Hoe ontwikkel je de volgende generatie top-projectmanagers

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Er is je dus gevraagd om het projectmanagementteam uit te breiden. Zoek gewoon een paar geweldige kandidaten. Iemand die je aardig vindt. Iemand zoals jij. Prima. Maar na weken cv's te hebben bekeken en bij sollicitatiegesprekken met kandidaten te hebben gezeten, kom je nog steeds niet verder. Je kunt ze óf niet betalen óf ze hebben gewoon niet genoeg ervaring.

En dan realiseer je je op een dag, terwijl je de vacature opnieuw leest, dat alle dingen die je zoekt je aan iemand doen denken. Ze doen je denken aan... Diego van de boekhouding? Als het vinden van bekwame projectmanagers voor je team voelt alsof je een naald in een hooiberg probeert te vinden, blijf dan luisteren. We gaan de persoonlijkheidskenmerken van een sterke projectmanager onderzoeken en bespreken wat je kunt doen als de persoon die je zoekt zich recht onder je neus bevindt en nog niet weet dat hij of zij projectmanager is.

Hoi allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden op te bouwen, zelfvertrouwen te krijgen en met elkaar verbonden te raken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Oké, vandaag praten we over de projectmanagers die nog niet weten dat ze projectmanager zijn en over hoe bedrijven deze mensen kunnen identificeren en ontwikkelen tot toppresteerders binnen hun projectpraktijk. Vandaag bij me is Barbara Kephart, mentor voor projectmanagement en ondernemer. Haar organisatie, Projects Pivot, kiest voor een praktische aanpak om organisaties te koppelen aan veelbelovend en onontdekt talent, zodat projectmanagementsterren ontstaan.

Barb, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons bent.

Barbara Kephart: Bedankt Galen, en bedankt dat je me hebt uitgenodigd voor de DPM-podcast.

Galen Low: Fijn dat je er bent. En voor onze luisteraars: Barb en ik hebben al veel met elkaar gesproken in de aanloop hiernaartoe. Sommige van die gesprekken duurden meerdere uren, maar die besparen we jullie; we geven jullie de beknopte versie.

Maar Barb, ik vind het geweldig dat je in de uitzending bent. Ik vind je verhaal echt interessant. Misschien kunnen we beginnen met een korte uitleg over Projects Pivot en over wie jullie team helpt?

Barbara Kephart: Projects Pivot is ontstaan omdat ik in het begin van mijn ondernemerschap gewoon projecten beheerde.

Ik was daar buiten bezig, nam projecten aan en werkte eraan voor mijn klanten. Na een tijdje zeiden mijn klanten: Hé, we willen dat je een kloon wordt. Kun je dat doen? En ik dacht: ik ben nu ondernemer, dus natuurlijk, ja, dat kan ik. En daarna dacht ik: o jee, hoe doe ik dat?

Dus ik begon contact op te nemen met mijn netwerk en realiseerde me dat ik een behoorlijk grote groep mensen kende die óf beginnende projectmanagers waren óf iets wat we projectcoördinatoren noemen: mensen die zich nog in de beginfase van projectmanagement bevinden en aan het leren zijn.

Ik ging naar hen toe en zei: Hé, ik heb een klant. Die heeft hulp nodig. Ik blijf erbij betrokken, maar ik heb je nodig voor dit onderdeel. En zij zeiden: natuurlijk. Ze sprongen erin en kregen het voor elkaar. Mijn klant was tevreden, dus ik dacht: weet je wat? Hier zit iets in. Omdat deze projecten steeds complexer worden, geef ik vaak complexe projecten leiding.

Naarmate projecten complexer worden, zijn er veel dingen die ik aan mensen kan overdragen, zodat zij die kunnen leren als nieuwe projectmanagers. Vervolgens werken ze aan steeds complexere projecten, precies wat we als projectmanagers graag doen. Degenen onder ons die van projectmanagement houden en er een beetje nerdy over zijn, houden van de uitdaging van complexe projecten.

Zo is het uiteindelijk ontstaan. Tegenwoordig koppel ik bedrijven aan projectcoördinatoren en projectmanagers. Ik ben ook uitgebreid naar analisten, zoals bedrijfsanalisten, data-analisten en systeemanalisten. Ik help hen hun processen op de lange termijn te verbeteren en hun projecten succesvol te beheren, ongeacht hoe vaak ze van richting veranderen.

Daarom noem ik mijn bedrijf Projects Pivot: zoals we weten veranderen projecten van richting. Wat ik vervolgens doe, is dat ik een projectcoördinator of analist plaats. En ik moet erbij zeggen dat ik niet altijd een projectcoördinator of analist binnen een bedrijf plaats. Vaak heeft een bedrijf al een heleboel ongelooflijk goede mensen die binnen de organisatie projecten beheren en die ook getraind en begeleid kunnen worden.

Dus óf ik plaats een projectcoördinator of analist binnen het bedrijf, óf ik gebruik wat er al aanwezig is en begeleid ik die mensen. Ik doe dat zelf of samen met enkele van mijn andere senior-projectmanagers. We begeleiden hen zodat de projecten beter aansluiten bij de behoeften van het bedrijf. Daarna doen we alle projectmanagementwerkzaamheden.

We brengen het werk dat nodig is in kaart, zetten al onze volgende stappen uiteen, werken in veel iteraties en zorgen er in essentie voor dat het werk wordt gedaan.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik vind het koppelingsmodel ook sterk, omdat mensen die zeggen dat ze een kloon van zichzelf nodig hebben meestal niet op die manier denken. Ze zeggen: ik heb tien jaar ervaring.

Ik heb twintig of vijfentwintig jaar ervaring. Ik moet iemand anders vinden met ook twintig of vijfentwintig jaar ervaring. Dat is mijn kloon. Maar wacht eens even, laat me kijken of ik iemand kan vinden die nog aan het begin van zijn of haar loopbaan als projectmanager staat, die een extra paar handen kan zijn en met wie ik kan samenwerken. Tijdens die samenwerking draag ik kennis over, help ik die persoon beslissingen te nemen, vooral wanneer een project van richting verandert, en krijgen we het werk gedaan.

Ik vind dat een geweldig model waar veel organisaties volgens mij niet vaak genoeg over nadenken. Er bestaat een soort rangorde: dit is een belangrijk project, dus Barb leidt het. En als je vraagt of iemand met minder ervaring het zou kunnen leiden, is het antwoord meestal: nee, ik weet niet of ik dat vertrouw. Ik denk dat ik iemand nodig heb die net zo ervaren is als Barb, want er staat veel op het spel.

Het is voor veel organisaties geen vanzelfsprekende beslissing om te zeggen: wat als we junior talent aannemen, hen begeleiden en ontwikkelen tot wat we nodig hebben? Dat kan een meer permanente oplossing worden, waar we het ook nog over zullen hebben. Maar hoe ontwikkel ik talent binnen mijn organisatie in plaats van het alleen te proberen te vinden en kant-en-klaar in te kopen? Dat vind ik een fascinerend idee.

Barbara Kephart: Juist. Ik noem het lagen van projectmanagement toevoegen, omdat veel mensen niet klaar zijn om in één keer een volledig nieuwe projectmanagementpraktijk op te zetten.

Veel klanten voor wie ik werk zijn groeiende bedrijven. Ze hebben veel projecten, of wat zij projecten noemen. Sommige daarvan zijn misschien geen volledige projecten. Andere zijn misschien volwaardige projecten waarvan ze geen idee hebben hoe groot het monster is waar ze tegenover staan, en ze weten eigenlijk niet wie wat doet.

Daarom noem ik het lagen van projectmanagement toevoegen. Ik wil niet alleen externe mensen binnenhalen. Ik wil eerst zien wat ze al hebben en daarop voortbouwen. Zo voeg je een laag toe. Je brengt een fundament aan en bouwt daarop voort: met een combinatie van mezelf, de mensen die ik train en begeleid, en de mensen die ik zelf train en begeleid.

En daarbij ben ik niet de enige in de seniorrol. We hebben ook andere projectmanagers in seniorfuncties die binnenkomen en eveneens training en begeleiding geven.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. En ik denk dat je ook de andere verschuiving hebt benoemd. Wat ik als die andere verschuiving zie, is dat je klanten eigenlijk overstappen naar projectmanagement, of op zijn minst klaar zijn voor die volgende laag. Ze weten dat ze iets nodig hebben en proberen hun projectpraktijk volwassener te maken, maar ze zijn nog niet klaar of hebben moeite om het juiste talent te vinden om dat mogelijk te maken.

Ik stel me voor—zeg het vooral als ik je woorden in de mond leg—dat ze zeggen: we zitten op een keerpunt in onze organisatie. Er gebeurt van alles. Misschien weten we niet eens dat we projecten hebben. Maar Barb, er gebeurt zoveel; we hebben gewoon iemand nodig die ons helpt alles samen te brengen, georganiseerd te houden en voor elkaar te krijgen.

En jij denkt dan: aha, misschien heb je die volgende laag van je projectmanagementpraktijk nodig, die eerlijk gezegd misschien wel de eerste laag van projectmanagement binnen jullie organisatie is.

Barbara Kephart: Dat is soms inderdaad zo. Klanten veranderen vaak van richting. Dat is kenmerkend voor een klant van Projects Pivot: zij veranderen zelf vaak van koers en hebben dus iemand nodig die dat net zo goed kan.

Daarom pleit ik niet voor de supertraditionele projectmanagementmethodologieën die werken voor zeer grote, gevestigde organisaties die al jarenlang hetzelfde soort werk doen. Bij bedrijven die vaak van richting veranderen, moet je iets praktischers en wendbaarders inzetten. Ik weet dat 'wendbaar' soms een overgebruikt woord is, maar ik bedoel dat we snel kunnen bewegen en van richting kunnen veranderen wanneer het bedrijf van richting verandert.

Galen Low: Alle koerswijzigingen. Dat waren zo ongeveer drie lagen koerswijzigingen, luisteraars. Graag gedaan. Ik stel me voor—we nemen dit op. Ik houd er niet altijd van om podcasts aan een tijdstip of datum te koppelen, maar we zitten nu in mei 2023.

De economie doet vreemde dingen. Er vinden overal ontslagen plaats in de technologiesector en daarbuiten. Ik weet dat veel mensen het moeilijk hebben: mensen die ontslagen zijn en mensen die een andere richting in hun loopbaan zoeken. Ze willen gewoon een beetje van koers veranderen.

En organisaties hebben het ook moeilijk. Ik kan me voorstellen dat ze geen massaontslagen willen uitvoeren, maar iedereen moet in deze huidige economie en met deze mate van onzekerheid de broekriem aanhalen. Ik vraag me af: wat is op dit moment, mei 2023, de belangrijkste uitdaging waarvoor klanten bij jou aankloppen?

Barbara Kephart: Het belangrijkste probleem dat ze bij mij neerleggen, is dat ze moeite hebben om projecten af te krijgen. En wat betekent 'af' eigenlijk? Misschien is het je opgevallen, maar ik heb niet gezegd dat projecten succesvol moeten worden afgerond. Succes heeft een andere betekenis, want aan een succesvol project zijn allerlei zaken verbonden. Het gaat niet alleen om wat er aan het einde gebeurt wanneer je de losse eindjes aan elkaar knoopt, klaar bent en doorgaat.

Wat gebeurt er na zes maanden, na een jaar, na vijf jaar? Als we alleen kijken naar projecten afronden en succes buiten beschouwing laten, merken ze dat er veel losse zaken rondzweven of dat één project plotseling in tien projecten verandert. Ze weten niet goed hoe dat is gebeurd.

Er is dus weinig zicht op wat er binnen projecten gebeurt. Dat is iets waarbij het senioronderdeel van Projects Pivot helpt. We proberen onze junior-projectmanagers naar die rol te laten doorgroeien. Als senioren kunnen we helpen met strategisch projectmanagement en begrijpen waar al die projecten zich bevinden, wie wat doet en hoe alles samenhangt.

Ons doel is dat iemand die we plaatsen of iemand uit de organisatie uiteindelijk naar dat niveau doorgroeit, zodat die persoon het werk na onze training zelfstandig kan voortzetten. Ten eerste zien bedrijven niet precies wat er binnen hun organisatie gebeurt en welke verschillende projecten er lopen. En met 'zij' bedoel ik meestal het management van het bedrijf.

Ze weten niet wie wat doet en zien ook veel dubbel werk. Ze kunnen bijvoorbeeld zien dat iets is afgerond en zeggen: geweldig, dat is klaar. En de week daarna horen ze dat iemand anders precies hetzelfde heeft afgerond. Dan zeggen ze: wacht even, vorige week vertelde iemand mij dat dit al was gedaan. Ik begrijp het niet.

Uiteindelijk blijkt dat de rechterhand niet met de linkerhand praat. Beide teams wisten niet dat ze hetzelfde deden. Wat ik in de huidige economie ook zie, is dat bedrijfsleiders worden meegezogen in de details van projecten, terwijl ze daar helemaal niet bij betrokken willen raken.

Ze hebben nu belangrijkere dingen te doen: hun bedrijf draaiende houden en bepalen welke richting het op moet. Ze willen hun projecten niet beheren. Zodra ze hebben besloten dat ze gedurende bijvoorbeeld een jaar iets specifieks of een bepaalde groep zaken gaan doen, willen ze niet in de details worden getrokken.

Ze willen statusupdates op hoofdlijnen ontvangen. Ze willen worden geïnformeerd wanneer iets niet werkt, of wanneer er een wijziging nodig is die door het hele team is beoordeeld, zodat zij alleen nog maar 'ja' of 'nee' hoeven te zeggen tegen die wijziging.

Daarom kunnen betrouwbare projectmanagementprofessionals binnen organisaties—opnieuw: door die lagen van projectmanagement toe te voegen—veel stress bij bedrijfsleiders wegnemen. Zij kunnen zich richten op waar ze goed in zijn: verkoop binnenhalen, het bedrijf de juiste richting op bewegen en de projecten laten plaatsvinden.

En daarmee komen we bij het woord succes. Wat betekent 'succes' eigenlijk? Dat moet het projectmanagementteam aan het begin van een project definiëren. In economieën zoals deze ontstaan veel problemen door het ontbreken van duidelijke eisenverzameling. Hebben we dit project nu echt nodig?

Of moeten we, gezien onze verkoop, personeelsbezetting of middelen, dit project misschien uitstellen tot volgend jaar en eerst afwachten wat er gebeurt? Daarom moeten we ook kijken naar de vereisten van projecten en naar hoe succes eruitziet.

Als we daar nu niet aan kunnen voldoen, moet het project misschien worden uitgesteld en kunnen we beter iets oppakken dat op dit moment meer voordeel oplevert voor ons bedrijf.

Galen Low: Ik vind de wisselwerking tussen snelheid en zichtbaarheid binnen projecten, en vervolgens prioritering, erg interessant. Wat ik zie, is dat veel organisaties moeite hebben om de snelheid bij te houden waarmee ze denken te moeten bewegen.

Daardoor hebben ze niet echt de capaciteit of de systemen om dat te doen. Intern praten ze niet met elkaar om te begrijpen wat er gebeurt en ze definiëren hun doelen niet, omdat ze zo snel bewegen. Het is bijna alsof we voortdurend bezig zijn met inhalen. Dat zorgt voor onzekerheid: heb ik zoveel dubbel werk in mijn organisatie dat ik moet bezuinigen?

Moet ik eigenlijk een formelere projectmanagementpraktijk opbouwen? Of, als dat niet de oplossing is, wat is dan de volgende stap daartussenin? Want op dit moment rennen we sneller dan onze schoenen aankunnen, weten we niet waar we naartoe gaan en hebben we hulp nodig.

Barbara Kephart: Precies. We moeten onthouden dat de leiders van deze bedrijven visionairs zijn. Hun taak is ideeën bedenken. Daarom hebben ze succesvolle bedrijven. Het is onze taak om hen te helpen de realiteit van die ideeën te begrijpen. Als ik zou tellen hoe vaak een bedrijfsleider heeft gezegd: ik heb een geweldig idee, laten we dit doen. Dan zeg ik: ja, en ik verzamel alle informatie en ben net zo enthousiast als zij.

Wanneer ik vervolgens mijn werk doe—alles terugbrengen tot de essentie en uitzoeken wat er werkelijk mogelijk is—komen we bij wat ik eerder noemde: eisen verzamelen, bepalen hoe dit mogelijk is en natuurlijk hoeveel het gaat kosten. Dan kunnen we het terugbrengen als een mooi, overzichtelijk pakket: ja, dit kan met een paar kleine wijzigingen.

Of: hier hebben we een probleem mee. We kunnen het doen, maar zo zal het eruitzien. Vervolgens kunnen we heen en weer bespreken of misschien een deel nu kan gebeuren, alles moet wachten of dit voordelig is en we iets anders moeten verschuiven.

We moeten onthouden dat dit is waar deze bedrijven goed in zijn. Het is onze taak ervoor te zorgen dat ze goed blijven in wat ze doen en niet iets door een bedrijf heen duwen dat een hoog risico op mislukking heeft. Veel projecten mislukken veel vaker dan mensen beseffen, en dat ontdekken ze pas wanneer het klaar is. Of zes maanden of een jaar later zeggen mensen: waarom hebben we dit ooit gedaan? Dit was een slecht idee.

Galen Low: Prioriteiten stellen, alles starten en niets willen stoppen, zelfs als het niet werkt. Ik zie het voortdurend. Ik vind dit geweldig, omdat het aansluit op wat je eerder zei: binnen je organisatie heb je senior-projectmanagers die gekoppeld kunnen worden aan een projectcoördinator.

Ik denk dat de oren van onze luisteraars daar spitsten, omdat ze dachten: dat gesprek over prioriteiten met bestuurders klinkt als iets voor een zeer ervaren projectmanager—and dat is het waarschijnlijk ook.

Maar zoals je eerder zei, is er ook veel werk in het organiseren, uitvoeren en afronden van projecten dat niet per se door die ene senior-projectmanager alleen gedaan hoeft te worden. Daar komt die samenwerking om de hoek kijken. Kun je uitleggen hoe dat eruitziet? Veel luisteraars leiden een organisatie, werken binnen een organisatie of hebben moeite om die ene alleskunner te vinden die elk project binnen de organisatie kan uitvoeren.

Ze kunnen die persoon niet vinden omdat die persoon een eenhoorn is. Tegelijk zijn er veel mensen die een baan als projectmanager of projectcoördinator proberen te krijgen en die deze wereld willen betreden, maar alleen vacatures zien waarin vijf jaar ervaring wordt gevraagd. Mensen met vier jaar ervaring of minder proberen nog steeds projectmanagementwerk te doen en kunnen dat ook, maar vinden misschien niet de juiste kansen. Kun je uitleggen hoe het proces werkt?

Stel dat een klant bij je komt met een uitdaging. Kun je een voorbeeld geven van hoe je de situatie beoordeelt, de juiste koppeling maakt en vervolgens het project uitvoert?

Barbara Kephart: Niet iedereen is klaar om eenhoorns binnen te halen, omdat er eerst een bepaald niveau van organisatorische processen en procedures binnen het bedrijf moet bestaan.

Dat is voor mij de eerste stap. Ik noem het projectmanagementgereedheid. Er moet iets aanwezig zijn, aan de operationele kant, aan de projectkant of bijvoorbeeld bij het inwerken van klanten. Het personeel moet weten dat er manieren zijn waarop we dingen moeten aanpakken.

Wanneer ik een organisatie binnenkom waar iedereen maar wat doet, is het veel moeilijker om mensen te laten begrijpen wat projectmanagement werkelijk is en hoe het de organisatie kan helpen. Meestal duurt dat dus even. Ik ga geen aantal bedrijfsjaren noemen, want het verschilt per klant.

Het hangt af van hoe snel ze groeien. Wanneer een bedrijf snel groeit, versnellen die ontwikkelingen vaak. Het is dus het beste als er al een bepaald niveau van organisatorische processen en procedures bestaat voordat we ons werk beginnen. Daarnaast moet het bedrijf ook daadwerkelijk groeien.

Er moeten veel ideeën en projecten in de pijplijn zitten. En de bedrijfsleiders moeten beseffen dat ze deze projecten niet langer zelf kunnen leiden. Dat is essentieel. Als ze denken dat ze het project zelf kunnen blijven leiden, ontstaat er een machtsstrijd.

De eenhoorn kan binnenkomen, maar wordt dan aan de ene kant tegengehouden door de directeur, die zegt: nee, alleen ik kan dit doen. Ik begrijp dat volledig, want ik ben zelf ondernemer. Het is moeilijk om iets waar je goed in bent uit handen te geven en erop te vertrouwen dat iemand anders het net zo goed zal doen.

Ook dat is dus een uitdaging. Ten eerste moeten de organisatorische processen en procedures aanwezig zijn, of in ieder geval een deel ervan, en moeten ze werken. Ze mogen nog worden aangepast, maar ze moeten werken. Daarnaast moet er veel gebeuren.

Het bedrijf moet groeien, met veel verschillende zaken die uit alle richtingen komen, terwijl men niet weet wat eerst moet gebeuren. En opnieuw moeten de leiders bereid zijn dingen over te dragen. Ze weten dat ze binnen het bedrijf andere dingen moeten doen.

Het eerste wat we doen, is proberen de juiste koppeling te maken. We zoeken naar de juiste match. Dat werkt niet altijd, maar ik verfijn mijn proces voortdurend om iemand binnen te halen, of die persoon nu intern is of van buiten komt.

Intern kan iemand zelf de hand opsteken en zeggen: hé, ik wil dit doen. Of een leider of iemand anders binnen de organisatie kan zeggen: wij denken dat jij dit kunt. Als niemand geschikt is, halen we iemand van buiten. Ik doorloop met die persoon een proces dat ik een situationele beoordeling van het beoordelingsvermogen noem.

Het klinkt als een test, dus ik moet er eigenlijk een nieuwe naam voor bedenken. Voor nu bespreek ik verschillende projectmanagementscenario's met de persoon die het grootste deel van het werk gaat doen en kijk ik hoe die persoon zou antwoorden. Er is geen goed of fout antwoord; ik beoordeel gewoon hoe iemand hiermee zou omgaan.

Het lijkt een beetje op wat we doen wanneer we een certificering voor projectmanagement behalen. Er zijn certificeringen die we na verloop van tijd behalen, nadat we lang in het vak hebben gewerkt. Het is losjes gebaseerd op hoe we dergelijke scenario's tijdens die examens beantwoorden. Ik heb er een eenvoudige, aangepaste versie van gemaakt voor mensen die zeggen: ik weet niet zeker of ik dit leuk vind.

Wanneer iemand bij vraag twee enthousiast wordt en zegt: hé, dit is leuk, dan weet ik dat ik mogelijk een goede toekomstige projectcoördinator, junior-projectmanager of analist voor me heb. Daarna bepalen we welke match mogelijk is tussen deze persoon en de mensen die al binnen het bedrijf werken. We kijken naar persoonlijkheid, vaardigheden en huidige vaardigheden, maar ook naar het vermogen om te leren.

Niet alleen wat iemand nu kan, is belangrijk, maar ook of die persoon vaardigheden kan aanleren die nog ontbreken. Daarna begint het leuke werk. Zodra is besloten dat iemand intern wordt opgeleid en begeleid, of dat we iemand van buiten halen, organiseren we een zogenaamde gordelsessie.

Ik noem het een gordelsessie omdat ik jaren geleden een klant had bij wie ik informatie uit zijn hoofd moest krijgen, maar hij wilde niet lang genoeg blijven zitten om die informatie te geven. Hij gaf steeds kleine stukjes. Hij was een fanatieke sporter en hield van joggen, hardlopen en allerlei activiteiten waarmee hij zichzelf bezig kon houden.

Uiteindelijk zei ik: luister, ik heb deze informatie van je nodig. Ik wil dat je ongeveer een uur blijft zitten en ik doe als het ware een gordel om je heen. Je mag ongeveer elke vijftien tot twintig minuten opstaan, maar de rest van de tijd moet je blijven zitten zodat ik de informatie kan krijgen.

Hij stemde toe. Letterlijk deed ik een sjaal om zijn middel en haalde ik de informatie uit hem. Elke vijftien of twintig minuten liet ik hem een paar rondjes door het gebouw rennen, waarna hij terugkwam. Zo is de term gordelsessie ontstaan.

We halen niet alleen een of twee leiders van het bedrijf erbij, maar iedereen die de meeste informatie in zijn hoofd heeft die we nodig hebben. Ook brengen we de nieuwe projectmanagementprofessional erbij, die denkt: waar ben ik aan begonnen? Samen brengen we de werkgebieden binnen het bedrijf in kaart.

Ik ben goed in vertalen. We vertalen die werkgebieden naar concrete projectmanagementacties. We nemen het zeer hoge niveau van alle projecten die binnen het bedrijf lopen—soms noemen we dat het portfolioniveau—en werken dat uit tot de kleinste taken.

Dat doen we in korte tijd, omdat we de bedrijfsleiders maar heel kort beschikbaar hebben. Buiten de momenten waarop we hen laten rondlopen om pauze te nemen, moeten we zoveel mogelijk informatie uit hen halen. Daarna kunnen zij weer hun bedrijf leiden.

Vervolgens nemen wij het over. Contracten beginnen meestal met ongeveer drie maanden, omdat dat een goede proefperiode is voor zowel de klant als de interne persoon om te bepalen of dit de juiste functie is, of voor de externe persoon om te ontdekken of de samenwerking goed werkt.

We begeleiden de projectcoördinator, projectmanager of analist met een van onze senior-projectmanagers. We introduceren ook een nieuw platform, Projects Practice, waarmee projectcoördinatoren en analisten kunnen oefenen zonder dat dit direct gevolgen heeft voor het bedrijf.

Zo krijgen ze ruimte voor nuttige oefening en fouten zonder het gevoel te hebben dat ze worden beoordeeld. Dat is hoe onze begeleidingsprogramma's werken. Elke week spreken we elkaar en bespreken we verschillende projectmanagementonderwerpen die rechtstreeks relevant zijn voor wat er binnen het bedrijf gebeurt.

Geen training is compleet zonder huiswerk. Elke week krijgen projectcoördinatoren en analisten een kleine hoeveelheid huiswerk die ook rechtstreeks verband houdt met wat er op dat moment binnen het bedrijf gebeurt.

Galen Low: Afgestemd op de organisatie. Dat vind ik goed. Er zijn zoveel dingen die ik hieraan waardeer. Ten eerste de gereedheidsbeoordeling. Niet iedereen is klaar om gas te geven op zijn projectmanagementpraktijk en te hopen dat alles goed gaat. Ik vind het sterk dat leiders een groot deel van de verantwoordelijkheid moeten loslaten als ze altijd heel betrokken zijn geweest.

Ik vind het ook goed dat je tijdens de gordelsessie senioren die midden in de uitvoering zitten dwingt om de informatie in hun hoofd daadwerkelijk te ordenen. Vaak denken ze: ik moet dit zelf doen, want ik weet alles. Dan nemen ze iemand aan en vertellen ze die persoon niets. Die persoon faalt en zij zeggen: zie je wel, het werkt niet.

Een gordelsessie zegt juist: nee, ik ga je dwingen de informatie in je hoofd te ordenen, want dat stelt iemand in staat succesvol te worden in het werk dat jij deed. En daardoor krijg jij ruimte om iets anders te doen.

Ik waardeer ook het leren op de werkvloer en hoe goed georganiseerd dat is. Uiteindelijk leren we allemaal op het werk. We maken fouten en leren daarvan, soms met potentieel schadelijke gevolgen voor onze loopbaan, zonder altijd een veilige plek te hebben om te oefenen. Maar het draait altijd om leren.

Waarom zou je dus geen onderdeel toevoegen dat niet alleen zegt: volg deze cursus, maar: volg deze cursus omdat die daadwerkelijk relevant is voor wat we in de organisatie proberen te bereiken? Dat is óók training. Die combinatie zorgt ervoor dat talent het echt gaat begrijpen.

Ik heb het keer op keer gezien. Ik zou niet zeggen altijd, maar mensen die op junior- of middenniveau binnenkomen en de kans krijgen om te blijven en te groeien, ontwikkelen niet alleen hun vaardigheden. Ze ontwikkelen ook begrip van het bedrijf. Als je iemand aanneemt die de meest ervaren senior-projectmanager is, de rockster die iedereen wilde hebben, en je betaalt die persoon een zeer hoog salaris, kan het zijn dat die persoon de organisatie gewoon niet begrijpt.

Die persoon kan geweldig zijn in het vak, maar misschien niet de basis hebben om de strategie, visie en missie van de organisatie daadwerkelijk uit te voeren.

Barbara Kephart: Ik zie vaak dat mensen vragen: ik wil een projectmanager aannemen, waar moet ik op letten? Of: kun je me helpen een vacature voor een projectmanager te schrijven? Dan zeg ik: ja, én.

Je moet echt begrijpen wat deze persoon gaat doen. En met alle respect voor ervaren projectmanagers—ik ben er zelf een—ervaren projectmanagers hebben soms de neiging om binnen te komen en te doen wat in andere organisaties goed voor hen heeft gewerkt, terwijl dat misschien niet werkt voor jouw organisatie.

Zorg er dus voor dat iemand die je binnenhaalt, ook wanneer je kiest voor een ervaren projectmanager, zich kan aanpassen. Dat kan een goede keuze zijn. Er zijn genoeg projectmanagementbedrijven die je kunnen helpen een ervaren projectmanager te vinden. Je kunt ook zelf naar zo iemand zoeken.

Stel tijdens het sollicitatiegesprek bijvoorbeeld de vraag: ga je precies dezelfde projectmanagementmethoden gebruiken als bij al je vorige werkgevers? Als het antwoord ja is, moet je misschien verder doorvragen.

Standaardprojectmanagementpraktijken werken wel degelijk, maar ze moeten per organisatie worden aangepast. Je kunt ze niet zomaar kopiëren. Er zijn veel mensen die zeggen dat ze goede projectmanagers zijn, maar die steeds hetzelfde type project hebben beheerd.

Als ik steeds hetzelfde type project beheer, word ik daar natuurlijk heel goed in. Maar ik raak waarschijnlijk verveeld wanneer ik steeds hetzelfde type project moet leiden. De mensen die ik binnen mijn bedrijf haal, zijn mensen die ik herken als mensen die goede projectmanagers kunnen worden.

We willen uitgedaagd worden. We willen verschillende projecten krijgen. We willen een rommelig project krijgen met de opdracht: maak dit tegen volgende week op orde. Die uitdaging vinden we geweldig. Mensen zeiden vroeger tegen mij dat ik per parachute binnenkwam om rommelige projecten te herstellen. Dat doe ik inderdaad, en dat leer ik anderen ook.

Wees dus voorzichtig wanneer iemand zegt: ik ben heel goed in projectmanagement, want ik volg alle technieken die ik heb geleerd en ik heb dit soort projecten heel vaak goed beheerd.

Die mensen kunnen heel goed zijn wanneer je ze hetzelfde soort project geeft. Maar als je ze de ene dag een technologieproject geeft en de volgende dag vraagt een compleet nieuw boekhoudsysteem op te zetten, kunnen ze moeite hebben om die omschakeling te maken.

Galen Low: Dat is volkomen terecht en zeker een van de voordelen van het vak: je kunt jezelf in allerlei soorten projecten vastbijten en, zoals je zegt, per parachute binnenkomen.

Dat is spannend. En terugkomend op wat je eerder zei: soms zoek je gewoon naar de passie die in iemands ogen verschijnt wanneer die persoon denkt: problemen oplossen? Projectmanagement? Misschien vind ik dit wel leuk. Dat vind ik geweldig.

Ik wilde de andere kant verder uitdiepen. Veel organisaties zeggen: ik heb een projectmanager nodig. Barb, help, ik moet een vacature plaatsen. Ik zet iets op LinkedIn of Indeed en zoek een ervaren projectmanager die deze vragen kan beantwoorden. Maar je zei ook dat er soms mensen intern zijn die hun hand opsteken, die vrijwillig worden aangewezen of die door iemand worden herkend als geschikt.

Hun functietitel is geen projectmanager, maar iemand ziet dat ze dit goed zouden kunnen. Kun je dat proces uitleggen, ook voor luisteraars die op het punt staan een vacature te plaatsen en misschien eerst intern moeten kijken?

Waar let je op, hoe werkt het proces en is het dezelfde beoordeling? Wat betekent het voor een organisatie wanneer iemand van richting verandert en projectmanagement uitprobeert?

Barbara Kephart: Wanneer ik voor het eerst met een klant praat, probeer ik vast te stellen wie er al is, wie met projecten te maken heeft en wie niet.

Ik stel ook veel vragen. Een goede projectmanager stelt veel verschillende vragen. Meestal ontdek ik dat een of twee mensen al projecten binnen de organisatie beheren. Soms zeggen die mensen: nee, het gaat goed met mij.

Ik houd van mijn rol en van mijn werk en heb eigenlijk geen behoefte aan verandering. Ze kunnen ook zeggen: ik weet dat ik een goede projectmanager zou kunnen zijn, maar ik voel me prettig waar ik zit. Dat moeten we respecteren. Er kan een reden zijn waarom ze tevreden zijn met hun huidige rol. Misschien speelt er privé iets waardoor ze op dit moment een comfortabele functie willen en niet uitgedaagd willen worden.

Dat betekent niet dat ze in de toekomst niet uitgedaagd willen worden. Maar vaker zijn er mensen die wachten op een kans om te laten zien wat ze kunnen. En wanneer ze dat doen, maakt het bedrijf enorme stappen, omdat iemand naar een andere rol is doorgegroeid en allerlei ideeën heeft.

Ik weet dat omdat ik zelf zo iemand was. Ik zat gewoon te kijken naar alles wat er gebeurde. Toen ik werknemer was, dacht ik voortdurend: dat kan beter, dat kan beter, dat kan beter. En ik wist niet eens wat projectmanagement was.

Op dat moment werkte ik al twintig jaar in de gezondheidszorg, in medische beeldvorming. Daarna ging ik naar de IT-afdeling, waar ik werd opgeleid tot systeemanalist. Als systeemanalist realiseerde ik me niet dat ik al die tijd projecten beheerde. Waarschijnlijk doe ik dat al mijn hele leven.

Dat is een heel ander gesprek, maar ik beheerde onderdelen van een groot elektronisch medisch systeem. Ik zag ook voortdurend ruimte voor verbetering. Dat is precies waar je bij een projectmanager naar zoekt. We denken altijd vijf of zes stappen vooruit, en naarmate we seniorer worden soms wel tien stappen.

Op een dag kwam iemand naar mijn bureau en vroeg: weet je wat projectmanagement is? Ik zei nee. Die persoon zei: je doet het al. We hebben nu een functie waarop je kunt solliciteren. De helft van je dag blijf je systeemanalist en bouw je aan het systeem, maar de andere helft besteed je aan projectmanagement.

Ik belde het Project Management Institute, omdat ik geen idee had wat dit was. Een vriendelijke medewerker beantwoordde al mijn vragen. Ik hing op en zei: ik ga op die functie solliciteren. Zo ben ik officieel projectmanager geworden.

Maar alles wat ik deed, zowel op mijn werk als privé, had me hier al naartoe geleid. Terug naar de kleine goudklompjes binnen een bedrijf: mensen die rustig zitten te kijken en wachten. Soms herken je ze al, omdat ze tijdens vergaderingen vragen: wat als we dit proberen? Of: wat als we dat doen?

Het zijn misschien de mensen die je processen en procedures uitwerken zonder te weten dat ze aan projectmanagement doen. Als je hen de kans geeft om te schitteren, zullen ze dat doen. Je wilt zulke mensen ook niet kwijtraken. Ze kunnen zelf ontdekken dat ze binnen jouw bedrijf niet de kans krijgen om uitgedaagd te worden en door te groeien.

Als ze die mogelijkheid elders wel krijgen, vertrekken ze. Goede projectmanagers vergroten de omvang van de projecten die ze beheren door meer complexiteit aan te kunnen, met meer mensen, meer resultaten, grotere budgetten en alles wat bij projectmanagement hoort.

Als deze mensen die mogelijkheden niet binnen jouw bedrijf krijgen, vertrekken ze. Dan verlies je niet alleen wat ze nu doen, maar ook wat ze binnen jouw organisatie hadden kunnen worden.

Galen Low: Dat vind ik goed. Het is ook een manier om mensen te behouden: waarde herkennen, vasthouden en misschien tegelijk een projectmanagementprobleem binnen je organisatie oplossen.

Kijk dus intern voordat je op zoek gaat naar een rockster-eenhoorn onder de projectmanagers. Dat kan nog steeds een goede keuze zijn, maar misschien heb je zo iemand al in huis.

Barbara Kephart: Dat kan inderdaad. Veel klanten zeggen ook dat het mensen uit dezelfde afdeling moeten zijn die samenkomen om die lagen van projectmanagement op te bouwen, of dat het mensen op een bepaald niveau in de organisatiestructuur moeten zijn.

Dat klopt niet. Ik heb geweldige ervaringen met groepen met allerlei opleidings- en ervaringsniveaus, van promovendi die met administratieve medewerkers samenwerken aan projectmanagement. In al onze banen zitten onderdelen van projectmanagement.

Wanneer je de mensen samenbrengt die het meest gefascineerd zijn door de details van projectmanagement, kunnen dat zowel promovendi als nieuwe executive assistants zijn. Als iedereen dezelfde taal spreekt en ervoor zorgt dat dingen binnen het bedrijf worden gedaan, kan dat prachtig werken.

Galen Low: Ik vind het idee om mensen de kans te geven te schitteren geweldig. Zonder het te politiek te maken: op dit moment vindt er veel menselijke migratie plaats.

Veel nieuwkomers zijn zeer getalenteerd en deskundig, maar hebben moeite om een kans te vinden. Ze beschikken misschien niet over de ervaring die vaak wordt gevraagd, zoals vijf jaar ervaring met een bepaald type elektronisch-medisch-dossierproject in Noord-Amerika.

Maar het kunnen ook onontdekte sterren zijn. Dit model ondersteunt dat volgens mij: Barb of een van haar senior-projectmanagers blijft aanwezig om strategische beslissingen te helpen nemen, terwijl iemand wordt binnengehaald die goed past en in die rol kan groeien.

Haal je aan de externe kant ook onontdekte projectmanagers binnen in je talentpool, zodat je kunt zeggen: jij zou heel goed gekoppeld kunnen worden aan deze organisatie. Ik ondersteun je en voer dat gesprek met de organisatie. Als ze alleen je cv zouden bekijken en je op gesprek zouden uitnodigen, zouden ze je misschien nooit aannemen, maar ik kan ervoor zorgen dat het werkt. Is dat onderdeel van wat je doet?

Barbara Kephart: Ja, dat doe ik. Ik help mensen die van buiten komen ook hun cv te verbeteren, zodat hun projectmanagementervaring zichtbaar wordt. Ze begrijpen niet altijd dat ze al aan projectmanagement hebben gedaan.

Cv's laten bovendien niet altijd zien wat iemand op het gebied van projectmanagement kan. Voor mensen die via Indeed, LinkedIn of een ander platform een senior-projectmanager zoeken, is het belangrijk te weten dat een cv niet altijd de werkelijke projectmanagementvaardigheden weerspiegelt.

Ik merk dat nieuwkomers in Canada en de Verenigde Staten vaak hoogopgeleid zijn in een ander vakgebied. Sommigen zijn arts, anderen apotheker. Sommigen hebben meerdere masterdiploma's of doctoraten, maar kunnen hier geen baan krijgen omdat hun diploma's niet worden erkend of omdat ze niets binnen hun eigen vakgebied kunnen vinden.

Het feit dat ze hier zijn gekomen, laat al zien dat ze bijzonder georganiseerd moeten zijn. Ze hebben een ingewikkeld proces doorlopen en zich hier weten te vestigen. Veel van deze mensen komen bij mij terecht en worden op de lange termijn uitstekende projectcoördinatoren en projectmanagers.

Ze hoeven niet exact over de inhoudelijke expertise van het bedrijf te beschikken. Ze groeien in deze rollen en zijn scherp, gemotiveerd en bereid om te leren. Ze brengen een schat aan ervaring en opleiding uit hun thuisland mee die wij hier niet altijd hebben.

Mensen moeten de waarde van deze nieuwkomers begrijpen en zien hoeveel zij aan het succes van een bedrijf kunnen bijdragen. Veel van de mensen die ik plaats zijn nieuwkomers, maar ook veel mensen veranderen van loopbaan.

Sommigen zeggen: deze baan werkt niet meer voor mij. Anderen zijn nieuwkomers die hun land hebben verlaten en zeggen: ik wil eigenlijk niet meer het werk doen dat ik vroeger deed. Er zijn dus twee kanten: nieuwkomers en mensen die bewust van loopbaan willen veranderen.

Ik kan hen helpen bepalen of een langdurige loopbaan als projectmanager werkelijk bij hen past. Een andere groep bestaat uit mensen die, zoals ik het noem, projecten naast hun gewone werk doen. Dat zijn vaak hoogopgeleide en meer senior medewerkers.

Ze krijgen steeds projecten toegewezen, maar willen die eigenlijk niet doen omdat ze hun werk in bijvoorbeeld regelgeving of waterbeheer geweldig vinden. Toch moeten ze ook projecten beheren. Deze mensen hebben hulp nodig omdat ze goed werk willen leveren, maar de projectonderdelen zo snel en efficiënt mogelijk willen afhandelen om terug te kunnen naar hun eigenlijke functie.

Wanneer we lagen van projectmanagement toevoegen, kan dat een combinatie zijn van alle drie de groepen: de senior medewerker die projecten naast het gewone werk beheert, de nieuwkomer die een geweldige kans krijgt en de executive assistant die een nieuwe loopbaan wil beginnen.

Galen Low: Wat de moeilijke kanten betreft: er lijken veel voorwaarden te moeten samenkomen voordat dit werkt, en er is risico. Wat kan er misgaan met dit model en hoe weet je wanneer het niet werkt?

Barbara Kephart: Nadat we het hele proces en de proefperiode hebben doorlopen, gebeurt er aan het einde van de proefperiode van drie maanden het volgende. Als het iemand is die ik van buiten heb gehaald, kan de klant ervoor kiezen de persoon langer aan te houden om te zien of het werkt. Misschien is de klant nog niet klaar om die persoon in dienst te nemen. We verlengen het contract of de klant zegt: ja, ik wil deze persoon.

Soms werkt iemand gedurende die drie maanden niet goed. Meestal zien ik of mijn senior-projectmanagers al in de eerste paar weken de gele waarschuwingssignalen. Een goede projectmanager herkent signalen wanneer ze nog geel zijn, niet pas wanneer ze rood zijn.

Een geel signaal is bijvoorbeeld dat iemand verwacht dat de organisatie voortdurend aanwijzingen geeft. Dat is geen goede eigenschap voor een projectmanager. Een goede projectmanager moet zelfstandig kunnen starten, informatie kunnen vinden, vragen kunnen stellen en de juiste vragen kunnen stellen.

Dat is het eerste probleem dat ik zie: iemand wacht op instructies. Dan zeg ik: wacht even, je kunt niet verwachten dat anderen je alles aanreiken. Je moet zelf informatie zoeken en uitzoeken wat de problemen zijn. We kunnen daarbij helpen door begeleiding, maar als iemand dat niet kan, is dat een geel signaal.

Een ander geel signaal is iemand die aan de oppervlakte van projecten wil blijven. Die persoon wil niet echt in de details duiken. Hij of zij denkt een goede projectmanager te worden, maar heeft weinig belangstelling voor de details.

Dan moedig ik die persoon aan om misschien eerder voor verkoop of een ander type werk te kiezen waarbij je iets afrondt en doorgaat. Wij, als toegewijde projectmanagers, houden juist van details. Hoe meer details, hoe beter.

Na twee of drie weken, wanneer we geen resultaten zien—want alles draait om resultaten—bespreek ik met de bedrijfsleiders wat zij bij deze persoon waarnemen. Als iemand niet geschikt blijkt, moeten we die persoon terugtrekken en onmiddellijk vervangen door iemand anders.

Dat gebeurt niet vaak, maar het gebeurt wel. We proberen manieren te vinden om de persoon alsnog op weg te helpen, binnen projectmanagement of in een ander soort functie die beter past. We willen iemand niet zomaar laten vallen.

We bespreken wat er is gebeurd, wat beter had gekund en hoe zowel wij als de klant het proces hadden kunnen verbeteren. Dat noemen we in projectmanagement een evaluatie na afloop of een retrospectieve analyse. Zo proberen we iemand een nieuwe kans te geven, in een andere functie of in een ander werkgebied dat beter past.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik houd van het idee van een evaluatie na plaatsing. Het kenmerk dat je in eerste instantie aantrekt, is immers iemand die bereid is te leren.

Heb je ooit een klant ontslagen omdat diens gereedheid veranderde?

Barbara Kephart: Ik heb nog nooit een klant ontslagen, maar ik heb wel gevraagd om even te stoppen en het tempo te verlagen. Ik heb klanten gehad met wie we dat gezamenlijk hebben besloten. Ze zeggen dan: er gebeurt te veel en het is moeilijk om vaste processen in te voeren, omdat er nog geen organisatorische basisstructuur is.

De juiste rollen en verantwoordelijkheden zijn nog niet goed vastgesteld. Operationeel zijn ze nog niet klaar. Ik werk samen met een partnerbedrijf dat operationele mensen kan leveren. Ik kan hen vragen met de klant te praten om het operationele team beter op te bouwen.

Soms vertragen we dus, maar blijven we wel betrokken. We kunnen kleinere trainingen of workshops blijven geven om mensen betrokken te houden. We willen medewerkers niet ontmoedigen die denken dat al die goede projectmanagementpraktijken eraan komen, om daarna niets meer te horen. Later kunnen we weer opschalen.

Ik heb klanten gehad die na verloop van tijd terugkwamen en zeiden: nu zijn we klaar voor een ander niveau. Of er veranderen medewerkers. Misschien was iemand goed opgeleid, maar verhuisde die persoon naar de andere kant van de wereld. Dan komt er nieuw personeel en kunnen we het proces herhalen en hen snel op niveau brengen.

Het belangrijkste is dat wat we vanuit Projects Pivot binnen een bedrijf invoeren, bedoeld is om lang mee te gaan. Het mag niet verdwijnen zodra wij weg zijn of de oorspronkelijke projectmensen vertrekken. Het moet duurzaam zijn.

Daarom komen klanten terug: de processen werken nog, maar moeten worden aangepast. Projectmanagement draait om iteratie en voortdurend kleine verbeteringen doorvoeren. Ik heb gelukkig nog nooit een klant hoeven ontslaan, maar soms moeten we wel vertragen vanwege wat er binnen het bedrijf speelt.

Galen Low: Dat is redelijk. Ik houd van het idee van een transformatiepartner die in iteraties werkt, met verschillende lagen van volwassenheid in projectmanagement.

Laatste vraag. Stel dat iemand denkt dat er misschien een 'onontdekte projectmanager' binnen de organisatie zit, of dat iemand zichzelf daarin herkent en een volgende stap wil zetten. Welk advies heb je?

Barbara Kephart: Mijn eerste advies is altijd: meld je vrijwillig aan als projectmanager. Dat hoeft niet letterlijk zo te heten. Zoek dus niet op Google naar een vrijwilligersfunctie als projectmanager. Doe vrijwilligerswerk waarbij je een project uitvoert.

Een project heeft een uniek resultaat, is tijdelijk en heeft een duidelijk begin en einde. Zoek iets met die kenmerken om te ontdekken of het iets voor je is. Als je in de details duikt en denkt: bah, ik haat details, dan moet je misschien heroverwegen of je projectmanager wilt worden.

Maar als je in de details duikt en meer wilt, en de vrijwilligersorganisatie je steeds meer werk geeft en zegt: we zijn blij met je, hier komt nog meer, dan ben je waarschijnlijk geschikt als projectmanager.

Dat levert twee voordelen op. Je doet steeds meer ervaring op en je kunt die ervaring op je cv zetten. Je kunt het onder vrijwilligerswerk vermelden en aantonen dat je ervaring hebt met het beheren van projecten. Je werd misschien niet betaald, maar het is nog steeds ervaring en dat telt.

Kijk ook naar de eigenschappen die projectmanagers hebben. We zijn nieuwsgierig. We stellen veel vragen en willen dingen onderzoeken. Ik wist bijvoorbeeld dat ik projectmanager wilde worden toen ik op mijn veertiende een reanimatiecursus volgde.

Tijdens de pauze wilde ik weten hoe de oefenpop werkte. Ik haalde de pop uit elkaar en wilde begrijpen hoe de lucht erin kwam en er weer uitging. Mijn vriendin dacht: Barb, ik kan niet geloven dat je tijdens de pauze de oefenpop uit elkaar haalt.

Dat was een moment waarop ik besefte hoe nieuwsgierig ik was naar de werking van iets. Zij is schrijfster geworden en geeft niet om de manier waarop oefenpoppen uit elkaar worden gehaald. Zij houdt van schrijven.

Je wilt dingen begrijpen en weten hoe je ze kunt herstellen. Projectmanagers raken ook verveeld wanneer ze steeds hetzelfde doen. We willen uitgedaagd worden, steeds meer. We kunnen goed luisteren, vooral actief luisteren: ons volledig richten op wat iemand zegt, het kunnen herhalen en vertalen naar actiepunten.

We hoeven bovendien niet te horen wat we daarna moeten doen. Dat zijn de vaardigheden die je moet bekijken wanneer je wilt weten of iemand een goede projectmanager kan worden. Zulke mensen hebben waarschijnlijk hun hele leven al projecten beheerd.

Als je iemand voordraagt, kan het zijn dat die persoon jou al zijn of haar hele leven heeft gemanaged. Let dus op deze eigenschappen. Mijn belangrijkste advies, naast vrijwilligerswerk, is: praat met een projectmanager. Praat met een ervaren projectmanager.

Ik pakte de telefoon en belde het Project Management Institute. Een vriendelijke medewerker beantwoordde rustig al mijn vragen. Mijn belangrijkste vraag was: wat gebeurt er wanneer een project klaar is? Als ik projectmanager word, wat gebeurt er dan?

De medewerker zei: dan krijg je een nieuw project. Ik dacht: dat is een goed antwoord. Praat dus met iemand die ervaring heeft als projectmanager en neem een lijst met vragen mee. Dat is de beste manier om te ontdekken of dit iets voor jou is.

Galen Low: Het werkt ook andersom voor organisaties die zulke mensen zoeken. Je hoeft alleen een reanimatietraining te organiseren en te kijken wie tijdens de lunch de oefenpop uit elkaar haalt.

Barbara Kephart: Precies.

Galen Low: Daar heb je het. Barb, heel erg bedankt voor je inzichten vandaag en voor al je verhalen. Ik weet zeker dat onze luisteraars dit nuttig vonden. Als mensen meer over jou en Projects Pivot willen weten, waar kunnen ze dan terecht?

Barbara Kephart: Ze kunnen naar projectspivot.com gaan.

Galen Low: Goed, mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, sluit je dan aan bij onze collectieve community!

Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je vandaag hebt genoten van wat je hoorde, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.