welk ander advies zou je geven aan digitale die datagestuurde besluitvorming met hun teams en klanten proberen te benutten? Laat het me weten in de reacties!
Hier is een lijst met hulpmiddelen om alles wat je beheert bij te houden, zodat je betere beslissingen kunt nemen: 10 beste desktopprojectmanagementsoftware
Wil je je vaardigheden op het gebied van stakeholdermanagement verbeteren? Bekijk dan deze toonaangevende cursussen voor stakeholdermanagement.
